劉思維

摘 要：隨著國內(nèi)掀起“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮，市場隨之突變，企業(yè)的基本生產(chǎn)要素由傳統(tǒng)的土地、資本、勞動等有形要素逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹R、網(wǎng)絡(luò)、人才等無形要素，尤其是人才真正變成了組織的核心，成為組織價值創(chuàng)造的核心要素。不管是自己主動求變，還是被動革命，企業(yè)都被倒逼轉(zhuǎn)型升級，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始重新思考自己的人才戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。因此，本文通過分析互聯(lián)網(wǎng)時代組織架構(gòu)與員工構(gòu)成兩方面的變化，提出了人力資源管理相應(yīng)的應(yīng)對措施——變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團隊。并從變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團隊的含義及工作機制的角度出發(fā)，提出以變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團隊來應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)時代知識型經(jīng)濟以及無邊界組織新模式的具體措施。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng) 人力資源管理 變革型領(lǐng)導(dǎo) 多功能團隊

中圖分類號：F270.7 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）07（c）-181-02

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)迅猛發(fā)展，企業(yè)所處的市場環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)管理者需要越來越靈活的運作與管理方式來應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境變化（梁嘉驊，李常洪等，2004）。為了適應(yīng)環(huán)境的新變化，企業(yè)整合創(chuàng)新各類資源，提高工作的彈性化程度，企業(yè)組織形式呈現(xiàn)出扁平化、柔性化的發(fā)展趨勢，以無邊界組織為代表的組織形式，模糊了以前組織中的階級分層。

與此同時，團隊能促進員工間的合作、加快決策速度并提高組織績效（Robbins，1994），從90年代就成為了最流行的組織形式，如今仍然被大量企業(yè)采用。Drucker（2006）認為：“由于現(xiàn)代企業(yè)組織是由知識化專家組成，因此企業(yè)應(yīng)該是一個由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一個人的業(yè)績都是由他（她）對組織的貢獻而不是由地位高低來評定。因此現(xiàn)代企業(yè)不是由老板和下屬組成的，它必須是由團隊組成的?！憋@然，在當(dāng)今這個知識型社會中，單純服從領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力模式已經(jīng)成為了過去式（Robbins，1994）。然而團隊作為員工和管理層組成的共同體，是怎樣將原本相互獨立的成員團結(jié)到一起，產(chǎn)生更高的工作績效呢？因此，本文就根據(jù)這個問題展開討論，提出人力資源管理新趨勢——變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團隊。

1 互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)時代悄然降臨。企業(yè)從信息獲取方式到物質(zhì)交換途徑，從資源集聚規(guī)模到人類分工方式，都發(fā)生了翻天覆地的變化?；ヂ?lián)網(wǎng)為企業(yè)管理提供的便捷化信息獲取方式，創(chuàng)新了企業(yè)管理方式與手段。相比于傳統(tǒng)模式，大數(shù)據(jù)成為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代明顯的時代特征，使企業(yè)能夠?qū)M織的經(jīng)營績效與價值創(chuàng)造過程進行客觀公正的定量化評價，從而能夠大大加快企業(yè)的人力資源管理量化進程。使得基于大數(shù)據(jù)的人力資源管理成為可能。與此同時，對于正處在互聯(lián)網(wǎng)新時代的企業(yè)而言，開發(fā)利用好人力資源起著舉足輕重的作用，人力資本已經(jīng)超越物質(zhì)資本和自然資本，成為企業(yè)與社會經(jīng)濟發(fā)展的源泉，對人才的獲取和培養(yǎng)已成為當(dāng)今社會時刻關(guān)注的重心。

然而互聯(lián)網(wǎng)時代瞬息萬變的外部環(huán)境使企業(yè)內(nèi)部管理模式與管理理念發(fā)生了巨大的變化，這些變化也給企業(yè)的人力資源管理帶來了難以避免的挑戰(zhàn)。具體體現(xiàn)在以下兩點：首先，組織結(jié)構(gòu)變化，人力資源管理模式面臨挑戰(zhàn)，企業(yè)對顧客價值的看重逐漸粉碎了“信息即權(quán)利”的組織集權(quán)條件，組織結(jié)構(gòu)開始由集權(quán)趨向扁平化。其次，員工構(gòu)成發(fā)生改變，人力資源管理理念面臨挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是一個互聯(lián)互通的商業(yè)民主時代，企業(yè)員工構(gòu)成發(fā)生了巨大變化，知識型員工數(shù)量越來越多，占比越來越大，成為企業(yè)的核心競爭力，他們擁有比其他員工更多的知識資本，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤。因此，針對知識型員工開始成為企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀，如何具體實施改進傳統(tǒng)經(jīng)濟構(gòu)建下的知識型員工面臨著很大的挑戰(zhàn)。

2 互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源管理新趨勢及其應(yīng)對措施

互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)人力資源管理面臨著管理所在企業(yè)組織架構(gòu)與員工構(gòu)成大洗牌的雙重挑戰(zhàn)，企業(yè)為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)與威脅，需要采用更加現(xiàn)代的管理模式，變得更加戰(zhàn)略型和變革型（Boundreau&Jesuthasan，2011），人力資源管理新趨勢——變革型領(lǐng)導(dǎo)與跨職能團隊?wèi)?yīng)運而生。

2.1 實施變革型領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)新人力資源管理理念

在平等、協(xié)同與開放的互聯(lián)網(wǎng)時代，組織呈現(xiàn)扁平化柔性化發(fā)展趨勢，相應(yīng)的員工結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化，知識型員工開始成為企業(yè)的主角。由于知識型員工具有良好的自我控制能力與強烈的職業(yè)自尊心，而且難以通過標(biāo)準(zhǔn)化評估對其工作能力與潛力進行評判，所以傳統(tǒng)的集中式領(lǐng)導(dǎo)不再適用，靈活多變的變革型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)運而生。

所謂變革型領(lǐng)導(dǎo)模式，是Burns（1978）在20世紀(jì)70年代最先提出的，他在分析政治領(lǐng)導(dǎo)的前提下，得出領(lǐng)導(dǎo)行為包含交易型和變革型兩種領(lǐng)導(dǎo)方式，并指出交換是交易型領(lǐng)導(dǎo)的重點，而改變是變革型領(lǐng)導(dǎo)的重點。在此之后，Bass（1985）在Burns的基礎(chǔ)上進一步發(fā)展了變革型領(lǐng)導(dǎo)，并通過長期探討，得出了以智力激發(fā)、鼓舞性激勵、理想化影響力與個性化關(guān)懷四個維度構(gòu)成的變革型領(lǐng)導(dǎo)維度結(jié)構(gòu)。依據(jù)Bass的研究，本文將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為，領(lǐng)導(dǎo)通過自身魅力來影響下屬，并向下屬灌輸新理念，以此激發(fā)下屬的創(chuàng)造積極性并不斷突破自我，最終實現(xiàn)更良好的團隊目標(biāo)。并從變革型領(lǐng)導(dǎo)的四個維度出發(fā)，探討其在人力資源管理優(yōu)化方面的新趨勢。

變革型領(lǐng)導(dǎo)四個維度中，智力激發(fā)是指領(lǐng)導(dǎo)者向下屬灌輸新觀念，借由提出問題假設(shè)、建構(gòu)問題來啟發(fā)下屬運用新方法應(yīng)對舊問題的方式來解決工作中的問題，以此激發(fā)下屬創(chuàng)新意識，以期其能不斷開拓工作新領(lǐng)域。鼓舞性激勵一方面要求領(lǐng)導(dǎo)向員工描繪清晰的組織愿景，并向員工描述其為之工作的目的和意義，避免過去以命令的方式指揮員工完成任務(wù)的局面；另一方面領(lǐng)導(dǎo)還要對員工在主動工作中所遇到的困難與挫折給予支持和鼓勵，使員工能夠在為組織做貢獻的同時感受到自身工作的價值與意義。理想化影響力則要求領(lǐng)導(dǎo)者運用自己良好的道德標(biāo)準(zhǔn)與魅力感化員工，令員工尊敬自己并認同自己的價值觀與處世準(zhǔn)則，使其更加齊心協(xié)力地追隨領(lǐng)導(dǎo)者完成組織目標(biāo)，最終達到提高組織績效的目的。最后個性化關(guān)懷就是要求領(lǐng)導(dǎo)在管理中關(guān)注每位員工的需要，通過特質(zhì)化的關(guān)懷來使員工感受到自己的重要性，并借此推動彼此間的合作。

2.2 構(gòu)建動態(tài)的多功能團隊，創(chuàng)新人力資源管理模式

在互聯(lián)網(wǎng)背景下的今天，知識經(jīng)濟崛起，外部環(huán)境競爭愈發(fā)加劇，企業(yè)為了能夠及時滿足不同顧客的需求，采用動態(tài)的多功能團隊是人力資源管理的新趨勢。動態(tài)的多功能團隊是指企業(yè)為了完成跨部門的工作而臨時組成的團隊。

2.2.1 在互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)建多功能團隊的條件

從團隊組成方面看，多功能團隊與普通團隊相比的主要區(qū)別在于團隊成員的文化多樣性高；從工作方式來看，多功能團隊的主要區(qū)別在于更多地以信息技術(shù)為媒介完成協(xié)作，以虛擬的方式進行交流。互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的信息技術(shù)革新給多功能團隊的廣泛實行提供了條件，具體體現(xiàn)在團隊管理的以下兩個方面：一是電子檔案得以建立?；ヂ?lián)網(wǎng)使領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立制定措施，以確保每個團隊成員定期使用郵件、電子公告板或者視頻電話匯報其工作任務(wù)和取得的進展，使與之合作的其他成員知道其角色和行動（Zaccaro，Bader，2003）。二是情感互動得到增強。借助社交網(wǎng)絡(luò)平臺，領(lǐng)導(dǎo)者能夠利用豐富的實時性媒介促進員工之間在工作任務(wù)外的“微溝通”，增進情感互動，促進信任建立。

2.2.2 互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)建動態(tài)的多功能團隊

一是構(gòu)建突破水平邊界的團隊組成機制。多功能團隊突破各個職能部門之間的邊界，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)，將不同思想、專業(yè)和部門的員工通過組建多功能團隊聯(lián)系在一起，使員工擁有更多的自主性，不同部門之間的員工通過相互合作，擴展了員工職能范圍的同時也拓寬了各部門的職能范圍。與此同時，多功能團隊使團隊中每個成員學(xué)到多種多樣的經(jīng)驗和方法。最后多功能團隊也突破了組織水平邊界，拓展了企業(yè)在新地區(qū)、新領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)，增強企業(yè)面對外界復(fù)雜變化的應(yīng)變能力與整體競爭能力。

二是構(gòu)建主動開放式認同的團隊運行模式。多功能團隊在打造主動開放的團隊運行模式時，一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)鼓勵各部門將企業(yè)愿景和共享價值觀通過多種多樣的形式融入到經(jīng)營目標(biāo)中，并在不斷的目標(biāo)分界與實施中激發(fā)員工的積極性；另一方面，企業(yè)應(yīng)該定期召開多種多樣的面對面、膝對膝的會議，借以消除員工之間的矛盾與偏見，克服人際交往之間的障礙，建立企業(yè)員工之間的信任體系，優(yōu)化企業(yè)自身人力資源管理。

三是構(gòu)建心智模式共享的團隊認知過程。為了迎合當(dāng)前扁平化的組織結(jié)構(gòu)以及知識型人才的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)對人性有所領(lǐng)悟，增強與人才的情感鏈接，想辦法加強價值觀建設(shè)，令內(nèi)部員工共享企業(yè)一致的價值觀和信念。

3 結(jié)語

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的推動下，市場上不斷涌現(xiàn)出各種跨組織的合作模式，組織之間相互滲透和融合的趨勢更加顯著，加劇了組織結(jié)構(gòu)扁平化與柔性化的進程。于此同時，知識型員工崛起，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)不再適用，以變革型領(lǐng)導(dǎo)與多功能團隊為代表的人力資源管理新趨勢開始嶄露頭角。在當(dāng)今社會，面對全球化的浪潮，我國企業(yè)想要立足市場必須學(xué)會改革創(chuàng)新，追求卓越管理。因此，學(xué)習(xí)人力資源管理新趨勢，對我們提高企業(yè)競爭力，降低成本，保持核心競爭力具有非常重要的意義。

參考文獻

[1] 李海艦，原磊.論無邊界企業(yè)[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2005（04）.

[2] 謝嘩，霍國慶，等.團隊領(lǐng)導(dǎo)研究的回顧及展望[J].科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2011，7（32）.

[3] 趙曙明.無邊界的人資管理[J].商界（評論），2015（08）.

[4] 吳冬梅.“人力資源理論的五次創(chuàng)新”[J].企業(yè)經(jīng)濟，2012（12）.

[5] 郭金山，芮明杰.論企業(yè)的心理邊界[J].中國工業(yè)經(jīng)濟， 2004（03）.

[6] Bass B. M..Theory of Transformational Leadership Redux[J].Leadership Quarterly，1995，6（4）.

[7] 高其勛，馮秋龍.變革型領(lǐng)導(dǎo)行為與員工任務(wù)績效——基于四個維度視角的實證研究[J].企業(yè)活力，2012（11）.

[8] 陳永霞，等.變革型領(lǐng)導(dǎo)、心理授權(quán)與員工的組織承諾：中國情景下的實證研究[J].管理世界，2006（1）.

[9] 張振.跨職能創(chuàng)新團隊協(xié)同的混合激勵耦合機制研究[D].天津大學(xué)，2014.

[10] 秦偉平，楊東濤.塑造企業(yè)無邊界文化：變革型領(lǐng)導(dǎo)與動態(tài)團隊的協(xié)同演化——基于艾歐史密斯的案例研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2010（05）.

[11] 喬明哲，陳德棉.跨文化團隊內(nèi)部沖突及其管理策略研究[J].廣東：科技管理研究，2010（4）.

[12] 趙曙明，陳春花，彭劍鋒，等.走向無邊界組織——組織與人力資源轉(zhuǎn)型圓桌論壇[J].北大商業(yè)評論，2014（12）.

[13] 彭劍鋒.互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理新思維[J].中國人力資源開發(fā)，2014（12）.

[14] Boudreau， J.W.，& Jesuthasan，R.Transformative H R：How great companies use evidence-based change forsustainable advantage .New York：Jossey-Bass，2011.

[15] Carson，J.B.，Tesluk，P.E.，&Marrone，J.A.Shared leadership in teams：an investigation of antecedent conditions and performance[J].Academy of Management Journal，2007，50（5）.