周 園，楊 溢

(吉林財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，吉林 長(zhǎng)春 130117)

一、戰(zhàn)略成本管理與權(quán)變理論

戰(zhàn)略成本管理理論產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代，于20世紀(jì)90年代得到快速發(fā)展。最初由英國(guó)學(xué)者肯尼斯·西蒙茲(Kenneth Simmonds)提出。之后，美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特將價(jià)值鏈理論與之結(jié)合，將價(jià)值鏈分析運(yùn)用于戰(zhàn)略成本管理。1995年，歐洲克蘭菲爾德工商管理學(xué)院提出將戰(zhàn)略成本管理運(yùn)用于戰(zhàn)略定位的方案選擇上。1998年，英國(guó)教授羅賓·庫(kù)珀(Robin Gooperand)將作業(yè)成本制度與戰(zhàn)略成本管理相結(jié)合，從而戰(zhàn)略成本管理形成了一個(gè)較為完備的理論體系。[1]

戰(zhàn)略成本管理的核心是從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，利用成本信息，對(duì)企業(yè)成本的形成與控制進(jìn)行分析和管理，以使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[2]?？四Ｊ綄?zhàn)略成本管理工具分為戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析。[3]戰(zhàn)略成本管理是一個(gè)完備和嚴(yán)密的成本管理體系，戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析三者密切相關(guān)。首先，戰(zhàn)略定位分析是價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析的起點(diǎn)。只有進(jìn)行正確的戰(zhàn)略定位，企業(yè)才能合理規(guī)劃和組織價(jià)值鏈，集中優(yōu)勢(shì)資源于價(jià)值增值的節(jié)點(diǎn)，消除非增值作業(yè)，嚴(yán)格控制成本。戰(zhàn)略定位分析也是整個(gè)戰(zhàn)略成本管理的核心，是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。如果企業(yè)的戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤，隨之采取的任何方法都會(huì)偏離方向，無法在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。其次，成本動(dòng)因分析融會(huì)于價(jià)值鏈分析中。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析是按產(chǎn)品價(jià)值形成的過程，對(duì)每一價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中的增值作業(yè)和非增值作業(yè)進(jìn)行分析，其目的是最大限度地增加價(jià)值和降低成本，而成本動(dòng)因分析可以幫助企業(yè)找出資源和作業(yè)耗費(fèi)的原因，從日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和規(guī)模結(jié)構(gòu)上對(duì)成本進(jìn)行控制。最后，成本動(dòng)因分析并不悖于價(jià)值鏈分析。

成本動(dòng)因分析也支持價(jià)值增加，并不是一味地謀求成本的降低，它們共同服務(wù)于戰(zhàn)略成本管理的核心目標(biāo)——使企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，當(dāng)價(jià)值鏈上的某一活動(dòng)可以帶來產(chǎn)品價(jià)值的大幅增加、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的顧客價(jià)值時(shí)，企業(yè)可以將優(yōu)勢(shì)資源集中于這一活動(dòng)。

制度理論和權(quán)變理論是對(duì)管理會(huì)計(jì)影響較為深刻的兩個(gè)理論學(xué)派。權(quán)變理論產(chǎn)生于20世紀(jì)70年。權(quán)變理論認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)的管理方式也應(yīng)隨之發(fā)生改變。沒有一成不變的、普遍適用的管理理論和方法，任何理論和方法都必須隨著環(huán)境的變化而做出適時(shí)的改變和調(diào)整。實(shí)踐證明，只有根據(jù)權(quán)變理論的要求，依環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理方法進(jìn)行改進(jìn)和創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——使企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

蘋果公司和小米公司是兩家著名的高科技和互聯(lián)網(wǎng)公司，它們的成功在很大程度上取決于其因時(shí)而變的戰(zhàn)略成本管理方法創(chuàng)新。因此，本文選取蘋果公司和小米公司作為案例進(jìn)行研究，分析比較它們是如何根據(jù)環(huán)境的變化而進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)新的。

二、蘋果公司的戰(zhàn)略成本管理

蘋果公司最初由史蒂夫·喬布斯(Steve Paul Jobs)等于1976年創(chuàng)立，成立之初的主要業(yè)務(wù)是開發(fā)和銷售個(gè)人電腦。隨著業(yè)務(wù)量的不斷增長(zhǎng)，蘋果公司迅速崛起，蘋果電腦成為當(dāng)時(shí)最著名的電腦品牌，僅四年的時(shí)間，蘋果公司就進(jìn)入了世界500強(qiáng)。然而好景不長(zhǎng)，1985年開始蘋果經(jīng)歷了低谷期，到1993年時(shí)，蘋果電腦的市場(chǎng)占有率僅為5%。2001年后，蘋果公司做出了一項(xiàng)重大決策——將工作的重心轉(zhuǎn)移到智能手機(jī)的研發(fā)上。2007年，蘋果推出了自己的第一款手機(jī)——iPhone，iPhone將上網(wǎng)和手機(jī)結(jié)合起來，集通信、娛樂、購(gòu)物、健康等多功能于一體，使手機(jī)成為可移動(dòng)的掌中電腦。至此，手機(jī)從功能機(jī)時(shí)代進(jìn)入了智能機(jī)時(shí)代。毋庸置疑，蘋果公司對(duì)手機(jī)時(shí)代的跨越做出了巨大貢獻(xiàn)。iPhone的推出使蘋果公司迅速搶占手機(jī)市場(chǎng)，在短短三個(gè)月的時(shí)間里迅速成為全球第三大移動(dòng)設(shè)備廠商，并成為全球第一大智能機(jī)廠商。2012～2016年蘋果公司均為全球最大市值公司，2014年起連續(xù)3年被評(píng)為全球最有價(jià)值品牌，壟斷了智能手機(jī)市場(chǎng)絕大部分利潤(rùn)。而蘋果公司的逆轉(zhuǎn)與其卓越的戰(zhàn)略成本管理密不可分。

(一)優(yōu)異的戰(zhàn)略定位使蘋果重獲生機(jī)

戰(zhàn)略定位分析是戰(zhàn)略成本管理的起點(diǎn)，企業(yè)只有進(jìn)行正確的戰(zhàn)略定位，明確自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能依此組織價(jià)值鏈管理和進(jìn)行成本管控。常用的戰(zhàn)略定位分析方法是SWOT分析法。通過SWOT分析法，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和外部的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行分析研判，據(jù)以確定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

在喬布斯回到蘋果之時(shí)，蘋果已陷入經(jīng)營(yíng)困境。蘋果電腦市場(chǎng)份額不斷下滑，幾乎處于崩潰邊緣，雖然仍有技術(shù)研發(fā)投入，但收效甚微，而且陷于與微軟公司的長(zhǎng)期版權(quán)糾紛之中。而此時(shí)，蘋果公司面臨的外部環(huán)境也日益嚴(yán)峻。軟件方面，微軟公司迅速擴(kuò)張，壟斷了軟件領(lǐng)域的絕大部分專利權(quán)；硬件方面，IBM等電腦廠商壟斷著絕大部分的市場(chǎng)份額?？梢哉f，在電腦市場(chǎng)上蘋果公司處處受制。于是蘋果公司開始轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略目標(biāo)，喬布斯首先將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)向了數(shù)碼音樂播放器；雖然獲得了成功，但數(shù)碼音樂播放器市場(chǎng)的利潤(rùn)十分有限。而此時(shí)，手機(jī)市場(chǎng)的發(fā)展也出現(xiàn)了瓶頸，功能機(jī)開始呈現(xiàn)向網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，但受模擬網(wǎng)轉(zhuǎn)網(wǎng)技術(shù)的不穩(wěn)定性和操作性等問題制約，并沒有得到顧客的普遍歡迎，手機(jī)市場(chǎng)從2G時(shí)代向3G時(shí)代過渡遇到了技術(shù)壁壘。這是手機(jī)時(shí)代的困境也是企業(yè)的契機(jī)。而作為一家在軟件和硬件方面都具有自主研發(fā)能力的老牌電腦廠商，蘋果公司所擁有的雄厚的技術(shù)實(shí)力和頂尖的技術(shù)人才，是其跨越電腦技術(shù)向手機(jī)轉(zhuǎn)化的技術(shù)難題的極其有利的條件，也是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以比擬的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。在對(duì)外部的威脅與機(jī)會(huì)、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行客觀分析的基礎(chǔ)上，蘋果公司迅速改變了自己的戰(zhàn)略定位，將戰(zhàn)略眼光投向手機(jī)市場(chǎng)，將大量資源投放在智能機(jī)的研發(fā)上。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，蘋果公司選擇了差異化戰(zhàn)略。作為曾經(jīng)擁有世界第一品牌的電腦廠商，蘋果公司不是將其戰(zhàn)略定位于成本領(lǐng)先，以低成本進(jìn)入手機(jī)市場(chǎng)，而是產(chǎn)品差異化，以一種無法模擬的品牌影響力強(qiáng)勢(shì)占領(lǐng)手機(jī)市場(chǎng)。這從最初兩部iPhone的定價(jià)499美元和599美元可見一斑。雖然從iPhone3開始降價(jià)，但高額的價(jià)格還是令很多顧客望價(jià)興嘆。但蘋果高端的技術(shù)、出色的性能和巨大的品牌優(yōu)勢(shì)仍然吸引了眾多的顧客，使蘋果獲得高額盈利。

(二)通過微笑曲線，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈管理的創(chuàng)新

產(chǎn)品價(jià)值的實(shí)現(xiàn)主要取決于價(jià)值鏈的兩端——研發(fā)和銷售，由此形成一個(gè)兩端向上的微笑曲線。在產(chǎn)品形成的價(jià)值鏈中，研發(fā)設(shè)計(jì)和銷售是產(chǎn)品價(jià)值的兩端，生產(chǎn)處于產(chǎn)品價(jià)值鏈的中端。產(chǎn)品的價(jià)值不在于產(chǎn)品本身，而在于顧客是否按照指定價(jià)格購(gòu)買該產(chǎn)品。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)可以滿足顧客的消費(fèi)偏好，營(yíng)銷可以給顧客帶來良好的體驗(yàn)，擴(kuò)大銷售額，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的價(jià)值，因而，設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷售是產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以為企業(yè)帶來更多的價(jià)值增值；而生產(chǎn)是將設(shè)計(jì)、研發(fā)的成果轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)物，其在價(jià)值鏈管理中的重點(diǎn)在于質(zhì)量和成本管控。為了抓住價(jià)值鏈管理的核心，蘋果將優(yōu)勢(shì)資源集中于產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售。蘋果公司組建了大規(guī)模的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在蘋果公司，設(shè)計(jì)是第一位的，所有部門都必須服從和服務(wù)于研發(fā)設(shè)計(jì)工作。同時(shí)，在全世界設(shè)立大量的零售店，以增加顧客體驗(yàn)。

在蘋果公司之前，很多企業(yè)利用國(guó)際上低廉的原材料和勞動(dòng)力成本，在國(guó)外開設(shè)工廠，但蘋果公司改變了這一做法，未在國(guó)外開設(shè)分廠，而是將全部的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去。在波特的價(jià)值鏈理論中，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，生產(chǎn)、銷售等屬于基本活動(dòng)，研發(fā)、設(shè)計(jì)、人事管理等屬于輔助活動(dòng)。以傳統(tǒng)觀點(diǎn)來看，基本活動(dòng)應(yīng)該是企業(yè)價(jià)值鏈管理中的重點(diǎn)，應(yīng)該存在于企業(yè)內(nèi)部，而蘋果公司卻對(duì)傳統(tǒng)的價(jià)值鏈管理進(jìn)行了創(chuàng)新，將內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈環(huán)節(jié)外部化。手機(jī)的生產(chǎn)類似于汽車，需要大量的元器件，手機(jī)廠商一般不負(fù)責(zé)元器件的生產(chǎn)，而是向上游元器件廠商采購(gòu)，然后在自己的工廠中組裝完成。而蘋果采取了不同的價(jià)值鏈管理方式，在其他手機(jī)廠商想方設(shè)法在國(guó)際上尋找低廉的勞動(dòng)力市場(chǎng)和原材料市場(chǎng)、開設(shè)組裝工廠時(shí)，蘋果卻將其生產(chǎn)組裝全部外包給了中國(guó)的富士康，由其代工。沒有組裝工廠、沒有生產(chǎn)線、沒有生產(chǎn)工人，使蘋果節(jié)省了大量投資，可以將優(yōu)勢(shì)資源集中于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但生產(chǎn)環(huán)節(jié)仍然是產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造的重要一環(huán)，其重點(diǎn)在于產(chǎn)品質(zhì)量控制，為此，蘋果對(duì)代工工廠的要求十分苛刻。在供應(yīng)商管理方面，通過單一型號(hào)產(chǎn)品，簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈，降低成本，并派駐大量的質(zhì)量專家深入元器件供應(yīng)商和代工工廠，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格管控，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫對(duì)接。正是基于對(duì)時(shí)代特點(diǎn)的準(zhǔn)確把握和價(jià)值鏈管理的靈活運(yùn)用，才使得蘋果公司能夠充分利用國(guó)際上低廉的成本要素降低成本，并能夠集中優(yōu)勢(shì)資源于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)和銷售，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，獲得巨額收益。

(三)通過成本動(dòng)因分析，有效控制成本

成本動(dòng)因分析的目的是劃分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，減少非增值作業(yè)以降低成本。成本動(dòng)因分析包括執(zhí)行性成本動(dòng)因分析和結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。成本控制一直是蘋果公司經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。在執(zhí)行性成本動(dòng)因方面，蘋果公司在生產(chǎn)階段，一是通過大量使用通用電子零部件，降低零部件成本；二是充分利用全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)質(zhì)資源，進(jìn)行生產(chǎn)要素成本的優(yōu)化組合，將生產(chǎn)過程全部外包。在銷售階段，直接與運(yùn)營(yíng)商合作，降低分銷成本。在庫(kù)存方面，降低產(chǎn)品種類，提供更多無形產(chǎn)品，降低庫(kù)存成本。在日常支出方面，蘋果在工資、租金和基礎(chǔ)設(shè)施等方面的支出僅占銷售收入的7%，并保持不斷下降的趨勢(shì)。在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因方面，減少基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，實(shí)施扁平化管理。

蘋果公司獲得成功的原因，首先在于其能夠根據(jù)外部環(huán)境的變化和自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，進(jìn)行正確的戰(zhàn)略定位；其次，根據(jù)戰(zhàn)略定位合理安排資源，進(jìn)行價(jià)值鏈管理創(chuàng)新，按照國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，最大限度地降低成本；最后，對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制。

三、小米公司的戰(zhàn)略成本管理

小米公司成立于2010年4月，是一家專注于高端智能手機(jī)自主研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，總投資額2600多萬元。2011年8月16日，小米公司發(fā)布了第一款小米手機(jī)。2012年6月7日，小米手機(jī)銷量突破300萬臺(tái)。小米手機(jī)總共發(fā)布了六款機(jī)型，除小米1外，銷量均超過千萬臺(tái)。2014年，小米手機(jī)登頂中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)份額第一，世界第四。在距離小米公司發(fā)布第一部手機(jī)不到三年的時(shí)間里，小米公司迅速搶占了手機(jī)市場(chǎng)，并在智能機(jī)市場(chǎng)銷量中擁有較高排名，締造了另一個(gè)手機(jī)界的奇跡。這與小米公司對(duì)戰(zhàn)略成本管理的重視有著直接的關(guān)系。

(一)正確定位產(chǎn)品，迅速獲得市場(chǎng)份額

與蘋果公司相比，小米公司在資源、品牌和尖端技術(shù)人才等方面均存在巨大的差距，初始投資額也不及蘋果的十分之一，但小米公司卻能夠在準(zhǔn)確地權(quán)衡自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部的機(jī)遇與挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了正確的戰(zhàn)略定位。從2007年蘋果手機(jī)發(fā)布起，智能機(jī)風(fēng)潮席卷全球，但高昂的價(jià)格卻使許多消費(fèi)者望而卻步。小米公司的創(chuàng)始人雷軍準(zhǔn)確地把握住這一機(jī)遇與挑戰(zhàn)，采取了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和嚴(yán)格的成本控制，使企業(yè)成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，以較低的產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)入市場(chǎng)，既保證智能機(jī)的功能，又符合廣大消費(fèi)者的消費(fèi)能力。為了生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的手機(jī)，小米公司組建了聯(lián)合創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，全力在手機(jī)的硬件、軟件的設(shè)計(jì)和研發(fā)上進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，同時(shí)通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理為公司節(jié)省了大量成本。公司成立伊始，小米公司就秉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，盡量使成本降到最低，以迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

(二)深化價(jià)值鏈管理創(chuàng)新

小米公司成功地進(jìn)行了價(jià)值鏈管理創(chuàng)新。在將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外部化的基礎(chǔ)上，小米公司進(jìn)一步將產(chǎn)品價(jià)值鏈上的銷售環(huán)節(jié)外包。小米公司沒有自己的實(shí)體零售店，但其抓住了互聯(lián)網(wǎng)與電商平臺(tái)蓬勃發(fā)展的契機(jī)，借助于天貓平臺(tái)銷售手機(jī)，既擴(kuò)大了銷售范圍，也降低了成本。沒有實(shí)體零售店不等于不重視銷售，小米公司通過線上論壇、饑餓營(yíng)銷等方式，使小米1手機(jī)在發(fā)布日的當(dāng)天便被搶購(gòu)一空。在設(shè)計(jì)、研發(fā)方面，小米公司通過線上論壇、發(fā)燒友互動(dòng)，吸收設(shè)計(jì)靈感和產(chǎn)品創(chuàng)新點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品價(jià)值的社會(huì)化共創(chuàng)與低成本。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，小米公司將其外包給南京的英華達(dá)、河北的富士康和嘉興的聞泰。在物流環(huán)節(jié)，小米公司搭借順豐、EMS等快遞公司。在產(chǎn)品價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上，除設(shè)計(jì)、研發(fā)外，小米公司幾乎全部實(shí)現(xiàn)了外包，真正實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)、低成本，使得產(chǎn)品能夠以較低的成本進(jìn)入市場(chǎng)。但低成本并不以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)。為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，小米公司對(duì)供應(yīng)商和代工工廠進(jìn)行嚴(yán)格篩選，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把控。

(三)準(zhǔn)確分析成本動(dòng)因，管控成本

在結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因方面，小米公司利用生產(chǎn)環(huán)節(jié)分工細(xì)化、電商平臺(tái)和物流公司，將生產(chǎn)、銷售和物流環(huán)節(jié)進(jìn)行外包。在執(zhí)行性成本動(dòng)因方面，將專用零部件轉(zhuǎn)為通用零部件，降低成本。通過物料在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售和物流上的全運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)存貨的零庫(kù)存，降低庫(kù)存成本。通過全方位、全過程的成本控制，有效降低產(chǎn)品成本。

小米公司的成功，首先應(yīng)歸因于其準(zhǔn)確把握了市場(chǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)趨勢(shì)與能力，進(jìn)行了正確的戰(zhàn)略定位，而最重要的是在價(jià)值鏈管理上的靈活運(yùn)用與創(chuàng)新。小米公司能夠借助于外部環(huán)境的變化，將價(jià)值鏈管理搭借于外部資源，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的低成本；同時(shí)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量、研發(fā)和銷售的速度。但在價(jià)值鏈管理上的創(chuàng)新很容易被他人模仿，而技術(shù)方面的創(chuàng)新不易模仿且具有被保護(hù)性，因此，小米公司還開發(fā)了MIUI操作系統(tǒng)，并加快小米手機(jī)在技術(shù)上的更新。從定位于中低端市場(chǎng)，到運(yùn)用價(jià)值鏈管理最大限度地降低成本，使小米公司逐漸積累起雄厚的資本，也使它更有能力進(jìn)行未來的技術(shù)創(chuàng)新，從而步入良性循環(huán)。

四、啟 示

(一)戰(zhàn)略成本管理的核心：產(chǎn)品創(chuàng)新與成本管控

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是使企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為長(zhǎng)期的盈利能力，企業(yè)要獲得長(zhǎng)期盈利能力取決于企業(yè)長(zhǎng)期的收入增長(zhǎng)能力和成本的持續(xù)降低能力。收入能否實(shí)現(xiàn)取決于顧客，隨著顧客需求的不斷提升，企業(yè)收入的增長(zhǎng)更多地取決于產(chǎn)品的創(chuàng)新。企業(yè)的創(chuàng)新能力不僅包括產(chǎn)品的創(chuàng)新，也包括經(jīng)營(yíng)管理的創(chuàng)新、營(yíng)銷手段的創(chuàng)新等。但在這些方面的創(chuàng)新具有較易模擬性，而且難以被法律所保護(hù)，而核心技術(shù)難于模擬且具有法律保護(hù)性。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更多地取決于產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)的研發(fā)能力。

戰(zhàn)略成本管理的核心在于權(quán)衡產(chǎn)品的創(chuàng)新能力和成本管控能力。[4]產(chǎn)品的創(chuàng)新需要耗費(fèi)資源，而成本管控的目標(biāo)是控制資源的耗費(fèi)，兩者似乎背道而馳。但在戰(zhàn)略成本管理下，兩者并不相悖。如果只強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新能力而不進(jìn)行成本管控，大量的資源耗費(fèi)會(huì)使企業(yè)逐漸喪失創(chuàng)新能力，而只強(qiáng)調(diào)成本管控，不重視創(chuàng)新，企業(yè)則必然走向滅亡。戰(zhàn)略成本管理可以通過成本管控降低其他環(huán)節(jié)的資源耗費(fèi)，為產(chǎn)品創(chuàng)新提供資源保障。蘋果公司的戰(zhàn)略成本管理偏重于創(chuàng)新能力，其產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)在于研發(fā)，因此，蘋果公司在研發(fā)環(huán)節(jié)投入了大量資源，而在其他環(huán)節(jié)盡量降低成本，使資源可以集中于研發(fā)環(huán)節(jié)。而小米公司不具備勝人一籌的資源和研發(fā)能力，因此，小米公司最初將重點(diǎn)放在成本控制上，在小米公司價(jià)值的各個(gè)環(huán)節(jié)上都體現(xiàn)著低成本，通過低成本進(jìn)入市場(chǎng)，積聚資本；而由于價(jià)值鏈管理創(chuàng)新的易模擬性，因而小米公司也在不斷增加研發(fā)投入。

(二)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用的權(quán)變性

戰(zhàn)略成本管理離不開權(quán)變性，離不開對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的準(zhǔn)確把握。無論是戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈管理，還是成本動(dòng)因分析，都需要根據(jù)環(huán)境而變化。戰(zhàn)略定位分析只有關(guān)注外部環(huán)境的變化，才能制定正確的戰(zhàn)略定位，而只有了解外部環(huán)境，才能對(duì)價(jià)值鏈管理方法和成本管控方法進(jìn)行創(chuàng)新。無論是蘋果公司還是小米公司，都是在準(zhǔn)確掌握外部環(huán)境動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了正確的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)外部環(huán)境特征有效組織和管理價(jià)值鏈。戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用必須具有權(quán)變性。

[1]樂艷芬.戰(zhàn)略成本管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社,2008.

[2]焦躍華,袁天榮.論戰(zhàn)略成本管理的基本思想與方法[J].會(huì)計(jì)研究，2001,(2).

[3]付華.管理會(huì)計(jì)核心手段:企業(yè)價(jià)值管理五維模型[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2016，(12).

[4]周兵，等.企業(yè)戰(zhàn)略、管理者預(yù)期與成本粘性——基于中國(guó)上市公司經(jīng)驗(yàn)證據(jù)[J].會(huì)計(jì)研究，2016,(7).