摘 要 基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的成功轉型，對緩解銀行面臨的沉重的競爭壓力具有重要作用。基于此，本文就基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的轉型思路進行了簡要探究，從理念轉型、功能轉型、流程轉型以及服務轉型四個方面出發(fā)，提出相應轉型策略。

關鍵詞 國有商業(yè)銀行 理念轉型 服務轉型

一、前言

基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點作為銀行的形象展示窗口，同時也是銀行為客戶提供專業(yè)服務的重要渠道。在市場競爭當中，銀行網(wǎng)點還是屬于前沿陣地。針對這一特殊單位，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，基層國有商業(yè)銀行逐漸認識到了銀行網(wǎng)點轉型的必要性。而如何通過網(wǎng)點轉型幫助銀行獲取更高的經(jīng)營效益，還需深入探究。

二、基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的理念轉型

觀念創(chuàng)新對任何改革都具有至關重要的引導作用，因此在基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的轉型過程中，應以理念轉型為基礎，才能更好地推動銀行網(wǎng)點轉型的順利進行。傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點的運營過程中，以儲蓄、代理、基金等收益作為主要利益來源，可將其歸類為操作型網(wǎng)點。操作型網(wǎng)點的員工操作存在嚴重的局限性，造成網(wǎng)點運營的產(chǎn)值效益十分低，在金融形勢的發(fā)展下，操作型網(wǎng)點無法滿足發(fā)展需求，更無法實現(xiàn)銀行經(jīng)濟效益的跨越式發(fā)展。觀念的轉變，需要銀行管理者的引導作用得到充分發(fā)揮，從而促使基層員工的工作思想得到轉變，全面意識到銀行網(wǎng)點轉型對銀行發(fā)展的重要性。[1]

銀行管理者在引導基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點員工的理念轉型過程中，可進行成功轉型案例的介紹、組織相關知識內(nèi)容的學習與培訓等，使員工的工作形式由操作型向學習型轉變，再促使員工由業(yè)務知識單一型向復合型人才轉變?；鶎訃猩虡I(yè)銀行網(wǎng)點的轉型也是銀行體系的一種變革，其間有可能會影響到基層員工的相關利益，激化銀行管理層面與員工之間的矛盾沖突。因此，管理者應當加強對員工理念轉變的培訓，將員工對網(wǎng)點變形及銀行變革的抵觸情緒降到最低，并通過有效的培訓，使員工認識到轉型的長遠利益，引導他們支持轉型，并投入轉型當中，將滿足客戶需求、提升客戶體驗、創(chuàng)造客戶價值作為新的網(wǎng)點經(jīng)營理念，進而將網(wǎng)點做大、做強。

三、基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的功能轉型

基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的功能轉型主要體現(xiàn)在銷售模式的轉型上，通過準確構建新的銷售模式，拓展銀行網(wǎng)點的盈利渠道。對于基層國有商業(yè)銀行來說，網(wǎng)點轉型是銀行金融業(yè)務轉型的一種體現(xiàn)，功能轉型的目的就是要拓展多種渠道，在適當?shù)臅r間將適合的產(chǎn)品推送給客戶，形成網(wǎng)點與客戶雙贏的局面。例如，開通直客營銷的銷售渠道，針對網(wǎng)點的運營特性設立符合條件的個人金融產(chǎn)品，再結合網(wǎng)點的多渠道功能，充分利用網(wǎng)點資源，加快直客銷售模式的推廣；還可開展零售貸款業(yè)務，采用銷售席位管理模式，在推動個人消費貸款的業(yè)務成熟過程中，還能推動其他的直客業(yè)務。

基層國有商業(yè)銀行的功能轉型，需要多渠道銷售模式的支持，在傳統(tǒng)的網(wǎng)點運營當中，僅僅進行存款、轉賬、匯款、繳費等簡單的低值業(yè)務，柜面資源極大浪費；需要改進傳統(tǒng)服務模式，實現(xiàn)向銷售服務的轉型，在各網(wǎng)點內(nèi)至少應形成四個客戶交流區(qū)。其一，高柜區(qū)，主要辦理現(xiàn)金業(yè)務；其二，低柜區(qū)，以低風險、較復雜類型的業(yè)務處理服務；其三，理財區(qū)，顧名思義，就是針對相關理財業(yè)務的中高端客戶，提供理財規(guī)劃等服務；其四，自助服務，涉及自助終端、電話銀行、ATM機、網(wǎng)上銀行等，客戶能夠獨立進行簡易的存取款、改密以及查詢等操作，節(jié)省銀行網(wǎng)點的柜面資源。依據(jù)基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的不同成熟度，可適當增加或減少區(qū)域布局，條件成熟的網(wǎng)點還可設立財富顧問與電子服務專區(qū)；充分發(fā)揮各區(qū)域的渠道功能，形成業(yè)務分流的銷售模式，獲取客戶，提升服務質量與效率，最終獲得更高收入。[2]

四、基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的流程轉型

基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的流程轉型，首先應進行流程整合。傳統(tǒng)運營模式下的網(wǎng)點運營，能夠為網(wǎng)點創(chuàng)造高額利潤的營銷活動時間比較少，且交易及后臺處理的服務效率低，網(wǎng)點整體的工作效率低，營業(yè)人員將服務工作的大部分時間放在了客戶服務、交易、行政管理、后臺處理等一些低值業(yè)務上，零售服務的時間也多浪費在現(xiàn)金存取款、后臺處理、復核以及賬面維護上，使網(wǎng)點的運營效率十分低，運營利潤也難以提升。針對能夠為網(wǎng)點帶來更高利潤的客戶群、能為網(wǎng)點創(chuàng)造更多收入的新產(chǎn)品、增強員工銷售服務能力的培訓等，網(wǎng)點資源的投入過少，使轉型工作難以順利進行。因此，為推動網(wǎng)點運營效率的提升，基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點需要全面推行資源重置以及流程再造。

在這一過程中，需要著重削減后臺處理的工作量，集中建立處理中心，將網(wǎng)點運營的群眾監(jiān)督工作實施統(tǒng)一管理；同時，還應將網(wǎng)點運營模式向產(chǎn)品銷售中心以及客戶服務中心的模式進行轉變；建立完善的自助服務渠道，將低值業(yè)務盡量轉移為自助服務；網(wǎng)點布局應設置合理的內(nèi)部功能區(qū)，同時優(yōu)化網(wǎng)絡，建立交易性、綜合性以及自主銀行的優(yōu)化布局形式，提升客戶服務等等。在基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型過程中，立足現(xiàn)實進行資源重置與流程再造，降低服務成本、提升市場份額與客戶覆蓋率，進而提升網(wǎng)點運營利潤。

五、基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點的服務轉型

基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型過程中，產(chǎn)品服務需要隨之不斷創(chuàng)新，以支撐網(wǎng)點轉型的順利進行；在操作服務上，統(tǒng)一規(guī)范標準的服務模式，在客戶參與的全過程中涉及的服務流程、操作流程與服務禮儀等，要建立統(tǒng)一化、標準化的服務標準；在產(chǎn)品服務上，應以客戶需求為導向，向客戶推薦創(chuàng)新產(chǎn)品，提供優(yōu)質、準確的產(chǎn)品服務；渠道服務上，應重視新型渠道的開發(fā)與建立，如店內(nèi)網(wǎng)點、機場網(wǎng)點、衛(wèi)星網(wǎng)點等。

基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點在服務轉型方面，應將產(chǎn)品轉型作為重點部分，產(chǎn)品創(chuàng)新由總行統(tǒng)一規(guī)劃并執(zhí)行，網(wǎng)點方面則需要準確分析自身經(jīng)營特點與客戶群特征，進行產(chǎn)品組合優(yōu)化，可選擇經(jīng)驗豐富、業(yè)務素質優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，為中高端客戶提供私密、安全的投資咨詢及理財規(guī)劃等；還可通過外聘相關證券、保險、基金、房產(chǎn)、信托、黃金等領域內(nèi)的專家，或聘請經(jīng)權威機構認可的金融理財師來擔任客戶經(jīng)理，提供理財咨詢服務等；完善構建網(wǎng)上銀行、金融信息查詢、自助交易等的安全智能服務，提升網(wǎng)點的客戶服務效率，進而增強網(wǎng)點銷售能力。

六、結語

基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型對銀行整體的市場地位提升有一定的促進意義。通過科學的方式，能夠形成創(chuàng)造價值、直客營銷、垂直管理、綜合運用的基層國有商業(yè)銀行網(wǎng)點運營模式，提升銀行整體經(jīng)濟利益。因此，基層國有商業(yè)銀行的管理應重視銀行網(wǎng)點轉型的研究，從而推動銀行服務水平、管理理念以及經(jīng)營價值的總體前行。

（作者單位為建設銀行景德鎮(zhèn)市分行）

[作者簡介：萬春媛（1971—），女，江西景德鎮(zhèn)人，本科，畢業(yè)于江西財經(jīng)大學，中級經(jīng)濟師，研究方向：金融。]

參考文獻

[1] 賈媛.基于社區(qū)銀行模式推動國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型問題研究[D].對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，2015.

[2] 侯瑞.基層國有商業(yè)銀行業(yè)務轉型情況調查——以江蘇省鎮(zhèn)江市為例 [J].吉林金融研究，2014（03）： 54-57.endprint