陳彩虹

公司內(nèi)部的“外部性”

陳彩虹

陳彩虹，中國(guó)建設(shè)銀行董事會(huì)秘書(shū)，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢(qián)說(shuō)——貨幣金融學(xué)漫話(huà)》《經(jīng)濟(jì)學(xué)的視界》《世界大轉(zhuǎn)折》等10多部著作、文集。

當(dāng)進(jìn)入到一家公司內(nèi)部，來(lái)看其層級(jí)組織、部門(mén)結(jié)構(gòu)和人員配置等各種內(nèi)部形態(tài)時(shí)，我們就如同進(jìn)入到了一個(gè)小社會(huì)。以觀察一般社會(huì)問(wèn)題的方法來(lái)看，公司內(nèi)部的許多問(wèn)題，非常類(lèi)似于一般的社會(huì)問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的“外部性”，就是其中一例。

所謂“外部性”，是指?jìng)€(gè)人或組織的某種行為對(duì)外部社會(huì)帶來(lái)的影響。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度說(shuō)，就是個(gè)人或組織的某種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，給外部帶來(lái)“收益”或“損失”的經(jīng)濟(jì)后果。這里人們最熟悉的案例，有“企業(yè)排污”和“私家路燈”兩例——企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)將污物（廢水、廢渣、廢氣等）排給外部，導(dǎo)致外部承受了污染（經(jīng)濟(jì)成本）；私家為方便自己家人夜晚行走安裝了大門(mén)燈，卻讓通過(guò)此處的其他人也獲得了方便（經(jīng)濟(jì)收益）。經(jīng)濟(jì)學(xué)將前者承受損失命名為“負(fù)外部性”；后者獲得收益，自然就是“正外部性”了。

經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，“外部性”產(chǎn)生的原因，在于某種產(chǎn)權(quán)沒(méi)有界定清楚或無(wú)法界定清楚。如“企業(yè)排污”，就是“排污權(quán)”不清楚的產(chǎn)物——如果這種產(chǎn)權(quán)界定得很清楚，企業(yè)就只能在自己的產(chǎn)權(quán)內(nèi)排污，不能排向外部；或是企業(yè)向外部排污時(shí)，必須從外部購(gòu)買(mǎi)“排污權(quán)”。又如，“私家路燈”的“外部性”，是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)無(wú)法界定清楚產(chǎn)生的，因?yàn)樗郊腋静豢赡軐⒋箝T(mén)燈光僅僅控制由自家享用，也無(wú)法向路人收取燈光享有費(fèi)。一句話(huà)，“外部性”一定是與產(chǎn)權(quán)界定相關(guān)的，也一定是超出了自有產(chǎn)權(quán)范圍的。

正因?yàn)槿绱耍瑥募兇饫碚摰囊暯莵?lái)看，“外部性”是不公平、不合理的。企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)讓外部承擔(dān)污染成本也好，私家路燈讓外部沒(méi)有付費(fèi)就享有方便也罷，在某種意義上，這不是無(wú)償剝奪，就是無(wú)償占有。相應(yīng)地，解決“外部性”的邏輯對(duì)策，便是通過(guò)“內(nèi)部化”這些“外部性”，讓企業(yè)自己承擔(dān)污染成本，讓私家獨(dú)自享有路燈方便，還一個(gè)公平合理的社會(huì)現(xiàn)實(shí)。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，如此的對(duì)策是正確的。雖然在實(shí)踐中，許多具體案例并不可能完全地按照這種理解去做，如“私家路燈”就無(wú)法不讓路過(guò)者無(wú)償享有，但這種解決“外部性”的思路，的確是實(shí)踐中面對(duì)類(lèi)似難題的指路明燈。

那么，在一家公司內(nèi)部，又存在哪些較為典型的“外部性”呢？

觀察表明，公司的上下層級(jí)之間、同級(jí)的部門(mén)或單元之間、團(tuán)隊(duì)的成員之間，都存在“權(quán)”和“責(zé)”界定不清或無(wú)法界定清楚的情況，公司內(nèi)部的“外部性”就產(chǎn)生在這樣的混沌狀況之中。

“外部性”的第一表現(xiàn)，就是“搶功”。一個(gè)項(xiàng)目的完成，一個(gè)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)，一項(xiàng)業(yè)績(jī)的獲取，通常是多個(gè)層級(jí)、部門(mén)和許多員工共同努力的結(jié)果。在“論功行賞”的公司運(yùn)轉(zhuǎn)原則下，只要各個(gè)層級(jí)、部門(mén)或個(gè)人的“權(quán)”和“責(zé)”界定不清或無(wú)法界定，各自貢獻(xiàn)的多少就會(huì)是一本“糊涂賬”，“搶功”的“外部性”就極易發(fā)生。某些“強(qiáng)勢(shì)層級(jí)”“強(qiáng)勢(shì)部門(mén)”甚至“強(qiáng)人”，通常會(huì)以強(qiáng)凌弱，搶功為己，多取獎(jiǎng)賞。相應(yīng)地，“弱勢(shì)者”雖有怨氣，因?yàn)闆](méi)有清晰的“權(quán)”和“責(zé)”劃分，貢獻(xiàn)雖多卻無(wú)法顯現(xiàn)出來(lái)，結(jié)果只能忍氣吞聲。在這里，“搶功”的實(shí)質(zhì)，是“強(qiáng)勢(shì)者”無(wú)償獲利，將“負(fù)外部性”加給了“弱勢(shì)者”。

“外部性”的第二表現(xiàn)，就是“推責(zé)”。這一點(diǎn)，從形式上講，與“搶功”異曲同工，差別的只是一個(gè)攬進(jìn)來(lái)，一個(gè)推出去。但從實(shí)質(zhì)上講，“推責(zé)”的“外部性”大大強(qiáng)烈于“搶功”。問(wèn)題的關(guān)鍵在于，因“功”大小而獲取的獎(jiǎng)賞，本質(zhì)上都是積極、正向的激勵(lì)，獎(jiǎng)賞多少通常只有數(shù)量級(jí)差；因“責(zé)”要承受的處罰，則是消極、負(fù)面的打擊，不論處罰多少都是極為沉重的?；诖?，“推責(zé)”在公司運(yùn)轉(zhuǎn)中，常常會(huì)遇到較為強(qiáng)烈的抵抗，成為公司內(nèi)部“外部性”中的一個(gè)特殊形態(tài)。顯而易見(jiàn)，這也就成為公司治理中值得特別重視的方面。

“外部性”的第三表現(xiàn)，就是“守位”。盡管公司內(nèi)部的許多“外部性”并不容易顯露和計(jì)量，但相關(guān)聯(lián)的層級(jí)、部門(mén)和個(gè)人，是非常容易感受得到的，特別是“負(fù)外部性”。因此，一些層級(jí)、部門(mén)或是個(gè)人，在歷史經(jīng)驗(yàn)的啟示下，他們會(huì)盡量不讓“外部性”特別是“負(fù)外部性”發(fā)生到自己的頭上。最通常的做法，就是他們拒絕一些跨越層級(jí)、部門(mén)，或是要組成較大團(tuán)隊(duì)的安排，爭(zhēng)取守住自有的“小團(tuán)體”或個(gè)人的邊界，獨(dú)自去完成項(xiàng)目、創(chuàng)新或業(yè)績(jī)，最后，保證成果獨(dú)自享受或“肥水不流外人田”。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，如此的“守位”，是避免某些“外部性”的現(xiàn)實(shí)選擇，但對(duì)于整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，時(shí)常會(huì)帶來(lái)諸多意想不到的后果，層級(jí)沖突、部門(mén)對(duì)立，以及個(gè)人之間不配合，大大地降低了整體效率和管理質(zhì)量。也就是說(shuō)，“守位”并非處理“外部性”的良方，它是一柄雙刃劍。

總起來(lái)看，不論是“搶功”“推責(zé)”，還是“守位”，都是以小團(tuán)體或個(gè)人利益為出發(fā)點(diǎn)的行為。其中，“搶功”和“推責(zé)”制造了不公平和不合理的“外部性”，“守位”則在所謂的自我保護(hù)之中，潛在地造成了公司運(yùn)行的某種內(nèi)部分裂，影響到公司整體的發(fā)展、效率和質(zhì)量。從公司治理的角度看，這些行為都是應(yīng)當(dāng)避免的。避免的最好選擇，就是從制度的層面上，努力去界定清晰的“權(quán)”和“責(zé)”。

從觀察到的情況來(lái)看，非常遺憾，大量的公司并不習(xí)慣在公司內(nèi)部去界定清晰的“權(quán)”和“責(zé)”，尤其是不習(xí)慣于動(dòng)態(tài)地去進(jìn)行界定。許多公司在設(shè)立之初，層級(jí)、部門(mén)和個(gè)人，大體都會(huì)有某種初始的“權(quán)”和“責(zé)”定位，運(yùn)轉(zhuǎn)之后就難得再有更新。隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，部門(mén)的增多和人員的增加，各種“權(quán)”“責(zé)”的邊界越發(fā)地模模糊糊、混混沌沌，公司內(nèi)部“外部性”的產(chǎn)生空間，相應(yīng)地迅速擴(kuò)大。細(xì)心地分析就不難發(fā)現(xiàn)，有些公司走入困境，不是外部市場(chǎng)環(huán)境變化和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力導(dǎo)致的，也不是自身資本、技術(shù)和人才的缺失，而是內(nèi)部的“外部性”過(guò)于強(qiáng)大，以至于“搶功”“推責(zé)”和“守位”走到了極端性的境地所帶來(lái)的。可以設(shè)想，當(dāng)無(wú)償?shù)恼加谢騽儕Z頻頻出現(xiàn)，加上小團(tuán)體或個(gè)人利益的自我保護(hù)強(qiáng)烈時(shí)，敷衍甚至拒絕層級(jí)、部門(mén)和個(gè)人之間的合作和協(xié)同就是常態(tài)，哪家公司還可以延續(xù)得下去呢？

從治理的具體視角來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)突出的“外部性”關(guān)聯(lián)事項(xiàng)值得重點(diǎn)關(guān)注。一是稱(chēng)之為“共同負(fù)責(zé)”的治理制度或體制，二是具有“鞭打快?！碧卣鞯膶?shí)際治理做法。這兩者，在所有的公司里，都或多或少地存在。一旦它們演化到一定的程度，公司運(yùn)行的悲劇結(jié)果就難以避免了。

“共同負(fù)責(zé)”的體制本身，就內(nèi)含了“外部性”的基因。一般而言，層級(jí)之間、部門(mén)之間或團(tuán)隊(duì)成員之間，即使是“共同負(fù)責(zé)”的體制，終究也會(huì)有某種牽頭或主負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員，似乎也有內(nèi)在的“權(quán)”和“責(zé)”劃分。但是，恰恰是這樣的制度安排，一旦業(yè)績(jī)斐然，牽頭者容易“搶功”；而若是事項(xiàng)失敗，牽頭者也容易“推責(zé)”。當(dāng)公司治理的歷史反反復(fù)復(fù)地告訴人們，“共同負(fù)責(zé)”的體制隱含了如此的基因時(shí)，許多公司便訴諸文化或道德的力量去應(yīng)對(duì)。不錯(cuò)，這是一種有價(jià)值和效用的應(yīng)對(duì)，但在制度基因面前，其作用是有限的。“共同負(fù)責(zé)”的制度安排，是重大的體制缺陷，不應(yīng)在公司治理中成為普遍的原則。

“鞭打快牛”的做法，就是能者或勤勞者的勞動(dòng)被無(wú)償剝奪或占有的“外部性”，它是公司治理中極其差勁的做法?？杀氖牵@種應(yīng)當(dāng)杜絕的實(shí)踐，卻在很多公司里是常態(tài)，還被一些治理者冠以“能者多勞”來(lái)自我釋?xiě)选：苊黠@，“鞭打快?！钡男?yīng)是雙重的，既讓“快?！辈辉倏欤肿屇切奥！薄皯信！痹絹?lái)越慢和懶，如此的格局一經(jīng)累積到某個(gè)閾值，公司的發(fā)展就將停滯不前。如果治理者認(rèn)為，“鞭打快?！敝徊贿^(guò)是讓能者多辛苦一點(diǎn)，那么，這樣的治理者就將受到公司陷入困局的嚴(yán)重懲罰。