策劃／中歐衛(wèi)生管理與政策中心主任 蔡江南

整理／本刊記者 劉也良

2009年我國(guó)新一輪醫(yī)改方案中，與公立醫(yī)院改革有關(guān)的有3個(gè)方面，即管辦分離、公立醫(yī)院改制試點(diǎn)和多元化辦醫(yī)。目前，改制和法人治理結(jié)構(gòu)邁的步子很小，而多元化辦醫(yī)的路也非常艱難。雖然公立醫(yī)院機(jī)構(gòu)數(shù)已經(jīng)少于民營(yíng)醫(yī)院，但在床位數(shù)結(jié)構(gòu)中，公立醫(yī)院仍占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，門(mén)診數(shù)量和住院數(shù)量也是如此，增長(zhǎng)速度也是最快的，公立醫(yī)院改革面臨著種種問(wèn)題。為什么公立醫(yī)院法人改革如此艱難？請(qǐng)看本期圓桌話題。

治理結(jié)構(gòu)改革步伐不快

蔡江南：

法人治理結(jié)構(gòu)改革是公立醫(yī)院改革的核心，這種模式在國(guó)際上已經(jīng)被公認(rèn)是非常成功有效的，我國(guó)醫(yī)院推進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)也是可以成功的。

但公立醫(yī)院改革最主要的不是認(rèn)識(shí)問(wèn)題，很多年前我們就已經(jīng)認(rèn)識(shí)到公立醫(yī)院要進(jìn)行法人治理結(jié)構(gòu)改革，但是新一輪醫(yī)改開(kāi)始以來(lái)，法人治理結(jié)構(gòu)改革較慢，主要是對(duì)其概念沒(méi)有明確定義，對(duì)內(nèi)容沒(méi)有清楚的說(shuō)明。有的地方衛(wèi)生計(jì)生部門(mén)在內(nèi)部設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)來(lái)管理公立醫(yī)院，名義上是法人治理結(jié)構(gòu)改革，但很可能換湯不換藥。

法人治理結(jié)構(gòu)改革實(shí)質(zhì)是政府權(quán)力下放給醫(yī)院，醫(yī)院在人財(cái)物上真正有獨(dú)立自主的決策權(quán)。這項(xiàng)改革需要政府來(lái)推動(dòng)，是政府革自己的命，如果政府不愿放權(quán)，改革很難推進(jìn)。但僅僅放權(quán)不是一切問(wèn)題都解決了，政府、醫(yī)院、醫(yī)生都要適應(yīng)新的權(quán)力架構(gòu)，都需要在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。

法人治理結(jié)構(gòu)改革以后，醫(yī)院的主要任務(wù)就變成了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是像現(xiàn)在一樣鋪攤子，擴(kuò)大病人流量。

國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委醫(yī)院管理研究所醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理研究室主任李衛(wèi)平：

中國(guó)的傳統(tǒng)文化里缺乏現(xiàn)代治理文化，大家都是聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，都是向上負(fù)責(zé)，有的地區(qū)，理事長(zhǎng)就是院長(zhǎng)，法人治理改革以后，權(quán)力反而更大，說(shuō)出來(lái)的話在理事會(huì)上沒(méi)有被反對(duì)過(guò)，社區(qū)來(lái)參加理事會(huì)的人也從來(lái)沒(méi)有提出過(guò)任何不同意見(jiàn)。

這套自上而下的體制是非常強(qiáng)大的，而且，這輪改革還在收權(quán)，而不是鼓勵(lì)公民參與。所以法人治理改革，與傳統(tǒng)的自上而下的垂直體系相比，關(guān)鍵是建立扁平化結(jié)構(gòu)。

目前，我國(guó)正在出臺(tái)政策解放醫(yī)生，但是步子究竟能往前走多遠(yuǎn)，更多的是在人事部門(mén)，事業(yè)單位人事政策需要改革。放開(kāi)人事權(quán)需要非常大的決心。如果醫(yī)務(wù)人員不能獨(dú)立執(zhí)業(yè)，離開(kāi)大醫(yī)院就會(huì)對(duì)職業(yè)生涯有非常大的影響，因此醫(yī)生的選擇性很小，對(duì)公立醫(yī)院的依附性非常強(qiáng)，公立醫(yī)院的專業(yè)主義必然不足，醫(yī)生能守住專業(yè)底線是很難的。而且，我國(guó)也沒(méi)有醫(yī)生工會(huì)能夠與利益相關(guān)方進(jìn)行談判，很多行業(yè)協(xié)會(huì)行政化色彩濃重，而且我們也沒(méi)有治理工具，管理基礎(chǔ)不足，缺乏統(tǒng)一口徑的數(shù)據(jù)來(lái)做分析。

蔡江南

李衛(wèi)平

應(yīng)爭(zhēng)先

在這種情況下，公立醫(yī)院改革要往前走，就要清晰地賦權(quán)。目前，公立醫(yī)院面臨的不是產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，而是治理問(wèn)題，是公立醫(yī)院法人地位怎么落實(shí)，怎么來(lái)賦予權(quán)利，公立醫(yī)院所有者和管理者之間的權(quán)力架構(gòu)怎么安排，如何形成合理的激勵(lì)，促進(jìn)公立醫(yī)院發(fā)展。權(quán)責(zé)要對(duì)等，責(zé)權(quán)界限清晰，其中，人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)特別重要。

現(xiàn)在有些地方成立公立醫(yī)院管理委員會(huì)，但行政色彩更重，比原來(lái)的衛(wèi)生局還大。改革應(yīng)該給公立醫(yī)院實(shí)實(shí)在在地分權(quán)，包括來(lái)自社區(qū)的民意也應(yīng)當(dāng)?shù)玫椒从常仨氄业接行緩桨焉鐓^(qū)里愿意參與的人請(qǐng)到理事會(huì)來(lái)。

另外，我國(guó)很多公立醫(yī)院的專業(yè)委員會(huì)并沒(méi)有發(fā)揮平衡權(quán)力的作用。因此，只能靠政府盯著院長(zhǎng)，但政府不是萬(wàn)能的，而醫(yī)院專家更了解情況，因此，必須通過(guò)專業(yè)委員會(huì)來(lái)平衡院長(zhǎng)的權(quán)力。

還有就是人事制度改革，如果不淡化身份差別，不實(shí)行崗位管理，醫(yī)生不能流動(dòng)起來(lái)，很多事情無(wú)法談，只有醫(yī)生流動(dòng)起來(lái)，不完全依附于公立醫(yī)院，話語(yǔ)權(quán)才能強(qiáng)大起來(lái)，敢于為醫(yī)療行業(yè)說(shuō)話，從專業(yè)的角度說(shuō)話，否則在理事會(huì)里是不太敢說(shuō)話的，院長(zhǎng)作為頂頭上司管著這些人。

最后，還得開(kāi)發(fā)治理工具，做醫(yī)院規(guī)范化成本核算，加強(qiáng)數(shù)字化管理，為管理提供基礎(chǔ)。比如，公立醫(yī)院改革一定要立法，清楚賦予公立醫(yī)院法律地位，遵照法律行事，明白該做什么。最值得借鑒的是國(guó)有企業(yè)改革，公司法出來(lái)后，企業(yè)知道自己是什么法人，有什么地位，按什么行事，所以才推動(dòng)了國(guó)有企業(yè)改革。醫(yī)療也應(yīng)該出臺(tái)醫(yī)療機(jī)構(gòu)法、公立醫(yī)院法或者公立醫(yī)院條例。這樣各類醫(yī)院就能明確自己的法律地位，而不是行政的附屬物。

法人治理是公立醫(yī)院和民眾長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)過(guò)程，是一個(gè)不斷自我教育的過(guò)程，開(kāi)始可能不知道什么叫法人治理，后來(lái)才開(kāi)始慢慢體會(huì)、學(xué)習(xí)，而且參與進(jìn)來(lái)，醫(yī)院?jiǎn)T工可以給醫(yī)院提建議，醫(yī)院也會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)提建議的員工。法人治理是政府的公共事務(wù)治理問(wèn)題，不是一夜之間大包干就能實(shí)現(xiàn)的。但如果真能做好，老百姓參與公共事務(wù)治理的能力水平都會(huì)大大提高。

浙江省東陽(yáng)市人民醫(yī)院院長(zhǎng)應(yīng)爭(zhēng)先：

在實(shí)踐中，法人治理結(jié)構(gòu)在名稱上更適合叫董事會(huì)，基本形式是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，因?yàn)槎聲?huì)有經(jīng)營(yíng)功能，醫(yī)院是大經(jīng)濟(jì)體，叫董事會(huì)比較合適。

董事會(huì)的責(zé)任是掌握大方向，制定基本管理制度，批準(zhǔn)審議院長(zhǎng)工作報(bào)告，對(duì)醫(yī)院的崗位設(shè)置、人員設(shè)置進(jìn)行把關(guān)，對(duì)董事長(zhǎng)提名的院長(zhǎng)人選董事會(huì)要進(jìn)行審批，董事會(huì)對(duì)院長(zhǎng)助理和主要會(huì)計(jì)有直接任命權(quán)，因此，人事安排是法人治理結(jié)構(gòu)的其中一個(gè)核心。

院長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)由董事長(zhǎng)提名，董事會(huì)通過(guò)，政府只是批準(zhǔn)，做到真正的提名，領(lǐng)導(dǎo)打招呼是沒(méi)有用的。

另外，院長(zhǎng)有一項(xiàng)重要任務(wù)是培養(yǎng)接班人，建立一套培養(yǎng)院長(zhǎng)的機(jī)制，層層提名，這樣從科室主任、院長(zhǎng)助理、副院長(zhǎng)到院長(zhǎng)，就有了順暢的上升渠道，院長(zhǎng)退休可以做常務(wù)副董事長(zhǎng)，保證文化傳承。

在這樣的體制之下，責(zé)權(quán)要統(tǒng)一。

法人治理結(jié)構(gòu)制度最終要通過(guò)權(quán)力分配，管理架構(gòu)建設(shè)，達(dá)到高效的管理效果，通過(guò)醫(yī)院內(nèi)部的運(yùn)行體制來(lái)改變醫(yī)院。

鄭理光

段 濤

于振坤

院長(zhǎng)有了權(quán)力，職責(zé)是改變醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理模式，建立以醫(yī)療增加值為核心的經(jīng)濟(jì)管理模式，這樣才能發(fā)展醫(yī)院和保證人員工資，醫(yī)院才能夠自主運(yùn)行。這也符合我國(guó)目前騰空間、調(diào)結(jié)構(gòu)的醫(yī)改方向。要構(gòu)建醫(yī)療質(zhì)量精細(xì)化管理模式，將質(zhì)量管理指標(biāo)公開(kāi)，形成評(píng)價(jià)體系和管理體系，并建立符合醫(yī)療行業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)規(guī)律的人事薪酬分配體系。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須要有一個(gè)開(kāi)放的政府，政府愿意放權(quán)，法人治理的目的就是政府制定一個(gè)規(guī)則制度，讓醫(yī)院自己去治理，自己獨(dú)立成長(zhǎng)。同時(shí)，法人治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)制度安排，所以要不斷完善，而且必須認(rèn)真執(zhí)行，嚴(yán)格執(zhí)行。制度的執(zhí)行過(guò)程中，如果有什么問(wèn)題要進(jìn)行修正。

當(dāng)然，很多地方的人才不像大城市那樣豐富，人才培養(yǎng)起來(lái)了，大事決策還要發(fā)揮大家的意見(jiàn)，要講道理，對(duì)人才講話要講究分寸，保持溝通順暢，不能鬧僵，否則難以找到替代人員，所以法人治理結(jié)構(gòu)是一種學(xué)問(wèn)、技巧，甚至是藝術(shù)。

深圳市羅湖區(qū)衛(wèi)生計(jì)生局局長(zhǎng)鄭理光：

我國(guó)的公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)改革目前還不能脫離政府領(lǐng)導(dǎo)。

在羅湖區(qū)的探索中，所有醫(yī)院去行政化，衛(wèi)生計(jì)生局僅是行業(yè)管理，和醫(yī)院不再是上下級(jí)關(guān)系，醫(yī)院所有的重大設(shè)備投入、購(gòu)置、人才引進(jìn)不用上報(bào)衛(wèi)生計(jì)生局，直接向理事會(huì)負(fù)責(zé)。單理事會(huì)是區(qū)政府委派任命組成的，區(qū)長(zhǎng)任理事長(zhǎng)，第一副理事長(zhǎng)是分管衛(wèi)生的副區(qū)長(zhǎng)，衛(wèi)生計(jì)生局局長(zhǎng)是理事會(huì)的常務(wù)副理事長(zhǎng)。

最開(kāi)始，我們?cè)?jīng)想過(guò)將其他政府部門(mén)的負(fù)責(zé)人也納入理事會(huì)，但后來(lái)意識(shí)到這樣做行政色彩過(guò)于濃厚，所以只有區(qū)委區(qū)政府和衛(wèi)生計(jì)生局的負(fù)責(zé)人進(jìn)入理事會(huì)。但如果理事長(zhǎng)是社會(huì)人員，政府管理如何體現(xiàn)，院長(zhǎng)權(quán)力如何約束都是個(gè)問(wèn)題。既然公立醫(yī)院是政府的，是公益性的，政府的地位是不能弱化的。

當(dāng)然，隨著社會(huì)發(fā)展，法人治理結(jié)構(gòu)的完善，公民整體素質(zhì)的提高，民主決策形式的完善，再慢慢弱化政府角色，是可以的。羅湖區(qū)已經(jīng)邁出了一步，將來(lái)政府的人都不進(jìn)去，實(shí)現(xiàn)真正的群眾治理，但是，政府對(duì)理事會(huì)還是要問(wèn)責(zé)的。

因此，法人治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是觀念轉(zhuǎn)變，作為行政部門(mén)是否愿意放權(quán)，只做行業(yè)管理，包括衛(wèi)生計(jì)生部門(mén)、政府其他部門(mén)，甚至醫(yī)院內(nèi)部人員的觀念思維都要轉(zhuǎn)變。

目前的難點(diǎn)在于人事管理，人事提名流程怎么做，才能既有效率又有約束，還有監(jiān)督，畢竟醫(yī)院還有黨委，如何既符合現(xiàn)有政策和法律要求，落實(shí)黨委的主體責(zé)任，又提升醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率，這是比較難的。

因此，醫(yī)院內(nèi)部薪酬制度不改，僅僅改院長(zhǎng)的權(quán)力是不行的。這也就是為什么我們2017年重點(diǎn)要做的就是公立醫(yī)院人事薪酬分配制度改革，現(xiàn)在，深圳市所有醫(yī)院已經(jīng)取消編制，但是原來(lái)的在編人員怎么辦，現(xiàn)有招聘人員怎么辦，這是下一步要重點(diǎn)突破的問(wèn)題。

院長(zhǎng)退休后出路問(wèn)題未解決

應(yīng)爭(zhēng)先：

公立醫(yī)院院長(zhǎng)職業(yè)化是發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委一直在和人社部、中編辦等部門(mén)共同推進(jìn)這件事情。但不是那么容易的，這要和院長(zhǎng)任命、法人治理結(jié)構(gòu)共同培育，是一個(gè)社會(huì)聯(lián)動(dòng)的事情。關(guān)鍵是職業(yè)化后，院長(zhǎng)不是專家了，將來(lái)后路是什么，任期結(jié)束后還能干什么。在東陽(yáng)，臨床科主任當(dāng)上副院長(zhǎng)后，幾乎放棄了業(yè)務(wù)，不允許開(kāi)刀，這是制度。不做院長(zhǎng)，還可以做常務(wù)副董事長(zhǎng)，職業(yè)化需要制度安排，不是行政要求職業(yè)化就職業(yè)化。

鄭理光：

優(yōu)秀的醫(yī)院院長(zhǎng)是最缺乏的。一個(gè)好的院長(zhǎng)很重要，醫(yī)院文化的培植、傳承，醫(yī)院的發(fā)展，都看院長(zhǎng)。而目前院長(zhǎng)的待遇與其工作責(zé)任是不匹配的，院長(zhǎng)職業(yè)化發(fā)展應(yīng)該引起大家的重視。很多人以前想做院長(zhǎng)，是因?yàn)樵洪L(zhǎng)有福利，但是以后院長(zhǎng)的責(zé)任非常重大，不是誰(shuí)都可以做院長(zhǎng)的，也不是專家就能做院長(zhǎng)，院長(zhǎng)的培養(yǎng)和培訓(xùn)應(yīng)該納入整個(gè)醫(yī)改的重要環(huán)節(jié)。

李衛(wèi)平：

在法國(guó)，公立醫(yī)院院長(zhǎng)由國(guó)家衛(wèi)生部任命，所有院長(zhǎng)都是院長(zhǎng)學(xué)院培訓(xùn)出來(lái)的，然后考試淘汰，成為院長(zhǎng)。每一屆都會(huì)有評(píng)估考核，任期時(shí)間到了以后，可以出來(lái)做醫(yī)院管理咨詢專家，不會(huì)在院長(zhǎng)的位置上做到退休，所以是職業(yè)化的。

支付方式改革應(yīng)該向前邁步

鄭理光：

目前，公立醫(yī)院最大的問(wèn)題是運(yùn)營(yíng)效率低，醫(yī)院的趨利行為與醫(yī)保導(dǎo)向有關(guān)，醫(yī)保給醫(yī)院支付的費(fèi)用是按照一年內(nèi)住院病人的總數(shù)和醫(yī)院級(jí)別，因此，醫(yī)院院長(zhǎng)關(guān)注更多的是住院，重治療而輕預(yù)防。

因此，羅湖區(qū)的醫(yī)改目標(biāo)是探索讓居民少生病、少住院、少負(fù)擔(dān)，這里就牽涉到制度改革。

羅湖區(qū)把醫(yī)療資源下沉到社區(qū)，把病人留在社區(qū)，把居民的健康管好，把預(yù)防保健做好，把慢病管好，通過(guò)這兩年的努力，羅湖區(qū)2016年社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心的門(mén)診量增加了30%，而大醫(yī)院在下降，出現(xiàn)了很好的發(fā)展勢(shì)頭。

羅湖區(qū)醫(yī)改最重要最有突破性的是醫(yī)保支付制度改革，實(shí)行總額管理，節(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，醫(yī)院集團(tuán)有動(dòng)力做好預(yù)防保健，把群眾健康管好，讓老百姓少生病，少住院，把糖尿病、高血壓管理好，不得大病。集團(tuán)醫(yī)生下沉到基層，建立家庭病房，社區(qū)中心醫(yī)生到家里提供服務(wù)，目前我們建立了1000多個(gè)家庭病床，使老人不用到醫(yī)院住院。

我反對(duì)公立醫(yī)院拼命擴(kuò)張床位，床位增加意味著政府要加大投入，要更多的醫(yī)生和護(hù)士，因此，羅湖區(qū)把預(yù)防保健和健康管理放在核心的位置，從以前被動(dòng)的做，政府要求，現(xiàn)在主動(dòng)去做，健康管好了，病人少了，但醫(yī)院的收入沒(méi)有下降，因?yàn)獒t(yī)院跟病人的利益是趨同的，這是核心。

當(dāng)然，在補(bǔ)償機(jī)制上也要有所設(shè)計(jì)。比如，羅湖區(qū)政府為了支持社康中心，每個(gè)門(mén)診病例補(bǔ)償37元，而大醫(yī)院的門(mén)診補(bǔ)償是30元，讓醫(yī)院有動(dòng)力把病人留在基層。另外，病人在社康中心看病予以優(yōu)惠，住院幫助聯(lián)系轉(zhuǎn)診，所有的事情由家庭醫(yī)生來(lái)解決。

上海市第一婦嬰保健院原院長(zhǎng)段濤：

公立醫(yī)院一定要實(shí)現(xiàn)付費(fèi)方式改革。分步實(shí)施單病種收費(fèi)是可行的。以前很難，現(xiàn)在靠專家和大數(shù)據(jù)，基本上可以做到。

上海申康所屬的所有三甲醫(yī)院已經(jīng)拿出幾十種單病種比較平均費(fèi)用、平均住院天數(shù)和CMI值（病例平均權(quán)重?cái)?shù)，代表收治病例的技術(shù)難度）等，而且這種比較都會(huì)在各醫(yī)院間公開(kāi)，這樣就會(huì)形成激勵(lì)機(jī)制，增加醫(yī)院院長(zhǎng)的壓力，醫(yī)院就會(huì)想辦法，主動(dòng)降低費(fèi)用。

其實(shí)，很多外科手術(shù)都可以標(biāo)準(zhǔn)化，完全可以通過(guò)大數(shù)據(jù)，專家認(rèn)定，確定該怎么做，這樣單病種付費(fèi)就簡(jiǎn)單了。

單病種付費(fèi)是控制醫(yī)療費(fèi)用上漲非常有效的手段，以服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)是走不通的，政府承擔(dān)不了。但單病種付費(fèi)能夠解決的不單單是控制費(fèi)用，而且能解決定價(jià)問(wèn)題?，F(xiàn)在政府是“萬(wàn)能”政府，什么都定價(jià)，但是在醫(yī)院收費(fèi)體系里，有的定價(jià)往往是定不準(zhǔn)的。因此，不要定價(jià)，全部結(jié)束再收費(fèi)就可以了，醫(yī)院自己會(huì)算賬。在保障患者安全和質(zhì)量的前提之下，費(fèi)用越低賺的越多。再者，定了價(jià)也沒(méi)用，會(huì)產(chǎn)生很多沒(méi)有必要的東西。有了單病種付費(fèi)，醫(yī)院會(huì)主動(dòng)通過(guò)各種方法控制成本。

多元化辦醫(yī)要以醫(yī)生為驅(qū)動(dòng)

段濤：

公立醫(yī)院改革，如果機(jī)制不改，讓院長(zhǎng)自己去改很難。

未來(lái)，公立醫(yī)院面臨重大挑戰(zhàn)：解構(gòu)與重構(gòu)。第一，醫(yī)生將成為自由職業(yè)者；第二，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)把很多公立醫(yī)院的醫(yī)生引到外面來(lái)了，而且已經(jīng)嘗到甜頭，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的互聯(lián)和效率已經(jīng)在改變公立醫(yī)院現(xiàn)在生態(tài)；第三，商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)在中國(guó)的醫(yī)保市場(chǎng)中比例非常小，但是肯定會(huì)壯大；第四，技術(shù)發(fā)展和人工智能的出現(xiàn)。為了適應(yīng)這些形勢(shì)，公立醫(yī)院必須要改。

一方面，公立醫(yī)院改革應(yīng)當(dāng)抓兩頭促中間。抓大城市，因?yàn)榇蟪鞘性圏c(diǎn)以后，這兩年情況明顯改善，群眾開(kāi)始在社區(qū)看病了，在大城市是可以做到的。在邊遠(yuǎn)城市，不分級(jí)診療不行，可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)分診方式實(shí)現(xiàn)分級(jí)診療。

另一方面，必須大力發(fā)展多元化辦醫(yī)。雖然現(xiàn)在民營(yíng)醫(yī)院很多，但是真正好的醫(yī)院少。未來(lái)，民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)更多的不應(yīng)靠資本驅(qū)動(dòng)，而以醫(yī)生驅(qū)動(dòng)，以智本來(lái)驅(qū)動(dòng)，靠知識(shí)來(lái)驅(qū)動(dòng)，這樣才靠譜，才不會(huì)亂來(lái)。

南京同仁醫(yī)院院長(zhǎng)于振坤：

在多元化辦醫(yī)中，理念問(wèn)題最重要。目前，在公立醫(yī)院，院長(zhǎng)說(shuō)了算，但是在民營(yíng)醫(yī)院，院長(zhǎng)只是醫(yī)療院長(zhǎng)，醫(yī)生說(shuō)了不算，醫(yī)院很難發(fā)展的好。

現(xiàn)在，很多民營(yíng)醫(yī)院投資人的目標(biāo)就是要沖市值，上市，但醫(yī)療本質(zhì)是治病救人，醫(yī)院只是場(chǎng)所，醫(yī)療是技術(shù)、服務(wù)和環(huán)境的綜合。沒(méi)有技術(shù)，沒(méi)有人才培養(yǎng)，沒(méi)有同行認(rèn)可是不行的。

因此醫(yī)院其實(shí)是一種流程、模式的再造，是患者的感受，是會(huì)計(jì)，是口碑和美譽(yù)度，因此，踏實(shí)是最重要的。

目前，有的人堅(jiān)決反對(duì)公立醫(yī)院改制，就是因?yàn)橥顿Y人需要回報(bào)，使得醫(yī)院非常不穩(wěn)定，忙著掙快錢(qián)，這其實(shí)是一種商業(yè)模式，而不是專業(yè)模式。專業(yè)模式要有專業(yè)效率，比如耳鼻喉?？漆t(yī)院，影像、病理、麻醉也必須是專業(yè)的耳鼻喉科影像、病理和麻醉。

所以多元化辦醫(yī)的關(guān)鍵是動(dòng)機(jī)，投資人的投資目的和專注力是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵。只有有了核心技術(shù)、核心專家，環(huán)境和服務(wù)問(wèn)題才能解決，也才能提供所謂高端服務(wù)，否則快資本和慢醫(yī)療的婚姻注定是苦澀的。

從這一點(diǎn)而言，問(wèn)題的關(guān)鍵是醫(yī)療主導(dǎo)還是資本主導(dǎo)，是醫(yī)生主導(dǎo)還是資本主導(dǎo)，醫(yī)療核心的問(wèn)題是人才，人才擔(dān)心的是穩(wěn)定問(wèn)題，是能否在醫(yī)院平臺(tái)發(fā)揮更大的作用，這是人才的基本需求。

做醫(yī)生不管在公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院都需要寫(xiě)文章，拿課題，培植學(xué)術(shù)地位，因此，醫(yī)院不光是薪水留人，還要能學(xué)到東西，需要臨床操作培訓(xùn)，臨床理念培養(yǎng)，科研思路培育等。