史斌

一、平衡積分卡與人力資源管理

科萊斯平衡記分卡（Careersmart Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授RobertKaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系，當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?；?jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用.根據(jù)解釋，平衡計分卡主要通過圖、卡、表實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。

二、在校醫(yī)院人力資源管理中使用平衡計分卡的現(xiàn)實背景和理論基礎(chǔ)

（一）現(xiàn)實背景

1、西南大學(xué)醫(yī)院是由西南大學(xué)直屬的正處級單位，重慶市衛(wèi)生局批準(zhǔn)的二級綜合性醫(yī)院，重慶市正式批準(zhǔn)成立的首家高校社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，重慶市醫(yī)保定點醫(yī)院，第三軍醫(yī)大學(xué)新橋醫(yī)院指導(dǎo)醫(yī)院。作為西南大學(xué)直屬機(jī)構(gòu)，每年都有大量的學(xué)生到校醫(yī)院就醫(yī)，學(xué)生的數(shù)量巨大與校醫(yī)院有限的接待能力形成供需矛盾，與此同時，校醫(yī)院內(nèi)部人員冗雜，效率低下。人力資源管理在醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展中扮演著非常重要的角色，不可或缺，校醫(yī)院不斷嘗試各種不同的績效管理工具來加強(qiáng)醫(yī)院的管理，但其中平衡記分卡在醫(yī)院績效管理發(fā)揮作用的作用最大。

2、醫(yī)院管理問題嚴(yán)重，績效管理迫在眉睫。校醫(yī)院采取的是院長以及科主任負(fù)責(zé)制，醫(yī)院院長或科主任想要把整個團(tuán)隊管理的更好，卻發(fā)現(xiàn)很難把一些管理的目標(biāo)變成可量化的指標(biāo)，并且讓員工迅速轉(zhuǎn)化為行動、踐行下去。在整個管理過程中，如何行之有效的做到監(jiān)督、控制、平衡等機(jī)制來增強(qiáng)控制能力和力度，如何調(diào)動員工的工作積極性，如何有效的利用有限的資源應(yīng)用到醫(yī)院發(fā)展重要的地方，這些都是校醫(yī)院目前面臨的管理問題。面對這樣的困難，校醫(yī)院需要從不同方面促進(jìn)發(fā)展：第一，不斷提高自身的競爭力，并且需要足夠的資金保證醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展；第二，注重醫(yī)療質(zhì)量，減少醫(yī)療事故，提升患者滿意度；第三，建立完善的激勵制度，充分調(diào)動員工積極性，使員工滿意。只有形成這樣的良性循環(huán)，才能可持續(xù)發(fā)展。

3、資源管理對校醫(yī)院的作用。首先，校醫(yī)院的管理目標(biāo)變成具體指標(biāo)體系。通過分解目標(biāo)使醫(yī)院上下所有的事情都有人管，有人做，職責(zé)到個人，從而保證醫(yī)院科室或個人的小目標(biāo)和醫(yī)院發(fā)展的大目標(biāo)能緊密結(jié)合，更好的驅(qū)動校醫(yī)院發(fā)展。 其次，有效調(diào)動職工的工作積極性。通過高績效的工作系統(tǒng)和對員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可，建立良好的激勵機(jī)制，可以有效調(diào)動職工的工作積極性，最終形成可持續(xù)發(fā)展的優(yōu)良團(tuán)隊，服務(wù)更多師生，提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)校醫(yī)院管理目標(biāo)。

（二）理論依據(jù)。平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度來保障發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行，例如校醫(yī)院對科室進(jìn)行考核，不僅要會對經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考核，而且要對是否給患者提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)進(jìn)行考核，與此同時內(nèi)部流程是否合理，人員能否熟練嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行，科室人員培養(yǎng)方面做了哪些工作等都是需要考核的方面?？偨Y(jié)下來就是以下四個指標(biāo)的平衡：第一，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；第二，內(nèi)部與外部指標(biāo)的平衡；第三，長期戰(zhàn)略和短期經(jīng)營的平衡；第四，領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡

三、平衡計分卡相對于其他評估方法的優(yōu)勢

（一）全方位反映出校醫(yī)院的整體績效。平衡計分卡克服了傳統(tǒng)績效考核方法的局限性，在傳統(tǒng)的財務(wù)考核指標(biāo)基礎(chǔ)上，注重了其他三個層面的績效反映，全方位地反映了校醫(yī)院的整體績效，有效地將校醫(yī)院的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，使整個校醫(yī)院行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略更易理解。平衡計分卡有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，實施平衡計分卡，利于提高校醫(yī)院整體管理水平。

四、平衡計分卡在校醫(yī)院的運用過程

（一）條件是否具備。簡單來說作為整體戰(zhàn)略上把控，肯定得有醫(yī)院大領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持，這樣才有強(qiáng)大的動力來推動這件事情的落實；

（二）有專業(yè)的管理者。這就需要校醫(yī)院的人力資源或者績效辦等人員本身對該方法就很熟悉，思路清晰，理解校醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)，同時了解校醫(yī)院各科室目前現(xiàn)狀，知道從哪些方面下手進(jìn)行指標(biāo)的制定 。

（三）有詳細(xì)明確的指標(biāo)體系和評價方法。不同的科室類型應(yīng)該有不同的指標(biāo)體系，相同類型的科室，也可以有具體指標(biāo)不同。校醫(yī)院下達(dá)的指標(biāo)需要明確可落實，各科室知道如何做以及未來方向發(fā)展

（四）完善的專業(yè)績軟件。本身的設(shè)計思路就是按照平衡計分卡的原理展開的，軟件會幫我們梳理思路，另外作為數(shù)據(jù)存儲的載體和展現(xiàn)的平臺，在績效考核過后會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的自動化整合和數(shù)據(jù)的分析運用，就需要專業(yè)系統(tǒng)來輔助管理人員進(jìn)行對當(dāng)前指標(biāo)的反饋或者修正。當(dāng)一切準(zhǔn)備妥當(dāng)后，有詳細(xì)計劃后再實施，最終達(dá)到院長的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且讓目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)科室，大家為了達(dá)成總的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，當(dāng)然績效考評得分需要跟獎金掛鉤，不然會缺少參與的積極性，而使管理流于形式。下面介紹下具體應(yīng)用案例：首先是四個維度：財務(wù)方面，財務(wù)處衡量校醫(yī)院的財務(wù)和利潤狀況，考察校醫(yī)院戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行能否為最終經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。由于校醫(yī)院是事業(yè)單位，而不是盈利機(jī)構(gòu)，所以財務(wù)方面最大的重心應(yīng)該放在對人力和物力成本的控制上，以期減少總的成本，提高人力資源管理的效率；客戶維度，西南大學(xué)校醫(yī)院的客戶是全體老師和學(xué)生，校醫(yī)院必須提高老師和同學(xué)們的滿意度。必須從老師和學(xué)生的利益出發(fā)，建立自己完善的服務(wù)體系，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，堅持自己的宗旨和主張，在為全體師生的安全衛(wèi)生方面做出自己的貢獻(xiàn)；內(nèi)部流程方面，校醫(yī)院的內(nèi)部流程反映了校醫(yī)院內(nèi)部運營的資源和效率，必須重點關(guān)注對我校師生滿意度有重要影響的流程。內(nèi)部流程是校醫(yī)院改善內(nèi)部效率的重點，只有不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，才能最大化地實現(xiàn)人力資源管理的效果最優(yōu)；學(xué)習(xí)與成長維度，學(xué)習(xí)和成長層面描述了前面三個層面的基礎(chǔ)架構(gòu)，是前三個層面獲得成功的內(nèi)在動力。學(xué)習(xí)和成長維度關(guān)心校醫(yī)院未來的發(fā)展?jié)摿?，主要有三個來源，職工、所在系統(tǒng)、組織程序。在校醫(yī)院任職的人都必須不斷提高學(xué)習(xí)能力，使用適合自己的思維方法，因為這個能力是基礎(chǔ)，只有提高學(xué)習(xí)能力上述三個維度才能更好地實行，從而促進(jìn)人力資源管理效果的最大化。endprint

五、使用平衡計分卡應(yīng)該注意的問題

（一）要貼合校醫(yī)院實際的去制定指標(biāo)，而不是寬泛的制定行業(yè)指標(biāo)。校醫(yī)院需要靈活使用平衡計分卡，而不僅僅局限于四個維度的因素，應(yīng)根據(jù)實際情況制定KPI，確保各個指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性和邏輯性，適合目前的經(jīng)營狀況和管理方式。

（二）指標(biāo)的制定并不是越多越好，考核的越細(xì)越好。經(jīng)過研究，一般四個維度的指標(biāo)共取25條左右指標(biāo)進(jìn)行考核是合適的，選取可以量化的指標(biāo)，少些或者沒有感性指標(biāo)，并且所有的指標(biāo)都有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。只有可以量化的可考核的指標(biāo)，管理人員才好進(jìn)行考評，且容易被考核人員理解和執(zhí)行。

（三）戰(zhàn)略和指標(biāo)制定執(zhí)行后需要一個相對的穩(wěn)定期。通過這個穩(wěn)定期讓各臨床科室適應(yīng)指標(biāo)，而不要經(jīng)常去更改指標(biāo)，這會讓科室無所適從，精力也會被分散，最終導(dǎo)致的效果也不好。

（四）在制定指標(biāo)時需要和科室人員共同探討。做好調(diào)研工作，而不要一拍腦袋就定好了具體指標(biāo)。只有通過考核與被考核方共同認(rèn)定的方案才會有執(zhí)行下去的可能，而且可以根據(jù)不同的部門類型制定不同的考核指標(biāo)，具體可以分為臨床臨床科室，醫(yī)技科室，管理科室，或者有手術(shù)科室，無手術(shù)科室等。

（五）所有的指標(biāo)考核都要有相關(guān)管理科室進(jìn)行負(fù)責(zé)打分。指標(biāo)考核要把事情落到具體科室人員頭上，保證打分時根據(jù)真實的數(shù)據(jù)來評價并對應(yīng)到評分標(biāo)準(zhǔn)上，這樣的管理辦法才能像上文所提到的人人都有事情，責(zé)任到人。

（六）做到及時反饋，溝通，調(diào)整。當(dāng)績效管理運行一段時間后，管理人員應(yīng)該及時把這段時間的運行結(jié)果進(jìn)行反饋，讓校醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)清楚情況，如果發(fā)現(xiàn)指標(biāo)的制定有誤差或者不合理時，需要及時的調(diào)整以達(dá)到新的平衡，并逐漸完善績效管理體系，以便更好地進(jìn)入下一個階段。

六、綜述

平衡計分卡并不難理解，實行起來雖然考慮的方面很多，但是邏輯很清晰。作為校醫(yī)院來說，部門較多，分工相對較明確，實行起來很是適合。另外作為一種戰(zhàn)略性的管理工具，能滿足不同級別的管理需要，對員工有量化的考核方式，不斷提高員工工作積極性，能充分發(fā)揮潛能，提高工作能力。一個合理的平衡計分卡，可以將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為互相聯(lián)系的指標(biāo)，未來還需要校醫(yī)院在使用過程中不斷深化應(yīng)用，使其保持平衡和穩(wěn)定。

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