【摘 要】 通過對比職能管理與流程管理的聯(lián)系與區(qū)別，提出以流程為核心，提升職能管理管理能力的有效措施，塑造協(xié)同、高效的企業(yè)執(zhí)行文化。

【關(guān)鍵詞】 職能管理 流程管理 企業(yè)文化

管理是為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的，管理的主要目的就是保持企業(yè)自身的穩(wěn)定性和規(guī)模優(yōu)勢。

當(dāng)前，煙草行業(yè)步入周期性調(diào)整階段，“三個持續(xù)下滑、兩個居高不下”、“四大難題”凸顯、“三大壓力”疊加等一系列發(fā)展瓶頸和阻力的背后，是市場需求發(fā)生了變化，是供求關(guān)系在逐漸逆轉(zhuǎn)。過去建立在穩(wěn)態(tài)發(fā)展環(huán)境下，追求組織內(nèi)部分工效率的職能管理模式，已經(jīng)越來越難以支撐煙草企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)。

快速變化的市場環(huán)境，多樣化、個性化的消費升級需求，迫使卷煙工業(yè)企業(yè)要不斷圍繞市場需求調(diào)整產(chǎn)品策略，增加有效供給，這是行業(yè)推動“供給側(cè)改革”的題中之義，也必然要求企業(yè)要對內(nèi)部管理模式做出相應(yīng)的調(diào)整，打破以往應(yīng)變能力不足、整體效率低下的管理局限，打造出企業(yè)管理靈活應(yīng)變的“柔性能力”和快速響應(yīng)的“敏捷力”。因此，如何最大程度滿足客戶需求，向管理要效益、要紅利成為突破瓶頸問題的關(guān)鍵所在。

近年來，伴隨著流程梳理的深入、流程優(yōu)化的展開，龍巖煙草工業(yè)有限責(zé)任公司（下簡稱“龍煙公司”或“公司”）引入先進的流程管理理念，推動企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)企業(yè)從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變，練就了一套獨特的“管理心法”。

1.破誤區(qū)——職能管理與流程管理，不是非此即彼的對立面

在傳統(tǒng)職能管理模式下，流程也是客觀存在的，只是其重業(yè)務(wù)而不注重流程，重分工而不注重協(xié)同，重執(zhí)行而不注重設(shè)計，流程的重要性沒有被突顯出來。流程管理則更加強調(diào)將滿足客戶需求貫穿于整個企業(yè)價值鏈設(shè)計，通過強化流程的主導(dǎo)地位，加強各流程的聯(lián)系，增強各職能的協(xié)作，保證企業(yè)整體的協(xié)調(diào)性，提高企業(yè)的整體效率，以適應(yīng)市場需求的變化。如果說，職能管理的核心是通過分工提高組織內(nèi)部效率，那么，流程管理的核心就是通過協(xié)同保證組織整體效率，二者都有其存在的必要性與合理性。

對二者管理觀念的深入認(rèn)識，是龍煙公司實施流程管理，轉(zhuǎn)化管理觀念必不可少的理論前提和重要基礎(chǔ)。龍煙認(rèn)為，在煙草行業(yè)特殊的體制背景下，煙草企業(yè)引入流程管理，并非是對原有職能化組織的徹底打破和推翻，而是以一種新的方式對現(xiàn)有職能資源進行重新調(diào)整，通過流程加強內(nèi)部聯(lián)系，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)形成一個整體去面對市場，提高企業(yè)的快速響應(yīng)能力，更好的滿足市場需求。

2.補不足——以流程為核心，推動“四位一體”高效協(xié)同

針對傳統(tǒng)職能管理存在的部門壁壘、效率不足、體系運行“兩張皮”現(xiàn)象等弊端，龍煙公司通過“建架構(gòu)、理流程、重檢查、促優(yōu)化”，全面梳理優(yōu)化“四大體系”，即流程、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、績效體系，做好組織崗位、標(biāo)準(zhǔn)文件、績效指標(biāo)與業(yè)務(wù)流程的匹配，以卓越績效管理模式為指導(dǎo)，優(yōu)化管理架構(gòu)，實現(xiàn)流程體系與職責(zé)體系、標(biāo)準(zhǔn)體系、目標(biāo)體系的有效對接，推動企業(yè)由“職能為中心”向“流程為中心”的管理方式轉(zhuǎn)變。

“建架構(gòu)”即頂層設(shè)計統(tǒng)一的企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu)，明確流程的分層分類原則，構(gòu)建涵蓋端到端流程、服務(wù)流程、職能流程、業(yè)務(wù)活動的四級流程架構(gòu)，將企業(yè)一體化目標(biāo)體系、五大管理體系（質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)健康安全管理、能源管理、測量管理等體系）、三大標(biāo)準(zhǔn)文件體系（工作標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)）按照流程架構(gòu)設(shè)計要求全面匹配，進行全流程推演驗證，推動“四位一體”從文件整合向?qū)嶋H業(yè)務(wù)的整合轉(zhuǎn)變，從職能層向崗位層深化。

“理流程”即基于ARIS流程管理平臺，運用流程建模工具描述業(yè)務(wù)流程，寫實企業(yè)價值流，并以流程模型為載體，將標(biāo)準(zhǔn)文件條款拆分匹配到流程節(jié)點及相關(guān)崗位，發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)缺失、沖突、可操作性低等問題，實現(xiàn)對文件內(nèi)容銜接度、條款與流程匹配度的有效監(jiān)控，使管理要求真正落實到具體流程環(huán)節(jié)，助推“四位一體”落地運行。

“重檢查”即通過流程審核、管理評審等內(nèi)部檢查診斷機制，重點監(jiān)控規(guī)范與執(zhí)行“兩張皮”的問題，測評流程審核得分并納入部門績效，運用考核倒逼管理改進，確保實際業(yè)務(wù)執(zhí)行與流程設(shè)計的一致性、業(yè)務(wù)執(zhí)行與職責(zé)的一致性、業(yè)務(wù)執(zhí)行與標(biāo)準(zhǔn)文件要求的一致性，破除“兩張皮”的現(xiàn)象。

“促優(yōu)化”即遵循整體最優(yōu)的系統(tǒng)思想，基于業(yè)務(wù)端到端的全局視角，啟動流程優(yōu)化項目專題攻關(guān)，精簡流程接口、精準(zhǔn)運作模式、精細操作過程、精確監(jiān)視測量，盡可能減少無效的或不增值的活動，降低管理成本，提高銜接效率；同時，強調(diào)崗位員工在流程優(yōu)化中的支撐作用，利用“群智創(chuàng)新”的全員改善平臺，激活員工自主改善活力，引導(dǎo)員工運用流程方法，解決日常工作中的痛點、難點問題，營造全員參與、團體合作的精益氛圍。

3.塑文化——轉(zhuǎn)變職能角色，倡導(dǎo)協(xié)作文化

傳統(tǒng)的職能管理模式中，流程是按部門或職能劃分邊界的，部門對本轄區(qū)內(nèi)的流程具有高度自治，而流程管理使原本嚴(yán)格的職能分工界限被打破了。龍煙公司以流程治理機制建設(shè)為契機，制定《流程管理辦法》、《流程建模規(guī)范》等制度文件，明確各層級流程主人的管理權(quán)責(zé)，推動職能部門從“權(quán)力型”管理角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)型”管理角色，即當(dāng)流程經(jīng)過各個職能部門時，職能部門是流程執(zhí)行的服務(wù)者，必須嚴(yán)格按照流程主人設(shè)計的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行任務(wù)，沒有更改或終止流程運行的權(quán)力。通過部門間、崗位間上、下游流程的協(xié)作，各部門、各崗位基于流程增強了業(yè)務(wù)聯(lián)系，塑造出具有流程特色的公司執(zhí)行文化，使原有職能部門及專業(yè)崗位能更好地協(xié)調(diào)起來為公司總體業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)。

業(yè)務(wù)流程管理體系建設(shè)，使龍煙上下，對于流程管理和體系管理方法，在思想認(rèn)識上，產(chǎn)生了良性的變化；完善的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，共同的流程協(xié)作平臺，幫助龍煙以流程為中心，梳理整合各類業(yè)務(wù)資源和系統(tǒng)，形成以流程為主線，串聯(lián)各部門、各職能、各層級、各系統(tǒng)的綜合運營體系；業(yè)務(wù)流程優(yōu)化更加聚焦于“系統(tǒng)價值最大、資源配置最優(yōu)、識別短板更準(zhǔn)、持續(xù)改進更快”，為龍煙在新形勢下打造企業(yè)核心競爭力，提供了堅實有力的基礎(chǔ)保障。

作者簡介：林彬（1985-），男，福建龍巖人，學(xué)士，中級經(jīng)濟師（工商管理），龍巖煙草工業(yè)有限責(zé)任公司企業(yè)管理部綜合管理員，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理、流程管理、風(fēng)險管理等領(lǐng)域。endprint