張志軍

摘 要：制定與企業(yè)自身狀況相匹配的財務(wù)管控措施，對快速實現(xiàn)并購目的，達(dá)到并購的整合效果有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實意義。本文就混合所有制企業(yè)為保障并購成功，如何在并購后進(jìn)行財務(wù)管控 做相應(yīng)探討。

關(guān)鍵詞：混合所有制 并購 財務(wù)管控

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）05（a）-072-02

1 混合所有制下企業(yè)并購的背景

現(xiàn)代企業(yè)為了擴大規(guī)模、提高市場占有份額，不斷尋求各種發(fā)展途徑。但受技術(shù)、市場、時空等多種因素的限制，通過自身內(nèi)部擴張緩慢而又有極大的不確定性。通過資本市場并購的途徑來實現(xiàn)自身的快速發(fā)展，比單純的內(nèi)部擴張要迅速很多。2015年8月24日，國務(wù)院印發(fā)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，將發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)作為新時期國有企業(yè)改革的目標(biāo)任務(wù)和重大舉措之一。隨著文件的印發(fā)，民營資本積極投身參與混合所有制改革，資本市場并購行為異常頻繁，中小企業(yè)積極參與國企（央企）二三級子公司的混合所有制改革，實現(xiàn)控股控權(quán)，有效提升國有資本價值，實現(xiàn)良性循環(huán)發(fā)展。

并購前的部分國企（央企）二三級子公司，在原來國企環(huán)境中，一邊享受著民企在資金利用、人才引進(jìn)、政策支持等諸多方面所無法比擬的優(yōu)勢，一邊卻又沒有民企市場生存的壓迫感和緊迫感，導(dǎo)致資源利用效率低下，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏市場競爭和創(chuàng)新能力?；诂F(xiàn)狀，引入市場活躍度高的民企參與到混合所有制改革中來，讓出部分國企的控股權(quán)，回歸市場，盤活國有資產(chǎn)。

在混合所有制企業(yè)并購的大背景下，并購企業(yè)原國有股東、管理層、員工就各方角色的矛盾相對溫和，在引入新的資本因素后，股東利益的實現(xiàn)、經(jīng)營控制權(quán)的爭奪、員工利益的保護(hù)等特殊問題成為被并購企業(yè)迫切需要面對的難點問題。被并購企業(yè)唯有實現(xiàn)預(yù)設(shè)的并購績效目標(biāo)，才能順勢解決上述難點問題。

2 混合所有制下企業(yè)并購后深化財務(wù)管控對并購績效的影響

并購績效是指并購行為完成后，目標(biāo)企業(yè)被納入到并購企業(yè)范圍之內(nèi)，經(jīng)過一系列整合，實現(xiàn)并購初衷、產(chǎn)生效率。而作為并購整合計劃極其關(guān)鍵的部分，并購后深化財務(wù)管控，對并購績效的快速實現(xiàn)有著積極影響。

2.1 達(dá)成對并購企業(yè)的實際控制

通過并購，實現(xiàn)了對并購企業(yè)的在股權(quán)上的控制。企業(yè)的管理和運營是一個系統(tǒng)過程，獲取控股權(quán)就是要在實質(zhì)上達(dá)到控制的目的，區(qū)別于單純作為一個財務(wù)投資者的角色。在并購后深化財務(wù)管控，實現(xiàn)對并購企業(yè)的資金實施有效管控，為公司的有效穩(wěn)定運行提供保障。只有控制企業(yè)的資金鏈，才能深入企業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，從真正意義上實現(xiàn)對并購企業(yè)的實際控制。

2.2 實現(xiàn)對并購企業(yè)的戰(zhàn)略整合目標(biāo)

戰(zhàn)略整合是指并購企業(yè)對并購各方所面對的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，將被并購企業(yè)納入其整體發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整整體經(jīng)營戰(zhàn)略，以形成新的核心競爭力。包括業(yè)務(wù)整合、管理整合、財務(wù)整合、人文整合等諸多方面。

隨著財務(wù)管控力度的加大，對并購企業(yè)的實際控制不斷深入。在并購盡職調(diào)查過程中不易察覺的問題充分暴露，企業(yè)實際資產(chǎn)狀況、內(nèi)部管控措施、風(fēng)險防范意識、業(yè)務(wù)持續(xù)能力、管理層的認(rèn)同感等因素會影響工作的推進(jìn)。而有效的財務(wù)管控不僅可以給相關(guān)整合提供資金保障，而且隨著財務(wù)整合的深入推進(jìn)，對公司建立現(xiàn)代管理運營機制，合理的績效考核體系，樹立高度認(rèn)同感的企業(yè)文化等方面發(fā)揮作用，從而快速實現(xiàn)對并購企業(yè)的戰(zhàn)略整合目標(biāo)。

2.3 發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，為持續(xù)經(jīng)營提供保障

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購在財務(wù)方面給公司帶來的收益，包括財務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)等。被并購企業(yè)充分利用并購企業(yè)的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，獲取相對充裕的低成本資金，把握發(fā)展時機，獲取發(fā)展空間。并購企業(yè)在財務(wù)管控方面相應(yīng)措施能夠順利開展和推進(jìn)，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)才能順利體現(xiàn)出來。

資本有逐利的內(nèi)在要求，資本的投入必然需要攫取市場回報，并購后不能快速順利的完成各項戰(zhàn)略整合，快速推進(jìn)實施整合措施，必然影響到整個并購績效。損害投資人利益，被并購企業(yè)再一次陷入經(jīng)營危機，與混改指導(dǎo)精神相違背，造成國資受損。因此制定詳細(xì)的財務(wù)整合計劃，快速實施財務(wù)管控措施，對并購績效意義重大。

3 混合所有制下企業(yè)并購案例介紹

2015年12月，深圳毅能達(dá)金融信息股份有限公司成功參與了央企大唐電信下屬全資子公司北京大唐智能卡公司混合所有制改革，以人民幣9600萬元摘得大唐智能卡公司60%股權(quán)，成為大唐智能卡公司的控股股東。

據(jù)北交所資料顯示，大唐智能卡公司在國內(nèi)通訊智能卡行業(yè)耕耘多年，在技術(shù)研發(fā)市場等方面有著不俗實力，但受體制所限，國內(nèi)其他卡商不斷轉(zhuǎn)型升級，拓展經(jīng)營領(lǐng)域、擴大業(yè)務(wù)范圍的同時，大唐智能卡公司沒有抓住瞬息萬變的市場機遇，經(jīng)營陷入低迷，2015年年報顯示公司虧損900多萬元。

混合所有制改革后，控股股東快速推進(jìn)了有效的整合計劃，加大資金支持力度，獲得智能卡公司原有團(tuán)隊的認(rèn)可與配合，在市場略有萎縮的2016年，一舉扭虧為盈，為大唐智能卡公司后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

4 案例企業(yè)并購后深化財務(wù)管控的對策

4.1 外派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度

現(xiàn)代企業(yè)制度下，隨著公司規(guī)模集團(tuán)化的出現(xiàn)，兼并重組日益增多，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況非常普遍，對集團(tuán)下屬控股企業(yè)派出財務(wù)總監(jiān)，實施外派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度，作為對并購企業(yè)實施財務(wù)管控的必要措施之一。

毅能達(dá)并購大唐智能卡公司在股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中即明確協(xié)議生效后立即派駐財務(wù)總監(jiān)，原有業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定運營的前提下，確保財務(wù)管控到位?？偨Y(jié)過往經(jīng)驗，外派財務(wù)負(fù)責(zé)人制度落實到位，是順利實施并購后財務(wù)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

4.1.1 外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)性

選派有財務(wù)專業(yè)背景、豐富并購整合管理經(jīng)驗的人員擔(dān)任外派財務(wù)總監(jiān)。專業(yè)對口，有利于快速進(jìn)入職業(yè)角色，面對財務(wù)問題能從容面對。整合過程中對財務(wù)總監(jiān)把握問題的尺度有著極高的要求，擁有良好的協(xié)調(diào)溝通、團(tuán)隊合作能力，對順利推行整合計劃，落實整合措施相當(dāng)關(guān)鍵。

4.1.2 外派財務(wù)負(fù)責(zé)人的獨立性

保持外派財務(wù)負(fù)責(zé)人獨立性，既要有獨立開展工作的業(yè)務(wù)能力，還要在職業(yè)素養(yǎng)方面獨立于企業(yè)原有管理團(tuán)隊。外派財務(wù)負(fù)責(zé)人很多情況下不得不面對孤軍奮戰(zhàn)的狀況，甚至有被同化的可能。這就要求作為一名外派財務(wù)總監(jiān)，從管理層角度來看，要置身于服務(wù)企業(yè)的實際情況，為企業(yè)創(chuàng)造價值和利益為宗旨；從所有者的角度考慮，又要確保股東的利益不受損失，不得出現(xiàn)傷害股東利益的舉動。

4.1.3 外派財務(wù)負(fù)責(zé)人監(jiān)督機制

良好的監(jiān)督機制有利于發(fā)揮外派財務(wù)總監(jiān)的專業(yè)特長、管理能力，為并購整合的順利實施提供保障。

并購后的整合過程是一個充滿障礙和挑戰(zhàn)的過程，整合必定會牽涉到原有的管理體制，觸碰既得利益的存在，良好的監(jiān)督機制也促使財務(wù)總監(jiān)更加從容地去面對問題，排除企業(yè)的發(fā)展障礙。

4.2 會計核算職能向管理職能轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的會計職能限定于會計核算與監(jiān)督，但隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，社會環(huán)境的日益變化，企業(yè)通過現(xiàn)代技術(shù)很容易實現(xiàn)會計的核算功能，倒逼企業(yè)尋找更為有效的財務(wù)模式，使企業(yè)財務(wù)組織成為銜接公司戰(zhàn)略、運營與績效的橋梁紐帶，優(yōu)化公司整體資源配置、并進(jìn)行準(zhǔn)確衡量、全程控制和監(jiān)督，以確保企業(yè)價值鏈的可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的綜合競爭力。會計核算職能向管理職能轉(zhuǎn)變，即是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，也是深化財務(wù)管控的有效手段。

毅能達(dá)并購大唐智能卡公司后，強化財務(wù)部會計管理職能，依托企業(yè)原有會計軟件強大的核算功能，財務(wù)部門會同業(yè)務(wù)中心設(shè)立一套完整的預(yù)算指標(biāo)體系，及時比對在運營過程中出現(xiàn)偏差，實時動態(tài)監(jiān)管，為公司高效決策提供依據(jù)，使企業(yè)的業(yè)務(wù)運營嚴(yán)格按照公司預(yù)定的軌道穩(wěn)步進(jìn)行。

4.3 完善內(nèi)控管理，提供運轉(zhuǎn)效率

4.3.1 制定內(nèi)控目標(biāo)，構(gòu)建企業(yè)層面控制

企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)信息及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。制定與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)的內(nèi)控目標(biāo)和體系，在組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)文化方面落實控制措施的構(gòu)建，尋求企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同感，使公司人、財、物有效運行，提升核心競爭力。

4.3.2 加強業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控管理

作為中小規(guī)模企業(yè)來講，業(yè)務(wù)層面內(nèi)控管理主要涉及資金、資產(chǎn)、研發(fā)、采購、銷售等環(huán)節(jié)的控制。詳細(xì)制定相關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點和控制措施，保證企業(yè)資產(chǎn)資金安全，成本有效控制，銷售業(yè)績穩(wěn)定增長，相關(guān)工作流程有效管控，才能保障企業(yè)獲得穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展。

4.3.3 簡化流程，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率

制定完善的內(nèi)控管理制度和措施，目的在于提高公司的核心競爭力，保障企業(yè)安全穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。內(nèi)控管理措施與企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模業(yè)務(wù)范圍相適應(yīng)，防范以內(nèi)控管理為由，人為設(shè)置諸多管控環(huán)節(jié)，推卸責(zé)任，降低公司運轉(zhuǎn)效率，錯失業(yè)務(wù)機會。梳理公司審批流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，簡化流程，配以監(jiān)督機制，使決策高效傳導(dǎo)落實，是大唐智能卡公司并購后重點推動的一項整合措施，解決了國企體制下流轉(zhuǎn)審批慢，錯失機遇的問題。

4.4 強化風(fēng)險防范與控制

企業(yè)面對的各種風(fēng)險存在于企業(yè)運轉(zhuǎn)的多環(huán)節(jié)，風(fēng)險控制是企業(yè)經(jīng)營過程中時刻面對的問題。風(fēng)險控制到位，及時化解風(fēng)險，為企業(yè)帶來平穩(wěn)的運營環(huán)境；而風(fēng)險的發(fā)生，往往放大了整個風(fēng)險效應(yīng)，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。

4.4.1 籌資風(fēng)險

混改背景下，國有控股地位的退出，有可能使企業(yè)的籌資環(huán)境發(fā)生根本變化。資金如同企業(yè)流動的血液，缺少資金的支持，將失去經(jīng)營的動力。作為財務(wù)管控風(fēng)險控制的一個環(huán)節(jié)，要將籌資風(fēng)險的控制放在首要位置，及早籌劃，尋求股東多方支持。

4.4.2 流動性風(fēng)險

存貨與應(yīng)收所帶來的風(fēng)險是對公司流動性的極大考驗。存貨周轉(zhuǎn)率低、庫存量大、應(yīng)收賬款回收期長都將占用公司大量的流動資金。從財務(wù)管控環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)產(chǎn)銷環(huán)節(jié)，控制存貨與應(yīng)收帶來的流動性風(fēng)險。

在智能卡公司整合過程中，發(fā)現(xiàn)在智能卡片行業(yè)，上游芯片投片封裝周期較長，存貨備貨期延長，而運營商的回款周期更長，企業(yè)的流動性很差。 財務(wù)部門協(xié)同生產(chǎn)中心、采購部、營銷中心研究對策，多部門共同努力，提高應(yīng)收與存貨周轉(zhuǎn)率，提高資金利用效率，降低成本，防范流動性帶來的風(fēng)險。

4.4.3 涉稅風(fēng)險

由于受稅收政策的多變性、涉稅人員自身素質(zhì)的局限性、運用稅收政策的不準(zhǔn)性等因素的影響，加大了企業(yè)的涉稅風(fēng)險。公司涉稅人員要加大對政策的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會，面對涉稅問題，積極主動尋求稅收征管部門的支持，有效識別潛在的稅收風(fēng)險，避免給企業(yè)帶來涉稅損失。

強化風(fēng)險防范意識，建立風(fēng)險控制體系，對并購后財務(wù)管控成果起到很好的鞏固作用。

企業(yè)并購后的整合是一個龐大的系統(tǒng)整合過程，實際面對的問題要繁雜很多，財務(wù)管控作為整合鏈條中的一環(huán)，需要與各個環(huán)節(jié)的整體協(xié)調(diào)與推動。做好財務(wù)管控措施，提升財務(wù)管控效率，對混改后實現(xiàn)并購目的，達(dá)到并購的整合效果有深遠(yuǎn)的現(xiàn)實意義。

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