余康+許佳

摘 要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下，深化中央企業(yè)人事制度改革，構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，是推進(jìn)中央企業(yè)管理進(jìn)步和改革發(fā)展的一項重要內(nèi)容。文章運用人力資源價值鏈理論，提出中央企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系的理論分析框架，提出“四位一體”現(xiàn)代人力資源管理體系的基本架構(gòu)和基本內(nèi)容，為深入中央企業(yè)管理理論研究和體系建設(shè)提供一個新視角和新思路。

關(guān)鍵詞：中央企業(yè) 價值鏈管理 四位一體 人力資源體系

一、引言

中共中央十八屆五中全會以來，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革將成為中國改革的主攻方向。企業(yè)是通過特定技術(shù)性轉(zhuǎn)化和市場交換向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，以此獲得價值增值的組織實體[1]，是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的主力軍。國有大中型企業(yè)，特別是中央企業(yè)占據(jù)著關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，是社會經(jīng)濟(jì)遇到風(fēng)浪時候的大錨，是社會主義制度的重要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)[2]，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是中央企業(yè)深化改革、提高核心競爭力，加快做強(qiáng)做優(yōu)做大的重要途徑，中央企業(yè)要在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中起帶頭作用。人力資源是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的第一資源、第一推動力，是創(chuàng)新動力的源泉。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革事實上是人力資本對物質(zhì)資本的結(jié)構(gòu)性替代過程，也是人力資本的優(yōu)化配置過程。在2016年7月召開的全國國有企業(yè)改革座談會上，習(xí)近平指示要“堅定不移深化國有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國有企業(yè)各類人才積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類要素活力[3]”，為中央企業(yè)深化改革指明了方向。如何服從企業(yè)價值創(chuàng)造的內(nèi)在要求，對中央企業(yè)實施科學(xué)有效的內(nèi)部變革，構(gòu)建起系統(tǒng)高效的現(xiàn)代人力資源管理體系，使企業(yè)發(fā)展加快轉(zhuǎn)變到依靠科技進(jìn)步、人才素質(zhì)和管理創(chuàng)新的軌道上來，是中央企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下亟需解決的一個重大課題。

在中央企業(yè)人力資源管理理論與實踐中引入價值鏈理論方面，一些研究從不同角度分析了中國現(xiàn)行人力資源體制的歷史成因、現(xiàn)狀及問題，一些學(xué)者從企業(yè)價值分析角度出發(fā)，就人力資源管理的某個具體環(huán)節(jié)或職能方面對中央企業(yè)如何構(gòu)建現(xiàn)代人力資源體系提出了一些不同觀點。余康、陳素慧（2013）分析中央企業(yè)績效管理機(jī)制建設(shè)問題，從環(huán)境氛圍、制度底盤和運行平臺等三個緯度角度論證了以人為本績效管理的實現(xiàn)路徑。吳春波（2004）提出了以價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配有機(jī)結(jié)合的人力資源體系構(gòu)建思路[4]。羅虎（2016）具體從激勵約束機(jī)制完善和業(yè)績評價制度建設(shè)方面研究了中央企業(yè)的管理提升長效機(jī)制問題[5]?？凳坑拢?006）從薪酬目標(biāo)、薪酬戰(zhàn)略和薪酬技術(shù)研究了企業(yè)薪酬管理體系問題[6]。梁彥鋒（2011）從人力資源價值鏈的視角來探討企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，構(gòu)建職業(yè)生涯管理模式，整合職業(yè)生涯管理的各個環(huán)節(jié)[7]。以上研究或分析缺乏對人力資源管理的整體研究。李志剛（2010）提出并探討了組織、制度和過程的“三位一體”人力資源開發(fā)管理體系[8]，但缺乏價值分析從而研究不夠深入。葛玉輝（2007）將價值鏈分析納入人力資源管理的目標(biāo)搭建與運行系統(tǒng)流程中來，提出人力資源管理應(yīng)該以價值為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)其價值鏈的增值[9]，但缺乏對于人力資源體系架構(gòu)和機(jī)制建設(shè)的研究。本文將價值鏈分析納入中央企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建中來，沿著疏浚價值源泉、全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值這條價值主線，貫穿中央企業(yè)人力資源各項職能活動，搭建起從崗位管理到薪酬管理實現(xiàn)等一系列價值增值活動的運作平臺，提出中央企業(yè)人力資源管理體系的“四位一體”架構(gòu)，以此推進(jìn)中央企業(yè)的價值增值和科學(xué)發(fā)展。

二、中央企業(yè)人力資源管理體系的分析框架

企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是通過經(jīng)營人才來經(jīng)營客戶，通過發(fā)揮人才的主觀能動性，實現(xiàn)對人、財、物、信息等資源的有效整合，在重新創(chuàng)造價值中實現(xiàn)價值增值。企業(yè)人力資源管理的各大職能模塊及相互之間的關(guān)系，共同形成企業(yè)人力資源管理體系。美國學(xué)者邁克爾·波特于1985年提出了價值鏈理論，提出企業(yè)創(chuàng)造的價值是用戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)定的并愿意接受的價值，以用戶愿意支付的貨幣值來度量，價值與成本的差額就是企業(yè)利潤；價值是企業(yè)一切活動的核心，價值管理就是全力追求包含利潤在內(nèi)的價值成就，實現(xiàn)贏利最大化；企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構(gòu)成的，價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)各種活動的一種組合；企業(yè)效率或競爭優(yōu)勢來自于價值活動的有效組合，來自于價值鏈的優(yōu)化與合理設(shè)計，這是企業(yè)不同于或優(yōu)勢于其他廠商的特質(zhì)[10]。價值鏈“提供了一種系統(tǒng)地方法來將企業(yè)劃分成一些相互分離的活動，可以用來研究企業(yè)中這些活動是什么和如何被分組的”[11]，可以在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上發(fā)揮有益的作用。價值鏈理論旨在解決企業(yè)如何在從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動中使企業(yè)的整體價值最大化，提供了企業(yè)價值研究與結(jié)構(gòu)設(shè)計的方法和工具。中央企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，必須基于價值鏈理念重新進(jìn)行人力資源管理職能的戰(zhàn)略定位，必須從企業(yè)價值運動過程來分析人力資源管理各項職能模塊間的內(nèi)在聯(lián)系。

現(xiàn)代人力資源管理體系的基本任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)員工個人價值最大化，這需要對企業(yè)人力資源價值鏈展開以下四個方面分析：一是企業(yè)中哪些要素參與了價值創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價值源泉問題。人力資源是價值創(chuàng)造的源頭和前提，為保證價值創(chuàng)造活動正常進(jìn)行，企業(yè)必須擁有滿足一定數(shù)量和質(zhì)量要求的人力資源；企業(yè)競爭的關(guān)鍵在于人才價值鏈的競爭，企業(yè)不僅要注重內(nèi)部人力資源的開發(fā)整合，更要著眼于整個價值鏈上的合作伙伴，幫助其提升人力資源；企業(yè)價值創(chuàng)造強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)，知識創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工都是價值的創(chuàng)造者，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，也要注重開發(fā)員工價值。二是企業(yè)中這些要素是如何創(chuàng)造價值的，這是人力資源管理中的價值創(chuàng)造問題。價值創(chuàng)造是價值鏈中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，但價值創(chuàng)造需要一定的環(huán)境和條件，需要以人力資源為中心來整合和運用其他的資源。企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)核心價值觀，企業(yè)核心價值觀的外化而產(chǎn)生服務(wù)理念和行為準(zhǔn)則將全體員工的價值創(chuàng)造行為整合凝聚起來，提供了人力資源管理體系的環(huán)境和條件；不同的部門與崗位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)度是不同的，需要確定其在企業(yè)價值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)度，就必須建立崗位分析和崗位評價體系，以制度形式確定不同崗位的權(quán)責(zé)和價值貢獻(xiàn)度，構(gòu)筑現(xiàn)代人力資源管理體系的運行平臺。三是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價值，這涉及到人力資源管理中價值評價的問題。首先建立科學(xué)的價值評價體系，來解決評價導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)問題，如何建立基于責(zé)任的崗位評價體系確立價值評價標(biāo)桿，如何建立以KPI為核心的績效評價體系確保員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致，如何建立基于能力模型的潛能評價體系反映職工的崗位勝任程度和發(fā)展?jié)摿?，如何建立以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系引導(dǎo)員工職業(yè)化發(fā)展和職業(yè)成熟度提升；其次是要解決價值創(chuàng)造過程的管理問題，即如何充分發(fā)揮和挖掘員工的潛能，持續(xù)地提高工作效率和效益問題，這涉及到績效管理與職業(yè)發(fā)展問題；關(guān)鍵是要解決價值創(chuàng)造成果的評價問題，即科學(xué)評價每一個員工創(chuàng)造的價值，即通過績效考評承認(rèn)員工工作的價值貢獻(xiàn)并牽引下一周期的工作，為價值分配提供客觀依據(jù)使員工績效與其回報建立有機(jī)聯(lián)系。四是如何進(jìn)行公平合理的價值分配，這包括分配的方式、分配的標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。價值分配是人力資源價值鏈的運作目的，價值創(chuàng)造主體得到公平合理的價值分配是價值創(chuàng)造持續(xù)有效開展的前提。首先要解決價值分配的導(dǎo)向問題，即對什么樣的成果和行為進(jìn)行激勵和回報，回答“為什么發(fā)工資”這一原命題，涉及到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策如何確定的問題；其次是價值分配的形式和程度問題，即以什么樣的方式和什么樣的水平回報和激勵員工，核心是薪酬模式選擇問題。如何將價值評價結(jié)果與薪酬回報有機(jī)結(jié)合起來，是中央企業(yè)構(gòu)建人力資源管理體系要關(guān)注的重點和難點，也是驗證人力資源管理體系是否有活力和擴(kuò)張力的重要依據(jù)。

人力資源管理各職能模塊與企業(yè)價值鏈運作密切相關(guān)，支撐著價值鏈上每個環(huán)節(jié)的有效運行，疏浚價值源泉、全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源價值鏈管理的核心主線，實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的有機(jī)結(jié)合及其良性循環(huán)是現(xiàn)代人力資源管理體系的本質(zhì)要求（如圖一），在理論研究方面提供了中央企業(yè)人力資源管理體系的分析框架，在管理實踐中為中央企業(yè)人力資源管理體系的重建與優(yōu)化指明了方向。

三、中央企業(yè)人力資源管理方面存在的問題和不足

應(yīng)該看到，國務(wù)院國資委成立以來，按照人才強(qiáng)國戰(zhàn)略的要求，引導(dǎo)中央企業(yè)走“人才強(qiáng)企”之路，推動人力資源管理正在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，中央企業(yè)人力資源管理逐步走向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化；中央企業(yè)的員工認(rèn)同感、歸屬感，企業(yè)向心力和凝聚力不斷增強(qiáng)；員工職業(yè)生涯通道由行政階梯“獨木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”，為科研和技能人才提供了廣闊的事業(yè)平臺；干部選聘以“行政級別”為中心轉(zhuǎn)向以“勝任能力”為中心；“千篇一律”的業(yè)績考核轉(zhuǎn)向“分類分層”的綜合績效評價考核，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核由“搭便車”到“量體裁衣”；員工成長方面由“單純使用”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)培訓(xùn)”，信息化平臺已成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺[12]。在實踐中形成了許多既符合企業(yè)管理發(fā)展趨勢，又適應(yīng)價值創(chuàng)造要求的人力資源管理模式，為中央企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供了有力支撐。

同時必須清楚認(rèn)識，當(dāng)前中央企業(yè)人才發(fā)展的總體水平與國際跨國公司相比還有一定的差距，與中央企業(yè)改革發(fā)展的目標(biāo)要求相比還有不符合、不適應(yīng)的方面。從人力資源價值鏈分析來看，目前許多中央企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的勞動紀(jì)律考勤、工資獎金分配、人員出入調(diào)劑、職稱職務(wù)晉升等，尚未完全納入企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)規(guī)劃，沒有從價值創(chuàng)造來思考人力資源管理體系構(gòu)建問題。從價值源泉角度來看，中央企業(yè)人力資源專業(yè)化、國際化水平亟待提高，尤其是戰(zhàn)略性企業(yè)家、創(chuàng)新型科技領(lǐng)軍人才、有絕技的高技能人才較為短缺；缺乏有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理和職業(yè)溝通管理渠道，培訓(xùn)開發(fā)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人發(fā)展計劃結(jié)合度低；缺乏系統(tǒng)規(guī)范的招聘制度，招聘方法缺乏科學(xué)性，“蘿卜坑”招聘競聘，未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制等。從價值創(chuàng)造角度來看，缺乏順暢有效的運營流程和內(nèi)控體系、明確規(guī)范的工作分析和工作說明書、配套的企業(yè)規(guī)章制度體系，導(dǎo)致組織設(shè)計不合理、部門職能界定不清；崗位職責(zé)界定模糊，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象；任職資格設(shè)定不科學(xué)，導(dǎo)致因人設(shè)崗，職位與能力不配，人才浪費與缺乏并存、閑置與用人不當(dāng)并存等現(xiàn)象。從價值評價角度來看，缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的價值評價體系，人才評價的科學(xué)性、激勵的有效性亟需提高，導(dǎo)致有些企業(yè)扭曲價值導(dǎo)向；績效管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)及運行過程缺乏規(guī)范程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵指標(biāo)制定不科學(xué)、不合理，評價方法選擇不當(dāng)，缺乏有效的績效反饋，績效考評結(jié)果運用不當(dāng)或不被應(yīng)用等問題。從價值分配角度來看，薪酬設(shè)計缺乏針對性，激勵手段單一，薪酬缺乏競爭性；分配方案決策過程和程序不透明，設(shè)計方案不科學(xué)，薪酬制度缺乏公平性；對優(yōu)秀人才的激勵還需要進(jìn)一步提高，考評結(jié)果與激勵掛鉤不夠緊密，不能滿足優(yōu)秀員工的價值實現(xiàn)等。

總體上來說，中央企業(yè)尚缺乏培育與牽引人成才的制度與機(jī)制，缺乏優(yōu)秀人才成長的土壤與舞臺，缺少科學(xué)有效的人力資源經(jīng)營和模式，缺少規(guī)范合理的人力資源開發(fā)工具和方法，缺少有利于激發(fā)人才資源創(chuàng)新創(chuàng)造活力、推進(jìn)企業(yè)價值增值的人力資源生態(tài)環(huán)境。要解決以上問題，就是要根據(jù)中央企業(yè)人力資源價值鏈運行要求，構(gòu)建起適合中央企業(yè)實際的人力資源管理體系，形成科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”機(jī)制，正確而科學(xué)的“鍛煉”好企業(yè)的“價值鏈”，推動企業(yè)價值增長與持續(xù)發(fā)展。

四、中央企業(yè)人力資源管理體系的基本架構(gòu)與主要內(nèi)容

根據(jù)中央企業(yè)人力資源價值鏈分析框架，結(jié)合中央企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，以人力資源價值鏈運行過程為主線，提出了中央企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理體系的“四位一體”基本架構(gòu)和主要內(nèi)容。

（一）中央企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理體系的“四位一體”架構(gòu)

人力資源管理的具體職能模塊與價值鏈過程密切相關(guān)，根據(jù)中央企業(yè)人力資源價值鏈分析框架圖，將中央企業(yè)人力資源管理體系中職業(yè)發(fā)展、崗位管理、績效管理和薪酬管理這四大最基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性的職能模塊按照企業(yè)價值鏈進(jìn)行系統(tǒng)化和流程化運作，初步構(gòu)建起一個包括引導(dǎo)員工成長、疏浚價值源泉的職業(yè)發(fā)展體系，承接企業(yè)核心價值、適應(yīng)員工價值創(chuàng)造的崗位管理體系，以評價價值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績效管理體系和滿足員工價值實現(xiàn)的薪酬管理體系的“四位一體”人力資源管理體系（見圖二），實現(xiàn)人力資源管理活動沿著價值源泉、價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配這條主線有機(jī)結(jié)合和良性循環(huán)，推動中央企業(yè)的價值增值和發(fā)展創(chuàng)新。

首先，崗位是員工個人價值賴以發(fā)揮的載體，員工是崗位職責(zé)有效履行的主體，崗位管理其實就是對企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的不同部門、不同崗位的重要度和價值貢獻(xiàn)度的明確界定，也是對企業(yè)員工成長舞臺、實現(xiàn)價值創(chuàng)造的管理設(shè)計。崗位管理體系提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺，在目標(biāo)分解上要把總的目標(biāo)任務(wù)明確下來，分解到各層級、各部門、各崗位和責(zé)任人，在追求目標(biāo)實現(xiàn)的過程中，發(fā)掘績效改善點并加以固化，合并優(yōu)化相關(guān)操作程序和環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位配置，暢通人力資源相互流動渠道，讓每個員工、每個崗位都成為責(zé)任體系中明確的“坐標(biāo)點”，通過崗位動態(tài)配置實現(xiàn)人力資源的合理流動與職業(yè)發(fā)展，并將流程優(yōu)化貫穿到各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個管理環(huán)節(jié)，形成全員、全面和全過程的績效提升1。而判斷一個企業(yè)人力資源管理精細(xì)化程度高低的重要依據(jù)，就是該企業(yè)是否擁有一套統(tǒng)一規(guī)范、系統(tǒng)科學(xué)的崗位管理體系和任職資格體系。崗位管理體系承接企業(yè)使命，為薪酬體系、績效體系和職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計提供依據(jù)，是中央企業(yè)人力資源管理體系的運行平臺。

其次，績效管理體系是一套有機(jī)整合的管理流程和方法，通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃，通過激發(fā)員工的主動性和積極性、持續(xù)提升技能水平從而改善個人和組織績效?？冃гu價通過預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法和內(nèi)容對確定的績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度，對評價對象的工作能力和工作業(yè)績開展定期或不定期的考評，是績效管理體系中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；績效目標(biāo)體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向，引領(lǐng)組織、部門和員工個人的目標(biāo)導(dǎo)向；績效評價結(jié)果是崗位配置、職業(yè)發(fā)展、薪酬管理等方面的重要依據(jù)和參考因素；績效管理通過公平公正的評價員工貢獻(xiàn)，激勵績效優(yōu)秀員工繼續(xù)努力、鞭策業(yè)績低下的員工持續(xù)改進(jìn)?？茖W(xué)有效的績效管理體系是強(qiáng)化企業(yè)價值觀的引擎，可以增強(qiáng)企業(yè)決策能力，是制定具有競爭力薪酬的基礎(chǔ)，是促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、改善個人與組織績效、保證企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要工具，是價值管理體系的主體組成部分，在中央企業(yè)人力資源管理體系中處于關(guān)鍵地位。

第三，薪酬管理系統(tǒng)“向員工傳達(dá)企業(yè)的價值導(dǎo)向，說明什么樣的行為是企業(yè)所倡導(dǎo)的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿意看到的，并為向員工支付報酬建立起了政策和程序。”[13]薪酬制度迎合的是人性中的滿足感員工是否要將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，依據(jù)的是就是薪酬制度[14]。從人力資源管理體系的角度看，企業(yè)要依照價值創(chuàng)造理念和價值評價結(jié)果，確定薪酬等級、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬晉升降通道等[15]。一個設(shè)計良好的薪酬體系通過與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的充分一致性，為企業(yè)吸引來需要的優(yōu)秀人才、留住核心人才，提高企業(yè)人才配置效率，改善企業(yè)經(jīng)營績效；調(diào)動員工的積極性和激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)所有員工的努力和行為都集中到能夠幫助企業(yè)提升競爭力的方向上去，推進(jìn)企業(yè)價值增長和創(chuàng)造。在整個人力資源管理體系中，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵、發(fā)展和留住人才的最有力的工具，是企業(yè)人力資源管理體系的核心內(nèi)容。

最后，職業(yè)發(fā)展體系是人力資源管理各職能模塊的出發(fā)點、歸宿點和落腳點，是個體員工與企業(yè)彼此需求相互匹配與適應(yīng)的系統(tǒng)化、柔性化的互動過程，也是一個基于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行價值設(shè)定、開發(fā)、評價與分配的價值創(chuàng)造與價值增值過程。企業(yè)能否贏得雇員獻(xiàn)身精神的一個關(guān)鍵因素在于其能否為自己的雇員創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會獲得一個有成就感和自我實現(xiàn)的職業(yè)[16]。職業(yè)發(fā)展管理既是企業(yè)人力資源管理的一個組成部分，又不局限于人力資源管理的某一個模塊，其有效實施涉及到企業(yè)中員工從招聘進(jìn)來到員工從公司離開的一個全生命周期的管理，涉及到工作分析與評價、招聘與培訓(xùn)、測評與配置、企業(yè)文化與知識管理、績效考核與薪酬福利等環(huán)節(jié)。職業(yè)發(fā)展體系提供了一個解決企業(yè)中人力資源創(chuàng)造價值和實現(xiàn)自我職業(yè)發(fā)展的有效的基礎(chǔ)環(huán)境。

（二）中央企業(yè)“四位一體”人力資源管理體系的主要內(nèi)容

根據(jù)分析框架和基本架構(gòu)，中央企業(yè)要從價值創(chuàng)造和價值增值的角度，積極推進(jìn)“四位一體”的現(xiàn)代人力資源管理體系構(gòu)建，主要圍繞四個方面展開：

1.建立承接企業(yè)核心價值、適應(yīng)員工價值創(chuàng)造的崗位管理體系。崗位管理有著清晰的流程，包括崗位設(shè)計、崗位分析和崗位評價三個環(huán)節(jié)。中央企業(yè)應(yīng)該按照價值創(chuàng)造要求開展系統(tǒng)規(guī)范的崗位設(shè)計和崗位分析，開展崗位評價和崗位歸級，建立適應(yīng)企業(yè)創(chuàng)造和員工發(fā)展的崗位管理體系，并與員工職業(yè)發(fā)展體系、績效管理體系、薪酬管理體系等人力源管理體系完全銜接、有機(jī)統(tǒng)一，構(gòu)成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)人力資源的統(tǒng)一規(guī)范管理。一是堅持因事設(shè)崗、權(quán)責(zé)對等、上下承接、左右協(xié)同、精簡效能的原則，突出核心價值業(yè)務(wù)和關(guān)鍵管理崗位，科學(xué)設(shè)計各個崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)和工作關(guān)系，合理劃分企業(yè)的崗位類別和崗位序列，規(guī)范崗位名稱和崗位編制，確保崗位管理體系的合理性、完整性和有效性。二是做好崗位分析，形成科學(xué)規(guī)范的崗位說明書。崗位說明書在崗位安排、職級制度、評價考核、薪酬、招聘、培訓(xùn)等多項活動中起著非常重要的作用，為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)，中央企業(yè)在編制崗位說明書時應(yīng)制定統(tǒng)一的模板，對崗位準(zhǔn)確描述和系統(tǒng)研究，實行動態(tài)管理、及時更新，達(dá)到“位得其人、人盡其才、適材適所、人事相宜”的效果。三是使用科學(xué)合理的崗位價值評估工具，從崗位責(zé)任、技術(shù)技能、勞動強(qiáng)度、勞動環(huán)境等方面開展崗位測評，根據(jù)測評結(jié)果確定崗位的相對價值關(guān)系，在一定范圍內(nèi)確定每個崗位的崗級或崗級區(qū)間，并確保評價標(biāo)準(zhǔn)的一致性和評價工作的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。四是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和員工成長的特點，結(jié)合各類崗位的任職資格要求、績效考核和崗位勝任能力評價，為員工搭建科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道，并建立各通道的轉(zhuǎn)換機(jī)制，并幫助員工綜合評估自身的興趣、愛好、能力、特長、經(jīng)歷及不足等各方面因素，明確員工個體的職業(yè)傾向和奮斗目標(biāo)，做好職業(yè)生涯規(guī)劃。五是明確崗位責(zé)任，確保目標(biāo)落實。任何崗位都是一個責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)的綜合體，要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營責(zé)任逐級分解，明確各級組織的工作任務(wù)，并落實到各個崗位、每位員工，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任和各項制度標(biāo)準(zhǔn)等得到有效執(zhí)行，確保中央企業(yè)有序高效運營。

2.以評價員工價值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績效管理體系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的科學(xué)性、實用性和可操作性需要正式的程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范運行，完善績效管理體系的自身程序與機(jī)制建設(shè)。首先，科學(xué)制定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。要在崗位分析的基礎(chǔ)上制訂績效考核指標(biāo)以及指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)，建立崗位績效考核指標(biāo)庫；并針對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，確保績效指標(biāo)設(shè)定科學(xué)、全面、有效，確保評價指標(biāo)可量化性、可觀測性、有效性、經(jīng)濟(jì)性、易理解性和可得性，確?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)公正客觀、明確具體、一致可靠、民主透明。其次，開展動態(tài)持續(xù)的績效溝通?！坝行У目冃Ч芾硐到y(tǒng)要求員工和管理者一起設(shè)定績效期望、審查效益、評價組織和個人需要以及規(guī)劃未來”[17]。要沿著績效管理全過程展開制度化、規(guī)范化的雙向溝通，幫助員工理解所承擔(dān)的職位職責(zé)和工作任務(wù)，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助和輔導(dǎo)員工改進(jìn)個人績效，并區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般的員工，聚焦持續(xù)的績效改進(jìn)。第三，完善績效考評流程及形式。強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，強(qiáng)化績效考核對日常工作的推進(jìn)和有效運行。工作績效的考評側(cè)重在績效改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)；考評結(jié)果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重[18]。除制定通用要考核標(biāo)準(zhǔn)外，還要根據(jù)不同的職級與崗位序列，建立差異化的考核體系。第四，做好績效評價結(jié)果反饋。作為考核責(zé)任者，直接主管必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行面對面的正式反饋，通報員工當(dāng)期績效考核結(jié)果，分析員工績效差距與確定改進(jìn)措施，溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務(wù)與目標(biāo)，確定與任務(wù)與目標(biāo)相匹配的資源配置等，實現(xiàn)績效管理的預(yù)期目的。經(jīng)過績效計劃、溝通、考評、反饋四個環(huán)節(jié)的持續(xù)往復(fù)循環(huán)改進(jìn)，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)本身的健全發(fā)展，支持崗位管理體、薪酬管理體系和職業(yè)發(fā)展體系的運轉(zhuǎn)，為中央企業(yè)運營效率提供支持和服務(wù)。

3.建立滿足員工價值實現(xiàn)的薪酬管理體系。一般來說，薪酬管理體系有三個重要的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)部公平性、外部競爭性與員工貢獻(xiàn)度[19]。一是要根據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段和人力資源市場價格確定企業(yè)薪酬總體水平，企業(yè)薪酬激勵的方向應(yīng)向效益高、利潤大的部門和單位傾斜，確保薪酬足夠吸納、維系和激勵員工，能控制勞動力成本使企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)價格具有競爭力，通過選擇高于、低于或與當(dāng)?shù)厥袌黾案偁帉κ窒嗤虿煌男匠晁蕉ㄎ徊呗?，確保薪酬的外部競爭性。二是闡述清楚薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計和工作崗位之間的關(guān)系，在崗位評價基礎(chǔ)上制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)，確保薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范性和統(tǒng)一性，使企業(yè)員工在不同崗級“跑道”上同場競技、各有所求、各得其所，做到以崗定薪，崗變薪變。三是做到薪酬體系要適用于全體員工，把各種薪酬形式規(guī)劃在統(tǒng)一公開的薪酬制度框架內(nèi)，與所在地薪酬法律法規(guī)相吻合，鼓勵員工代表參與薪酬政策制定過程，建立薪酬不滿意或糾紛的申訴救濟(jì)程序，實現(xiàn)同工同酬，確保薪酬公平公正。四是將薪酬激勵與適當(dāng)?shù)目冃Ф攘拷Y(jié)合起來，真正實現(xiàn)按績效付酬原則，讓薪酬設(shè)計真正反映績效考評標(biāo)準(zhǔn)和考評結(jié)果，處理好薪酬收入中固定部分薪酬與浮動部分薪酬的地位，確保有能力的員工加入該企業(yè)并留下來努力工作的意向，發(fā)揮薪酬激勵的持久性。五是根據(jù)企業(yè)功能分類，合理確定企業(yè)負(fù)責(zé)人基本年薪、績效年薪和任期激勵收入的比重和水平，實行差異化薪酬分配制度，探索管理者期股、員工持股、技術(shù)入股等新辦法，以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。通過實行正確的薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策和薪酬技術(shù)，實現(xiàn)崗位管理、績效管理、薪酬管理與職業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，實現(xiàn)薪酬管理體系對企業(yè)價值創(chuàng)造的支撐。

4.要建立引導(dǎo)員工成長、疏浚價值源泉的職業(yè)發(fā)展體系。職業(yè)發(fā)展體系構(gòu)建的核心就是通過整合人力資源各模塊實現(xiàn)職業(yè)生涯管理，具體講就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，將崗位管理與配置、績效考核、薪酬福利、教育培訓(xùn)與職業(yè)生涯通道設(shè)計等活動貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過程，實現(xiàn)對員工職業(yè)生涯的全方位管理。一是做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。要發(fā)揮企業(yè)組織、員工的直接主管與員工個人三者的積極性，員工要根據(jù)自己的天資、能力、動機(jī)、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地形成較為明晰的職業(yè)定位，有比較科學(xué)可行的規(guī)劃；企業(yè)要幫助員工明確自身能力狀況，指明未來目標(biāo)和發(fā)展方向，根據(jù)員工工作業(yè)績、企業(yè)發(fā)展需要和員工個人意見持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)提供必要的條件；直接主管要在員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的工作設(shè)計和工作安排上堅持量才使用和用人所長，堅持員工工作能力、業(yè)績和工作職責(zé)、崗位的動態(tài)匹配，從而在滿足員工個人需要、激發(fā)員工積極性的同時，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。二是建立和完善培訓(xùn)開發(fā)體系。中央企業(yè)要努力構(gòu)建以能力建設(shè)為核心，以企業(yè)核心價值觀和發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建學(xué)習(xí)與實踐相結(jié)合、培養(yǎng)與使用相匹配、人才結(jié)構(gòu)與需求相適應(yīng)的人才培養(yǎng)開發(fā)體系，這一體系包括培訓(xùn)管理流程、培訓(xùn)制度、管理人員培養(yǎng)制度、員工職業(yè)發(fā)展計劃等，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和價值增值提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才，保證員工和企業(yè)同步成長，構(gòu)建中央企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力源泉。三是建立系統(tǒng)完整的職業(yè)溝通體系。通過績效管理過程監(jiān)控員工的崗位匹配程度，實時與定期對績效反饋和工作點評，對職業(yè)生涯計劃實施的跟蹤和指導(dǎo)，建立一個包括入司前、崗前培訓(xùn)、試用期間、轉(zhuǎn)正、工作異動、定期考核、離職面談、離職后溝通的全過程溝通管理體系，監(jiān)督員工往生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展，改善和提升人力資源管理水平、為公司經(jīng)營管理決策提供重要參考信息。四是建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的任職資格體系。要建立包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)，任職資格定級評價，任職資格調(diào)整與管理，任職資格落實與反饋的任職資格體系，樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的客觀標(biāo)桿，為員工的能力測評和崗位晉升提供科學(xué)依據(jù)，并有助于員工職業(yè)生涯自檢，提高職業(yè)成熟度，為職業(yè)發(fā)展體系提供了制度保障。要通過建立在任職資格體系基礎(chǔ)上的“賽馬機(jī)制”，激勵員工不斷提高其職位勝任能力，確保組織能力與市場變化長期適應(yīng)，確保知識與信息的有效傳遞、擴(kuò)展，持續(xù)有效地實現(xiàn)員工個人與中央企業(yè)的績效提升。

五、結(jié)語與展望

中央企業(yè)能否適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)要求，實現(xiàn)優(yōu)化供給、提質(zhì)增效，在于是否能夠吸引、留住和有效使用人才，在于能否構(gòu)建人才脫穎而出的機(jī)制，在于是否具有讓人才發(fā)揮其作用的舞臺。中央企業(yè)要深化人事制度改革，“努力形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、有效管用、簡便易行的制度機(jī)制[20]”，從總體上建立起現(xiàn)代人力資源管理體系，使中央企業(yè)價值增值和價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步、人才素質(zhì)提升和管理創(chuàng)新上來。文章運用價值鏈理論，分析了中央企業(yè)人力資源價值運行的過程，并沿著疏浚價值源泉、全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值這條價值主線，以企業(yè)員工的全面發(fā)展為本，提出了中央企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理體系的基本架構(gòu)和主要內(nèi)容，提出了一個引導(dǎo)員工成長、疏浚價值源泉的職業(yè)發(fā)展體系，承接企業(yè)核心價值、適應(yīng)員工價值創(chuàng)造的崗位管理體系，以評價價值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績效管理體系和滿足員工價值實現(xiàn)的薪酬管理體系的“四位一體”人力資源管理體系，以期為中央企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建提供理論依據(jù)，為深入理論研究和體系建設(shè)提供一個新視角，以此推進(jìn)中央企業(yè)科學(xué)健康持續(xù)發(fā)展，使中央企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動作用。

在當(dāng)前和今后一段時期，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是中國經(jīng)濟(jì)工作的主線，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對中央企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建提出了新的要求。中央企業(yè)構(gòu)建“四位一體”的現(xiàn)代人力資源管理體系，可以支撐企業(yè)價值增值全過程，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新等帶來源源不斷的動力。從近期來看，中央企業(yè)要以國家推進(jìn)企業(yè)分類監(jiān)管和干部分類考核為契機(jī)，形成管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的人力資源管理機(jī)制。從長期來看，中央企業(yè)要堅持用戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，不斷優(yōu)化人力資源管理體系，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制和高效的工作平臺，要圍繞戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、緊缺資源和高端人才，建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊伍，積極搶占未來發(fā)展制高點，在未來更高層次、更高水平、更為激烈的國際競爭中贏得主動，在新的起點上更好的實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，為中央企業(yè)價值成長和高效運作提供保障，構(gòu)筑中央企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢，推進(jìn)中央企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型再上新臺階。

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（余康，中國人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士研究生，經(jīng)濟(jì)師，政工師。許佳，中國國電集團(tuán)公司，政工師，國際注冊會計師。）