王曉燕+陳開元+趙晶

摘要：文章梳理了國內(nèi)外隱形冠軍的研究現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)在國際化戰(zhàn)略方面研究甚少，提出用知識(shí)整合的視角研究中國隱形冠軍企業(yè)國際化的進(jìn)入模式與其績效間的關(guān)系。以寧波均勝電子、杰克控股集團(tuán)和浙江龍盛集團(tuán)作為案例，分析其國際化發(fā)展歷程探索出一條相似的國際化道路。并購細(xì)分市場中的外國隱形冠軍，以此享受全球的產(chǎn)業(yè)布局、核心的產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)以及快速增長的銷售額，共創(chuàng)全球價(jià)值。最后提出對(duì)中國中小企業(yè)的“隱形冠軍”發(fā)展道路的啟示。

關(guān)鍵詞：隱形冠軍；國際化進(jìn)入模式；知識(shí)整合；跨案例分析

一、引言

（一）國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

隱形冠軍的誕生起源于20世紀(jì)80年代，赫爾曼·西蒙將隱形冠軍的標(biāo)準(zhǔn)定義為：1.市場份額占世界市場第一或第二，或占?xì)W洲市場第一，或者至少處于市場領(lǐng)先地位；2.年銷售收入不超過10億美元；3.鮮為人知，社會(huì)知名度低。我國對(duì)“隱形冠軍”的研究起源于許惠龍、康榮平（2003）對(duì)《隱形冠軍——誰是全球最優(yōu)秀的公司》的書評(píng)，2004年藍(lán)海林邀請(qǐng)赫爾曼·西蒙到華南理工大學(xué)做演講，將《專注——解讀中國隱形冠軍企業(yè)》進(jìn)行整理概括，提出“隱形冠軍”是一種典型的樹立，對(duì)中國中小企業(yè)的借鑒意義十分巨大。

在理論創(chuàng)新方面，有學(xué)者探索隱形冠軍與其他經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的相通之處進(jìn)行探討和研究：李永發(fā)（2010）從“戰(zhàn)略的鉆石五要素”——領(lǐng)域、方式、差異化、發(fā)展順序和經(jīng)濟(jì)邏輯角度出發(fā)，提出五個(gè)要素的相互協(xié)同與支持是隱形冠軍的重要保障。陳宏波（2013）結(jié)合商業(yè)模式的理論，構(gòu)建了我國隱形冠軍企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式理論模型。汪洋（2014）將隱形冠軍和創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行相關(guān)性研究，并從隱形冠軍的活動(dòng)視角中得到創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要更加關(guān)注細(xì)分市場、持續(xù)價(jià)值鏈的創(chuàng)新以及關(guān)注客戶忠誠度的啟示。徐宏宇（2015）嘗試定義中國市場的“隱形冠軍”含義：銷售額（2011年）12.83億元，平均員工人數(shù)3581人，成立平均年份為19.7年，90%在國外有分公司，50%為上市公司，25%是一人領(lǐng)導(dǎo)或家族管理。

總體而言，我國對(duì)“隱形冠軍”的研究還是起步階段，在國際化戰(zhàn)略方面欠缺理論和實(shí)證的研究。多數(shù)集中在對(duì)赫爾曼·西蒙的著作的理解以及結(jié)合部分典型的中國“隱形冠軍”企業(yè)案例，但由于采集的樣本數(shù)量有限，分析并不夠深入。

（二）隱形冠軍國際化戰(zhàn)略

西蒙在其第一本著作里便提到隱形冠軍公司把全世界視為市場，將產(chǎn)品和服務(wù)全面推向任何有顧客需求的每個(gè)角落。同時(shí)它們與顧客建立直接的業(yè)務(wù)關(guān)系，避開了中間人、進(jìn)口商或其他中介，迅速直接地占領(lǐng)市場。西蒙又提出市場進(jìn)入有兩種方式，一是“戰(zhàn)馬方式”，適用于創(chuàng)業(yè)者的典型方式：決定將企業(yè)國際化的意愿使企業(yè)處于一個(gè)準(zhǔn)備好的狀態(tài)，以便能夠抓住那些稍縱即逝的機(jī)會(huì)。二是員工精神文化的全球化，因?yàn)槿蚧钠款i在于人，必須找到適合的人用專業(yè)、系統(tǒng)的方式打入新市場。對(duì)隱形冠軍而言，世界就是市場。

通過對(duì)中國中小企業(yè)隱形冠軍的國際化戰(zhàn)略路徑研究，筆者發(fā)現(xiàn)其成功打入國際市場的重要因素是通過并購相關(guān)企業(yè)的外國“隱形冠軍”企業(yè)，迅速獲得產(chǎn)品研發(fā)的核心技術(shù)，占領(lǐng)其國內(nèi)外市場份額，同時(shí)開展新的并購，資源整合，進(jìn)一步成為相關(guān)行業(yè)的全球領(lǐng)頭羊。

二、研究框架的提出

所謂的市場進(jìn)入模式就是當(dāng)跨國公司決定進(jìn)入某一東道國市場時(shí)所考慮的以何種方式進(jìn)入市場。在本文中我們將分為綠地和收購以及棕地進(jìn)入模式。綠地投資是指跨國公司在東道國新建子公司，跨國并購則是通過收購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)達(dá)到進(jìn)入東道國市場的目的，棕地進(jìn)入模式主要指跨國公司先以并購的形式進(jìn)入東道國，再新建子公司。

知識(shí)整合作為知識(shí)轉(zhuǎn)移的重要步驟，也越來越成為研究者的研究興趣和熱點(diǎn)。Grant（1996）提出知識(shí)整合的四種機(jī)制：群體決策、規(guī)則和指導(dǎo)、時(shí)間順序和組織慣例。Michiel D.B（1999）贊同知識(shí)整合機(jī)制有三個(gè)維度：效率、范圍和靈活性。在隨后的研究中，眾多研究者都接受SECI模型（Nonaka&Takeuch，1995），認(rèn)為其可用來解釋知識(shí)整合的發(fā)生機(jī)制，將隱性知識(shí)和顯性知識(shí)進(jìn)行相互識(shí)別、轉(zhuǎn)化和整合。李柏洲等（2007）基于SECI模型，提出跨國企業(yè)集團(tuán)的知識(shí)屬性與知識(shí)整合機(jī)制的耦合關(guān)系。而本文將從知識(shí)整合機(jī)制的角度（Grant，1996）對(duì)中國隱形冠軍企業(yè)分析其國際化進(jìn)入模式和績效之間的跨案例分析，通過分析后再對(duì)知識(shí)整合機(jī)制進(jìn)行總結(jié)整理。

（一）內(nèi)化機(jī)制

在知識(shí)轉(zhuǎn)移過程中，一個(gè)員工可從另一員工處接觸和學(xué)習(xí)知識(shí)，這是一個(gè)相互的過程。在隱性冠軍企業(yè)進(jìn)入東道國之后，都會(huì)有新老員工、團(tuán)隊(duì)之間的知識(shí)碰撞，需要內(nèi)化的形式將知識(shí)進(jìn)行消化。只有當(dāng)子公司雇員和母公司雇員采用相似的行為方式和經(jīng)營實(shí)踐時(shí)，才能提高公司整體的運(yùn)作效率。

（二）方向機(jī)制

在某一領(lǐng)域的專家對(duì)該企業(yè)專業(yè)或者不專業(yè)的員工進(jìn)行規(guī)則制定，指導(dǎo)運(yùn)營程序的正常運(yùn)作。無論對(duì)母公司還是子公司而言，跨國公司的管理層對(duì)企業(yè)的運(yùn)作具有決定性的作用，領(lǐng)導(dǎo)的視野和行動(dòng)決定公司的專用資源的分配，直接影響著公司運(yùn)作機(jī)制。

（三）程序機(jī)制

模塊化設(shè)計(jì)、流水線工序等有關(guān)產(chǎn)品關(guān)于程序設(shè)計(jì)方面的知識(shí)的生成運(yùn)用體現(xiàn)了隱形冠軍企業(yè)特有的企業(yè)文化，這些程序應(yīng)用是相關(guān)的程序設(shè)計(jì)員獨(dú)特的工作技能。當(dāng)隱形冠軍實(shí)施國際化戰(zhàn)略，會(huì)引起員工的流動(dòng)，而這些程序設(shè)計(jì)的知識(shí)則跟隨相關(guān)人員的流動(dòng)而與跨國公司進(jìn)行知識(shí)整合，并沒有發(fā)生直接的知識(shí)轉(zhuǎn)移。

（四）慣例機(jī)制

當(dāng)在一個(gè)更為復(fù)雜的情境下，涉及多個(gè)群體的整合活動(dòng)則需要參考相關(guān)領(lǐng)域或者國際上的組織慣例進(jìn)行知識(shí)整合。這個(gè)機(jī)制強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部環(huán)境對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響，當(dāng)難以協(xié)調(diào)個(gè)人間復(fù)雜的行為模式的時(shí)候，只能運(yùn)用企業(yè)文化的行為習(xí)慣或者參照其他跨國公司的行為習(xí)慣來處理知識(shí)整合的沖突方面。endprint

三、跨案例研究設(shè)計(jì)和描述性分析

本文采用案例研究方法，選取浙江省內(nèi)的隱形冠軍企業(yè)，浙江省作為長三角州重要的經(jīng)濟(jì)腹地，是孕育中小企業(yè)成長的寶地。被選取案例分布于機(jī)械、縫紉、化工等制造行業(yè)，共同特點(diǎn)在于其專注于某一特定領(lǐng)域，在本土或者全球占有較大的市場份額。如表1所示。

案例一是寧波均勝電子股份有限公司。是寶馬、奔馳、奧迪、大眾、通用和福特等眾多汽車制造商的A級(jí)供應(yīng)商，還與佛吉亞、博世、偉世通等國際著名汽車零部件供應(yīng)商緊密合作。在全球擁有約20家生產(chǎn)及銷售基地，4個(gè)研發(fā)中心，研發(fā)人員逾1000人。

案例二是杰克控股集團(tuán)有限公司。其控股子公司新杰克縫紉機(jī)股份有限公司是世界縫制行業(yè)唯一一家集縫前和縫中為一體的縫制成套方案解決服務(wù)商，其產(chǎn)品主要服務(wù)于服裝、鞋業(yè)、箱包、家具、皮革、汽車、航空等領(lǐng)域。產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)不僅覆蓋國內(nèi)的30多個(gè)省市自治區(qū)，同時(shí)占領(lǐng)了全球100多個(gè)國家與地區(qū)。

案例三是浙江龍盛集團(tuán)。在全球的主要染料市場，浙江龍盛擁有超過30個(gè)銷售實(shí)體，約占全球近21%的市場份額，是全球最大的分散染料生產(chǎn)基地和出口基地，在印染市場獨(dú)占鰲頭。

四、跨案例分析

（一）內(nèi)化機(jī)制

1. 均勝電子

均勝電子重視股東、高管、員工委員會(huì)之間的協(xié)商管理，保障公司監(jiān)事會(huì)的有效運(yùn)作。其1/3監(jiān)事來自基層員工，公司重大事項(xiàng)定期通報(bào)，傾聽不同階層員工的意見。并購前組建了一支專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)，具有跨國公司工作經(jīng)驗(yàn)，且熟悉跨國并購業(yè)務(wù)，為雙方股東的有效溝通起到橋梁作用。最終盡管身處不同的文化管理環(huán)境中，就公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)雙方達(dá)成共識(shí)。

2. 浙江杰克

為了進(jìn)一步培訓(xùn)國內(nèi)售后服務(wù)和技術(shù)人員，提高中國市場的維修服務(wù)，杰克集團(tuán)定期派出技術(shù)人員去德國參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)精湛的技術(shù)和科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪聭B(tài)度。在跨文化和國界的溝通中，中德職工擁有相同目標(biāo)——打造拓卡奔馬世界第一，通過交流、溝通、分工、合作的方式，擁有相互交流增進(jìn)了解的機(jī)會(huì)，求同存異。

3. 浙江龍盛

在對(duì)德司達(dá)進(jìn)行人力資源整合時(shí)，龍盛推行挽留和激勵(lì)措施，保留了德司達(dá)的高層管理者和技術(shù)人員。同時(shí)員工均收到來自董事長的郵件，信內(nèi)介紹了并購后公司的新發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，引導(dǎo)海外員工形成共同的企業(yè)價(jià)值觀。浙江龍盛將德司達(dá)的總部搬遷到了新加坡后，在聘請(qǐng)人員方面比較注重華人的比例，以免語言障礙影響工作效率。

（二）方向機(jī)制

1. 均勝電子

均勝電子公司在國際化過程中，在項(xiàng)目交割前就高管新的長期聘用合同內(nèi)容達(dá)成一致，且保留了多數(shù)外聘監(jiān)事“董事”，為了保持公司運(yùn)作的穩(wěn)定性。在并購德國普瑞集團(tuán)Preh GmbH過程中，保留了子公司全體高管、中層管理團(tuán)隊(duì)賦予高管管理授權(quán)，在并購整合成立“普瑞依瑪工業(yè)自動(dòng)化公司”過程中，全權(quán)交由德國普瑞高管團(tuán)隊(duì)主持該項(xiàng)目的并購整合，有效的提高知識(shí)整合的效率。

2. 浙江杰克

杰克秉持著重視管理和人才效應(yīng)的經(jīng)營理念。德國拓卡奔馬公司成立后，新杰克雇傭拓卡負(fù)責(zé)人擔(dān)任總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營與管理，同時(shí)保留德方原有核心技術(shù)與管理人員。作為控股方的新杰克賦予德國管理層在研發(fā)、生產(chǎn)上的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和最終把關(guān)權(quán)，幫助其公司產(chǎn)品保持德國品質(zhì)。在采用有效管理措施的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了企業(yè)境外購并的管理和人才協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2 ”的效果。

3. 浙江龍盛

成立新加坡KIRI公司后，浙江龍盛委派董事和副總擔(dān)任KIRI公司的董事，為更好的開展并購德司達(dá)公司的戰(zhàn)略部署。成功并購后，浙江龍盛對(duì)德司達(dá)的管理層采取保留狀態(tài)，同時(shí)強(qiáng)化管理機(jī)制的整合，完善考核指標(biāo)、資金、稅收、法律等，提高公司的管理效率。

（三）程序機(jī)制

1. 均勝電子

均勝電子在并購普瑞公司后，開展對(duì)其公司的全方位學(xué)習(xí)，具體表現(xiàn)在選派均勝汽車零部件公司骨干到德國進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)營運(yùn)上的學(xué)習(xí)。在寧波建成了完整的生產(chǎn)制造基地，同時(shí)中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)、營運(yùn)管理團(tuán)隊(duì)，該研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入可以獨(dú)立承擔(dān)全球項(xiàng)目的發(fā)展階段。均勝普瑞工業(yè)自動(dòng)化及機(jī)器人公司的成立給均勝電子注入自動(dòng)化和機(jī)器人的制造工序新血液，進(jìn)一步促進(jìn)了其全球化的進(jìn)程。

2. 浙江杰克

德國拓卡奔馬公司繼續(xù)保持兩家公司原有的生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)的基礎(chǔ)上，同時(shí)加大對(duì)高精尖技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)。結(jié)合中國的市場需求，加大研發(fā)對(duì)發(fā)展中國家性價(jià)比最優(yōu)產(chǎn)品，與國內(nèi)外知名品牌如保時(shí)捷、寶馬、歐洲直升機(jī)、航空605所，五糧液等開展合作。而“新杰克”借助拓卡奔馬公司的高端自動(dòng)化技術(shù)，加快高端自動(dòng)化縫紉機(jī)的研發(fā)，并和前道裁床相連接，進(jìn)一步加速“杰克股份”成為服裝、汽車、航空等行業(yè)提供成套方案的服務(wù)商和供應(yīng)商。

3. 浙江龍盛

LonsenKiri公司結(jié)合了浙江龍盛和印度Kiri公司在產(chǎn)品技術(shù)、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、現(xiàn)代工程設(shè)計(jì)、最新廢液處理方法、市場營銷等方面的強(qiáng)大優(yōu)勢，成為世界上第二大活性染料生產(chǎn)基地。在并購德司達(dá)過程中，雖然將德國兩家工廠遷移至印度，但依舊保留德國高端燃料的生產(chǎn)以及研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，為德司達(dá)的發(fā)展提供技術(shù)支持。

（四）慣例機(jī)制

1. 均勝電子

在海外并購時(shí)，均勝電子選擇專業(yè)的海外并購咨詢團(tuán)隊(duì)，在法務(wù)、財(cái)務(wù)、商務(wù)、融資等方面進(jìn)行了全面了解和衡量。在并購普瑞之后對(duì)人際交互系統(tǒng)、新能源電控管理系統(tǒng)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域進(jìn)行再并購，借助這些企業(yè)在全球化合理的產(chǎn)業(yè)布局，增加了企業(yè)的銷售業(yè)績和拓寬業(yè)務(wù)市場，減少了產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用，提高自身凈利潤。此外，均勝電子積極推動(dòng)產(chǎn)學(xué)研合作，與同濟(jì)大學(xué)汽車學(xué)院項(xiàng)目合作，同時(shí)成立了“均勝普瑞新能源電控系統(tǒng)研究院”。

2. 浙江杰克

奔馬在市場對(duì)接方面做的并不是太好，新成立的拓卡奔馬公司憑借整合營銷渠道、控制生產(chǎn)成本和調(diào)整供應(yīng)體系，整合裁剪領(lǐng)域的研發(fā)、制造和軟件開發(fā)方面的領(lǐng)先技術(shù)，著眼中國市場裁床機(jī)的巨大發(fā)展前景。收購?fù)乜ū捡R讓新杰克距離實(shí)現(xiàn)做完整條服裝設(shè)備產(chǎn)業(yè)鏈的愿望又近一步。endprint

3. 浙江龍盛

浙江龍盛擁有一個(gè)省級(jí)技術(shù)中心，一個(gè)開放式研發(fā)機(jī)構(gòu)，一個(gè)以上海為中心的科技和投資發(fā)展平臺(tái)，還同大連理工大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、浙江大學(xué)等一大批知名高校建立了長期緊密的產(chǎn)學(xué)研合作關(guān)系，開展共建實(shí)驗(yàn)室、合作開發(fā)、委托開發(fā)、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等多種形式的合作，進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和老產(chǎn)品的技改工作。

五、結(jié)語

本文梳理了國內(nèi)外對(duì)“隱形冠軍”以及“隱形冠軍國際化戰(zhàn)略”的理論研究現(xiàn)狀，中國隱形冠軍企業(yè)的國際化戰(zhàn)略的重要因素在于成功并購?fù)鈬半[形冠軍”企業(yè)，結(jié)合均勝電子、新杰克以及浙江龍盛在隱形冠軍國際化道路上的發(fā)展歷程，發(fā)現(xiàn)其獲得現(xiàn)階段的市場主導(dǎo)地位與其并購國外的“隱形冠軍”企業(yè)并成立相關(guān)的新公司的行為密切相關(guān)。

中國中小企業(yè)在規(guī)劃“隱形冠軍”的發(fā)展過程中，必須重視國際化的戰(zhàn)略。確定可合作的公司細(xì)分市場領(lǐng)域的外國隱形冠軍，分析其市場地位，研究并購潛力，組件專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)進(jìn)行資源整合。在保留原有的研發(fā)技術(shù)、工藝流程的基礎(chǔ)上，延續(xù)國際業(yè)務(wù)，開拓創(chuàng)新，獲取更大的全球市場份額，成為名副其實(shí)的隱形冠軍。

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（作者單位：王曉燕，寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)金帆投資有限公司；陳開元，杭州電子科技大學(xué)信息工程學(xué)院；趙晶，浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院）endprint