摘 要：自新中國成立以來，我國國有銀行管理體制經(jīng)歷了一系列的改革，大致分為高度集權(quán)統(tǒng)一管理、放權(quán)搞活管理以及法人授權(quán)分級管理三個階段。這些管理體制的變遷都是圍繞分權(quán)與集權(quán)展開，對分支機構(gòu)管理尺度的把握一直是我國商業(yè)銀行管理改革的核心問題。本文在闡述國有銀行管理體制演變的基礎(chǔ)上，深入分析了現(xiàn)代先進商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理經(jīng)驗，進而提出了完善國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理的改革措施。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行；分支機構(gòu)；管理；措施

伴隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，國有商業(yè)銀行、股份制銀行和外資銀行的金融競爭日益加劇，提高內(nèi)部管理水平成為決定國有商業(yè)銀行能否在競爭中取勝的關(guān)鍵因素。就目前的經(jīng)濟情況來講，機構(gòu)龐大、人員眾多以及管理鏈條過長是我國國有商業(yè)銀行目前面臨最大的管理問題，這一問題直接導(dǎo)致銀行對市場反應(yīng)的遲鈍和滯后。國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理必須遵守現(xiàn)代商業(yè)銀行固有的分支機構(gòu)管理規(guī)律，并在此前提下重新進行調(diào)整布局分支機構(gòu)布局，以適應(yīng)中國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實要求。股份制改革讓國有商業(yè)銀行建立了相對規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，但對分支機構(gòu)的管理仍需進一步的深化改革。國有商業(yè)銀行卓有成效的深層次體制結(jié)構(gòu)變革和調(diào)整是盡快提升國際國內(nèi)競爭力最主要的方法，對國家經(jīng)濟金融安全和長久穩(wěn)定發(fā)展有著深遠的意義。

一、國有銀行管理體制的演變

國有銀行在改革和發(fā)展過程中一直努力探索的核心問題就是如何通過對集權(quán)和分權(quán)的合理搭配，實現(xiàn)對分支機構(gòu)的最優(yōu)化管理。自1949年新中國成立以來，國有銀行管理體制現(xiàn)已大致經(jīng)過了三個階段的演變，即計劃經(jīng)濟體制下的高度集權(quán)統(tǒng)一管理階段、市場經(jīng)濟體制下的放權(quán)搞活管理階段以及商業(yè)化法人授權(quán)分級管理階段。

1.計劃經(jīng)濟體制下的高度集權(quán)統(tǒng)一管理階段

20世紀50年代至20世紀80年代，國有銀行管理體制是與高度集中的計劃經(jīng)濟管理模式相適應(yīng)的，這主要表現(xiàn)在高度集中管理的銀行信用、人民銀行單一機構(gòu)信用壟斷以及統(tǒng)存統(tǒng)貸的信貸管理。這一時期的中國人民銀行從屬于國家財政部門，擔(dān)負著國家出納的責(zé)任。國有銀行在分支機構(gòu)的管理上也與這種體制相匹配，實行了高度集權(quán)統(tǒng)一計劃管理模式。該模式最主要的特征就是分支機構(gòu)一切經(jīng)營活動完全受命于指令性計劃，其中包括信貸資金分配、財務(wù)資金預(yù)算、人員供給計劃調(diào)配等等方面。站在歷史的角度看，高度集權(quán)統(tǒng)一管理體制可以集中資金支持國家計劃的順利實施，有利于社會主義經(jīng)濟建設(shè)，并且還可以將國家方針政策迅速貫徹實施，避免出現(xiàn)權(quán)利分散等問題。但是從長遠的角度講，該管理體制也有著明顯的缺陷，比如，高度計劃性的資源分配很容易使計劃偏離實際，而計劃的指令性又讓這種偏離真正實施，造成資源的嚴重浪費；高度集權(quán)的管理讓銀行內(nèi)部管理趨同于機關(guān)化，其分支機構(gòu)完全失去了經(jīng)營的積極性與主動性。

2.市場經(jīng)濟體制下的放權(quán)搞活管理階段

20世紀80年代，中國中央“七五”計劃明確指出國有銀行應(yīng)在體制上實施企業(yè)化改革，以實現(xiàn)分支機構(gòu)的自主經(jīng)營以及自負盈虧，為此，國有銀行開始在內(nèi)部實施放權(quán)搞活管理。該體制的其基本做法主要有：實行行長負責(zé)制，在權(quán)限范圍內(nèi)行業(yè)擁有全部經(jīng)營權(quán)；賦予分支機構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)營、信貸資金調(diào)配、利率浮動、留成利潤支配、工作人員變動、內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置等六項經(jīng)營自主權(quán)。市場經(jīng)濟體制下的放權(quán)搞活管理體制充分賦予了銀行分支機構(gòu)的經(jīng)營自主權(quán)，深度挖掘了金融市場的內(nèi)在潛力，從而大大調(diào)動各支行的經(jīng)營積極性與主動性，進一步擴大了銀行信貸規(guī)模，有利地促進了我國經(jīng)濟的發(fā)展。但是從另一方面來講，這一時期的風(fēng)險監(jiān)管機制卻沒有相應(yīng)的建立起來，使得銀行的經(jīng)營風(fēng)險日益加劇，很容易造成資金虧損或金融危機。因此，從總體來講，放權(quán)搞活管理的管理體制雖然促進國有銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模壯大，但因沒有相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)管機制，在分權(quán)和集權(quán)的問題上沒有做好合理的調(diào)配，很可能導(dǎo)致銀行經(jīng)營風(fēng)險的形成。

3.商業(yè)化法人授權(quán)分級管理階段

針對金融體系的混亂狀態(tài)，國家在20世紀90年代出臺了一系列的金融體制改革決定，并于1995年通過《商業(yè)銀行法》，將國有銀行轉(zhuǎn)變成國有商業(yè)銀行，實行法人授權(quán)分級管理制度。商業(yè)化法人授權(quán)分級管理制度明確規(guī)定分支機構(gòu)必須在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，總行承擔(dān)所有民事責(zé)任。在此基礎(chǔ)上，國有商業(yè)銀行建立了一個總行垂直領(lǐng)導(dǎo)、二級分行執(zhí)行的經(jīng)營管理體制。該管理體制的主要內(nèi)容是，總行向一級分行、直屬分行授予貸款、擔(dān)保等八項經(jīng)營權(quán)，一級分行和直屬分行再向二級分行轉(zhuǎn)授權(quán)，分支機構(gòu)必須在總行規(guī)定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)依法進行營運活動。商業(yè)化法人授權(quán)分級管理體制與放權(quán)搞活管理體制相比有著明顯的優(yōu)勢，此次改革將總行與各級分支機構(gòu)之間的經(jīng)營權(quán)限明確劃分，并通過授權(quán)的方式規(guī)定了分支機構(gòu)各項經(jīng)營決策的活動范圍，從而充分兼顧上下級行之間集權(quán)與分權(quán)的利益關(guān)系。這一階段國有商業(yè)銀行管理體制的改革既讓分支機構(gòu)避免了因權(quán)力過大而造成的管理失控狀況，又以上報審批的方式保證了分支機構(gòu)的經(jīng)營自主權(quán)。

二、現(xiàn)代先進商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理模式比較

矩陣組織是現(xiàn)代企業(yè)組織理論的典型組織形式，又被稱為格子組織。該組織形式將依據(jù)按職能部門和工作性質(zhì)劃分的各分支結(jié)合起來，構(gòu)成矩形管理模式，使各部門之間能夠保持組織上、業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，做到縱向職能和橫向管理兩不誤。矩陣組織形式可以有效提高工作效率，實現(xiàn)了各部門之間的信息和權(quán)力共享，加強了各部門之間的分權(quán)制約。目前，國際先進商業(yè)銀行大多采用矩陣組織形式。本文以英國標準渣打銀行和德意志商業(yè)銀行為例，詳細分析國外先進的銀行組織管理模式，以期為我國國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理模式提供借鑒意義。

1.英國標準渣打銀行組織管理模式

英國第三大商業(yè)銀行標準渣打銀行總部設(shè)在倫敦，其管理模式是一個典型的矩陣型組織形式。標準渣打銀行主要分為對公業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)等三大塊業(yè)務(wù)部門，其管理總部分別設(shè)在倫敦、香港以及新加坡。從組織管理模式上講，英國標準渣打銀行管理結(jié)構(gòu)主要為總行、三大業(yè)務(wù)總部、分行垂直管理，其中總行通過三大業(yè)務(wù)總部對分行實時監(jiān)管，三大業(yè)務(wù)總部指導(dǎo)在業(yè)務(wù)發(fā)展上直接指導(dǎo)分行，而分行擁有充分的獨立核算權(quán)。也就是說，對公業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和資金業(yè)務(wù)這三大業(yè)務(wù)的運營，既要接受分行行長的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受管理總部的監(jiān)管，直線式管理讓最高級的總部可以直接管理到最基層的專業(yè)銷售部門。銀行運營管理主要通過財務(wù)計劃和考核實現(xiàn)，在財務(wù)報表的編制上，標準渣打銀行要求既要有各分行的損益表，又要包括三大專業(yè)的匯總損益表。

2.德意志商業(yè)銀行組織管理模式

德國第五大商業(yè)銀行德意志商業(yè)銀行總部設(shè)在法蘭克福，其管理模式也是一個典型的矩陣型組織形式。德意志商業(yè)銀行由總行、大區(qū)分行和支行三級管理組成，縱向的專業(yè)線管理與橫向的分行長的管理相結(jié)合來展開業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)是德意志商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及的三大領(lǐng)域，各業(yè)務(wù)在總行設(shè)有專門的營運管理部門，主要負責(zé)銀行經(jīng)營和分行相應(yīng)業(yè)務(wù)的歸口管理。從組織管理模式上講，德意志商業(yè)銀行各項管理主要以總行為主，擁有著較高集權(quán)程度，由總行對分支機構(gòu)實行垂直管理。從這個角度來講，各分行實際上就是總行各項業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行部門，各分行直接對總行歸口部門負責(zé)，各分行行長主要負責(zé)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)的開展。

3.兩家國際化全能銀行管理組織模式的共同特征

英國標準渣打銀行和德意志商業(yè)銀行雖然在管理體制上側(cè)重點不同，但也擁有著很多公共特征。這些特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，均采用矩陣型管理結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合?？v向職能與橫向管理的雙重作用既充分發(fā)揮了分支機構(gòu)的經(jīng)營主動性和積極性，又實現(xiàn)了總部對各分支機構(gòu)的垂直監(jiān)控。第二，兩家銀行均實行一級法人統(tǒng)一授權(quán)的管理模式。以總行為統(tǒng)一法人的組織方式直接向分支機構(gòu)的授權(quán)，避免多級授權(quán)或轉(zhuǎn)授權(quán)情況的出現(xiàn)，進而保證了資源最優(yōu)化配置，為銀行整體效益最大化目標的實現(xiàn)提供了有力保障。第三，兩家銀行均采用扁平化的管理層次，以保證決策和監(jiān)管效率的有效提高。扁平化的管理層次指的是總行直接管理經(jīng)營性機構(gòu)的管理模式，而各分支機構(gòu)實質(zhì)上是經(jīng)營中心，僅僅擁有授權(quán)范圍內(nèi)基本的經(jīng)營管理權(quán)，并不具備管理職能。因此，扁平式一級經(jīng)營兩級管理體系既有利于總行的監(jiān)管，又可以大幅提高分行經(jīng)營效率。

三、完善國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理的改革措施

與國外先進商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理模式相比，我國國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理仍存在不足之處，應(yīng)大力借鑒先進國家商業(yè)銀行管理的成功經(jīng)驗。因此，我國國有商業(yè)銀行應(yīng)在不影響管理效率和分支機構(gòu)經(jīng)營積極性的前提下，加強一級法人對分支機構(gòu)的監(jiān)管。國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理要循序漸進、逐步完善，重點處理權(quán)與放權(quán)之間的關(guān)系，既要保證一級法人對整天經(jīng)營的掌控，又要最大限度地讓分支機構(gòu)發(fā)揮其經(jīng)營主動性與積極性。就完善國有商業(yè)銀行分支機構(gòu)管理而言，主要可采用以下兩方面的改革措施。

1.重構(gòu)國有商業(yè)銀行機構(gòu)組織體系

我國國有商業(yè)銀行主要采用總分行制，在分支機構(gòu)設(shè)置上按照行政區(qū)劃、政府層次序列設(shè)立，高度吻合我國行政體制。這一組織體系的設(shè)置很容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員比重過小，而管理人員則相對更多，使銀行管理成本、協(xié)調(diào)成本、交易成本過高，造成資源的嚴重損失浪費。因此，我國需要借鑒國外商業(yè)銀行的先進經(jīng)驗，完善總分行制的組織模式，在遵循經(jīng)濟、合理、效率的基礎(chǔ)原則上，戰(zhàn)略性重組國有銀行分支機構(gòu)，將重點集中于效益好的經(jīng)濟區(qū)域，垂直化管理集約化經(jīng)營的業(yè)務(wù)，并且充分完善級分行的管理職能和二級分行基本經(jīng)營核算功能，通過精簡中間管理層次縮短管理鏈條，讓一級管理進一步貼近市場?？偠灾?，實現(xiàn)扁平化管理是國有商業(yè)銀行改革和發(fā)展的方向。

值得注意的是，重構(gòu)國有商業(yè)銀行機構(gòu)組織體系在操作的過程中存在著一定的風(fēng)險。首先，國有商業(yè)銀行機構(gòu)組織體系的改革涉及到各方的利益，如果處理不當(dāng)，很可能形成不小的阻力。其次，新體系在運行之初容易出現(xiàn)管理真空的現(xiàn)象，需要一定的磨合和發(fā)展。最后，商業(yè)銀行機構(gòu)重組有一個相當(dāng)長的改革的周期，改革內(nèi)部管理體系不可避免會影響業(yè)務(wù)的開展，導(dǎo)致銀行整體利潤的收縮。因此，重構(gòu)國有商業(yè)銀行機構(gòu)組織體系有著一定的風(fēng)險，必須在適當(dāng)?shù)臅r機逐步推進。

2.加強內(nèi)部監(jiān)控

計算機信息技術(shù)的快速發(fā)展為銀行擴展信息溝通渠道提供了有力的技術(shù)保障，實現(xiàn)了總行對二級分行的直接監(jiān)控，在加強內(nèi)部控制的同時，提高銀行管理水平。國有商業(yè)銀行對分支機構(gòu)的監(jiān)控主要方式有：總行監(jiān)管一級分行，同時加強對二級分行的直接監(jiān)控；一級分行監(jiān)管二級分行，同時加強對縣級支行的直接監(jiān)控；二級分行監(jiān)管縣級支行，同時加強對分理處、儲蓄所的直接監(jiān)控?？傂袘?yīng)設(shè)立相應(yīng)的系列監(jiān)管指標嚴格加強對分支機構(gòu)的監(jiān)管，依據(jù)各監(jiān)管指標的數(shù)據(jù)統(tǒng)計來綜合評價業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況，進而對資源、經(jīng)營授權(quán)等進行合理的調(diào)整?？偟脕碚f，“下管一級，監(jiān)控一級”的管理模式是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最終策略，有利于國有商業(yè)銀行的長遠發(fā)展。

四、結(jié)語

總而言之，中國利率市場化的推進為銀行業(yè)帶來了廣闊的發(fā)展空間，國有銀行資本項目逐步放來。與此同時，完善對分支機構(gòu)的管理成為國有商業(yè)銀行面臨的主要問題。重構(gòu)國有商業(yè)銀行機構(gòu)組織體系以及加強內(nèi)部監(jiān)控是完善國有商業(yè)銀行改革的主要措施，只有這樣，才能進一步規(guī)避國有商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險，提高銀行管理水平。

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作者簡介：何小莉（1994- ），女，漢族，重慶武隆人，學(xué)生，本科在讀，單位：長江師范學(xué)院財經(jīng)學(xué)院，專業(yè)：金融與投資，研究方向：國有商業(yè)銀行