【摘要】“向管理要效益”，這是一個(gè)經(jīng)常被提到的口號(hào)，但是如何將這個(gè)口號(hào)落實(shí)到實(shí)處卻不是一件易事。預(yù)算管理作為投資控制的重要手段，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有力抓手，在公司經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重要作用，本文以預(yù)算管理為例來探討如何有效實(shí)現(xiàn)向管理要效益。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 平衡積分卡 財(cái)務(wù)指標(biāo) 流程再造

預(yù)算管理是在有限資源的約束條件下，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的一門藝術(shù)。預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，與計(jì)劃管理相結(jié)合，以嚴(yán)格的內(nèi)控和規(guī)范的會(huì)計(jì)核算為基礎(chǔ)，以有效的激勵(lì)考核機(jī)制為保障。預(yù)算管理通過規(guī)劃未來，促進(jìn)收入增長(zhǎng)，降本增效，提高管理水平，合理配置資源，保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)；盤活企業(yè)資產(chǎn)，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、有效，達(dá)到保值增值；掌握投資總量與企業(yè)發(fā)展方向，以獲取最大的投資效益。針對(duì)更好地發(fā)揮預(yù)算管理的作用，本文做出以下幾點(diǎn)思考。

一、利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略分解

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證公司戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

平衡計(jì)分卡的原理：首先，根據(jù)公司愿景構(gòu)建戰(zhàn)略地圖（實(shí)現(xiàn)公司愿景的路徑），從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面設(shè)定總體目標(biāo)。其次，將總體目標(biāo)細(xì)化為可度量的細(xì)分目標(biāo)，分別將這些細(xì)分目標(biāo)指標(biāo)化并設(shè)定指標(biāo)值，并為完成各個(gè)指標(biāo)制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。最后，根據(jù)行動(dòng)計(jì)劃配置資源，即預(yù)算。

下面通過舉例說明平衡計(jì)分卡的具體操作流程：

假設(shè)從財(cái)務(wù)層面出發(fā)，第一步，公司的總體目標(biāo)設(shè)定為使股東滿意。第二步，為實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，分別又設(shè)定了收益、成長(zhǎng)和股東價(jià)值三個(gè)細(xì)分目標(biāo)。收益目標(biāo)用“凈資產(chǎn)收益率”指標(biāo)衡量，成長(zhǎng)目標(biāo)用“凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率”指標(biāo)衡量，股東價(jià)值目標(biāo)用“經(jīng)濟(jì)增加值”指標(biāo)衡量。第三步，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)為各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定合理的完成值，比如，“凈資產(chǎn)收益率”設(shè)為8%，“凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率”設(shè)為10%，“經(jīng)濟(jì)增加值”設(shè)為5000萬元。最后，為完成這些指標(biāo)制定一系列的行動(dòng)計(jì)劃，再根據(jù)行動(dòng)計(jì)劃配置合理的預(yù)算。

平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步細(xì)分并落實(shí)到行動(dòng)計(jì)劃，再將行動(dòng)計(jì)劃量化為預(yù)算，為通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有效的途徑。使用平衡計(jì)分卡，使得行動(dòng)計(jì)劃的制定更有針對(duì)性，預(yù)算的編制有了充分合理的依據(jù)。

二、財(cái)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)化

財(cái)務(wù)指標(biāo)確定之后，業(yè)務(wù)人員可能不清楚如何制定行動(dòng)計(jì)劃才更有針對(duì)性，才能更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這就需要財(cái)務(wù)人員將財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)化，細(xì)化到可以操作執(zhí)行的層面，引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員制定有針對(duì)性的行動(dòng)計(jì)劃。下面以“凈資產(chǎn)收益率”為例來進(jìn)行說明。

例如，為實(shí)現(xiàn)“凈資產(chǎn)收益率”8%的目標(biāo)，借助杜邦財(cái)務(wù)分析體系，將“凈資產(chǎn)收益率”指標(biāo)進(jìn)行逐層分解。通過分解過程可以分析得出，提高銷售凈利率、加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和適當(dāng)利用財(cái)務(wù)杠桿均可以提高“凈資產(chǎn)收益率”。提高銷售凈利率，可以通過提高銷售收入和減少銷售費(fèi)用來實(shí)現(xiàn)，而提高銷售收入可以通過增加銷量和提高單價(jià)來實(shí)現(xiàn)。這樣，經(jīng)過多次的數(shù)學(xué)計(jì)算和邏輯推理，業(yè)務(wù)人員就清楚地明白，增加銷量可以更有效地幫助其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此，他們就會(huì)圍繞如何增加銷量和提高單價(jià)來制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。

通過以上分析可知，財(cái)務(wù)人員在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中對(duì)于關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)需要不斷地進(jìn)行分解和推算，直至轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)人員能夠清晰理解或與業(yè)務(wù)直接掛鉤的指標(biāo)。激發(fā)業(yè)務(wù)人員的智慧，主動(dòng)思考如何更好地完成各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，引起業(yè)務(wù)人員的共鳴，從而達(dá)到全員參與預(yù)算管理的目的。

三、財(cái)務(wù)人員深入了解業(yè)務(wù)，進(jìn)行流程再造

世界著名企業(yè)康明斯公司的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們，財(cái)務(wù)人員從業(yè)務(wù)部門開始干起，充分了解整個(gè)業(yè)務(wù)流程，對(duì)于實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的作用十分明顯。如果條件允許的話，陸豐公司的財(cái)務(wù)人員也應(yīng)該在各業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行輪崗，對(duì)公司各業(yè)務(wù)流程有個(gè)全面的感性認(rèn)識(shí)。考慮到公司目前人手緊張的實(shí)際情況，財(cái)務(wù)人員在各業(yè)務(wù)部門之間進(jìn)行輪崗可能不太現(xiàn)實(shí)，那么起碼財(cái)務(wù)人員應(yīng)該全面了解公司的各業(yè)務(wù)流程，與各業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)交流，這樣有助于財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，從而形成管理會(huì)計(jì)的思路和意識(shí)。

財(cái)務(wù)人員全面了解業(yè)務(wù)流程后，應(yīng)進(jìn)行流程梳理和分析，利用作業(yè)成本法原理，計(jì)算每一作業(yè)的邊際貢獻(xiàn)。同時(shí)，借助因素分析法和敏感性分析等方法，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值的核心業(yè)務(wù)，對(duì)價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)較小或造成資源浪費(fèi)的流程進(jìn)行診斷和重新設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)后的流程應(yīng)進(jìn)行試運(yùn)行和測(cè)試，測(cè)試通過后方可投產(chǎn)，投產(chǎn)后的流程還需要評(píng)價(jià)流程的再造效果并進(jìn)行持續(xù)改善。周而復(fù)始，便可達(dá)到公司整體流程的最優(yōu)化，引導(dǎo)員工的價(jià)值取向和工作重心，實(shí)現(xiàn)資源使用效果的最優(yōu)化，達(dá)到降本增效的目的。

四、建立嚴(yán)格的內(nèi)控體系，進(jìn)行規(guī)范的會(huì)計(jì)核算

不同類型的費(fèi)用需要制定不同的控制措施，對(duì)于咨詢、審計(jì)和技術(shù)服務(wù)等依托于項(xiàng)目的費(fèi)用，應(yīng)該先有工作計(jì)劃或工作項(xiàng)目，再有費(fèi)用預(yù)算，因此對(duì)于項(xiàng)目費(fèi)用應(yīng)該對(duì)于工作項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)審核和控制，關(guān)注項(xiàng)目的合理性和必要性。而對(duì)于差旅費(fèi)、接待費(fèi)和辦公費(fèi)等責(zé)任費(fèi)用，先確定費(fèi)用總額，再按照合理的分配原則分配至各責(zé)任中心，各責(zé)任中心的重點(diǎn)任務(wù)在于控制費(fèi)用總額和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。因此對(duì)于責(zé)任費(fèi)用，應(yīng)制定費(fèi)用定額，而費(fèi)用定額的執(zhí)行則需要嚴(yán)格的內(nèi)控體系作為支撐。

預(yù)算指標(biāo)分解后，財(cái)務(wù)人員需要對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、對(duì)比和反饋，以便于推動(dòng)業(yè)務(wù)部門及時(shí)調(diào)整工作進(jìn)度和工作計(jì)劃。因此，預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性對(duì)于預(yù)算管理十分重要，而規(guī)范的會(huì)計(jì)核算則是保證預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和可比性的基礎(chǔ)。

五、設(shè)置合理的考核指標(biāo)

預(yù)算指標(biāo)分解完成后，為了保障預(yù)算的有效執(zhí)行，需要建立預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制，設(shè)置合理的預(yù)算考核指標(biāo)。

只有預(yù)算考核指標(biāo)制定得切實(shí)可行，才能起到激勵(lì)作用。預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置不合理，就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算和實(shí)際執(zhí)行兩張皮。以機(jī)器維修部門為例，如果僅以機(jī)器的安全運(yùn)行小時(shí)為考核指標(biāo)，不考核維修費(fèi)用，維修部門可能對(duì)于機(jī)器發(fā)現(xiàn)的所有問題，無論問題的嚴(yán)重程度、是否有必要進(jìn)行維修，為了保守起見都會(huì)進(jìn)行維修，而不會(huì)考慮維修成本的高低，無形中會(huì)造成資源浪費(fèi)，損害了公司的整體利益。因此，對(duì)于維修部門的考核，需要增加維修費(fèi)用考核指標(biāo)，這樣有利于激勵(lì)管理層和執(zhí)行層朝著相同的目標(biāo)而努力，從而達(dá)到激勵(lì)相容的目的。

綜上所述，預(yù)算管理對(duì)于投資控制和成本管理發(fā)揮著重要作用，精細(xì)化的預(yù)算管理可以為公司創(chuàng)造價(jià)值。利用平衡計(jì)分卡可以有效提高戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力；財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行業(yè)務(wù)化，便于業(yè)務(wù)部門更好地完成預(yù)算目標(biāo)；財(cái)務(wù)人員應(yīng)深入了解業(yè)務(wù)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，進(jìn)行流程再造，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體流程最優(yōu)化；建立嚴(yán)格的內(nèi)控體系，規(guī)范地進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，為預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支持；應(yīng)設(shè)置合理的預(yù)算考核指標(biāo)，以達(dá)到預(yù)算考核激勵(lì)相容的目的。

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作者簡(jiǎn)介：徐翔（1985-），男，漢族，安徽巢湖人，任職于中廣核財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司，預(yù)算主管，中級(jí)會(huì)計(jì)師。endprint