摘 要 高職院?；旌纤兄聘母镆l(fā)的劇烈文化沖突是多元利益訴求的外在表現(xiàn)，對行政化管理模式的否定是投資主體營利性需求的邏輯必然?；旄暮蠊芾砦幕闹貥?gòu)需要因應(yīng)變化中的力量平衡，才能促成學(xué)校文化與企業(yè)文化的有效融合。具體策略上應(yīng)以落實高校去行政化政策目標(biāo)為基礎(chǔ)，依法完善以“專家治?！睘闃?biāo)志的董事會（理事會）領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，嚴(yán)防二者之間的權(quán)力僭越，以保持行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的內(nèi)在張力；用共同目標(biāo)與合理的制度約束取代角力和紛爭，以保證人本精神與制度文明相容共生；在發(fā)展方式上選擇從依賴財政支持到向市場獲取資源的轉(zhuǎn)向，以凸顯混合所有制改革的政策旨?xì)w。

關(guān)鍵詞 高等職業(yè)院校；混合所有制；管理文化；去行政化

中圖分類號 G719.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼 A 文章編號 1008-3219（2017）10-0040-06

國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》提出，探索發(fā)展股份制、混合所有制職業(yè)院校的政策目標(biāo)，主要是鼓勵職業(yè)院校與企業(yè)建立實質(zhì)的資本紐帶和人才共育機(jī)制。從公開的資料來看，無論是教育行政主管部門還是學(xué)校管理者，均把資本、知識、技術(shù)等硬件融合作為改革的評價標(biāo)準(zhǔn)，而對改革過程中的內(nèi)部管理制度、人員安置、聘任機(jī)制建設(shè)等問題，尚缺乏深入的探討。事實上，與硬件融合相比，學(xué)校和企業(yè)在文化方面融合的難度更大、過程更長，對改革成功與否的影響更為深遠(yuǎn)①。本文擬結(jié)合部分公辦高職院校股份制改革實踐，就混改后的文化融合與管理文化重構(gòu)問題進(jìn)行理論探索，以期對我國職業(yè)教育改革發(fā)展有所裨益。

一、高職院校管理文化的內(nèi)涵與特征

（一）管理文化的內(nèi)涵

“文化”一詞使用廣泛，其含義則因研究者的視角不同而具有不同的解讀，就一般意義而言，文化是特定環(huán)境中的人們所共有的、相對穩(wěn)定的價值觀，以及價值觀外化而成的習(xí)俗、語言等。正如Dunbar與Bresser教授所言：“文化似一個過濾器，其決定特定文化環(huán)境中人們判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣了的方式，決定什么是可以接受的，而什么不能。”[1]質(zhì)言之，文化是人類在適應(yīng)和處理與外界環(huán)境和內(nèi)在精神世界的關(guān)系過程中形成的物質(zhì)的、精神的成果，具體表現(xiàn)為人們所擁有的價值觀、語言、制度規(guī)范、行為方式、文學(xué)藝術(shù)等。

管理不只是一門學(xué)問，還是一種文化，它有自己的價值觀、信仰、工具和語言[2]。相對一般意義上的文化而言，管理文化是小群體文化、組織文化，是區(qū)域、語言、宗教群體文化中與工作相關(guān)的潛在基本假設(shè)[3]。管理是一種隱藏在價值、習(xí)俗、信仰之中，受特定文化環(huán)境制約的一種文化，是將一個組織的成員結(jié)合在一起的價值觀和行為方式，管理文化代表組織的目標(biāo)、信念及價值觀。

（二）兩種大學(xué)管理理念的簡要評析

高等學(xué)校作為一種重要的組織，在長期辦學(xué)過程中形成和積淀的管理理念、價值準(zhǔn)則、精神及行為方式，對大學(xué)的影響深刻而久遠(yuǎn)。近代西方大學(xué)，其管理理念體現(xiàn)了從理性主義到人本主義的嬗變。

理性主義哲學(xué)觀視大學(xué)組織成員為追求經(jīng)濟(jì)效益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，大學(xué)組織是根據(jù)大學(xué)目標(biāo)而精心設(shè)計的“工作組織”。在此假設(shè)之下，韋伯的科層組織結(jié)構(gòu)理論對大學(xué)組織的建構(gòu)影響巨大，表現(xiàn)為分工明確、層次分明的職能部門，標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范以及嚴(yán)格的獎懲制度。理性主義管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的完成、組織目標(biāo)的實現(xiàn)和工作效率的提高。然而，由于“有限理性”的原因，任何正式制度都不會是完全的[4]。在大學(xué)的實際管理工作中，徹底、完全的制度管理并不存在，一直以來，制度管理在大學(xué)的管理工作中遭到激烈的抵制和批評[5]。

人本主義管理哲學(xué)認(rèn)為，管理組織的建構(gòu)必須符合人性的多層次需要，強(qiáng)調(diào)人的全面發(fā)展和對人的主體地位的關(guān)切。就大學(xué)管理而言，要盡可能了解教職員工的個性需求，克服科層組織的僵化弊端，實現(xiàn)組織目標(biāo)和個體需要的協(xié)調(diào)。有學(xué)者認(rèn)為，人本主義管理哲學(xué)支撐著民主型和“無為而治”的管理方式[6]。大學(xué)自治、學(xué)術(shù)自由、教授治校和民主管理是人本主義管理文化的核心理念。大學(xué)自治體現(xiàn)了大學(xué)組織獨立于政府機(jī)構(gòu)的主體精神，學(xué)術(shù)自由則是大學(xué)保持學(xué)術(shù)水平和多樣性的內(nèi)在邏輯，教授治校更是體現(xiàn)為一種學(xué)者行會的自治權(quán)力。應(yīng)該說，人本主義管理文化將管理引向了追求個人與組織和諧、兼顧經(jīng)濟(jì)效率、承認(rèn)并尊重人的尊嚴(yán)的新時代[7]。

（三）我國高職院校管理文化的特征

受計劃經(jīng)濟(jì)體制的制約，我國的高校管理體制與政府的組織和管理制度基本一致。教育行政主管部門通過科層體制系統(tǒng)傳達(dá)指令，高校內(nèi)部與之相應(yīng)的管理體制能夠及時應(yīng)對其計劃和指令。受此影響，科層組織和明確的目標(biāo)量化管理體制逐漸成為公辦高校的制度選擇，隨著制度的日漸嚴(yán)密，其與學(xué)術(shù)自由的文化沖突愈顯激烈，“學(xué)術(shù)權(quán)力”逐漸在交鋒中讓位于“行政權(quán)力”。

我國的高等職業(yè)院校與普通大學(xué)一樣，同樣建立起了與行政部門相應(yīng)的科層體制和量化管理制度，與普通本科院校不同的是，相較于辦學(xué)歷史較長的大學(xué)，大部分高等職業(yè)院校缺乏深厚的學(xué)術(shù)底蘊(yùn)和人文精神，無法形成相應(yīng)的“學(xué)術(shù)權(quán)力”，學(xué)術(shù)話語缺乏生存土壤，而“行政權(quán)力”則完全主導(dǎo)了學(xué)院發(fā)展規(guī)劃、教師績效考評、職務(wù)評定等一系列重大事項?？梢哉f，高職院校內(nèi)部管理文化的“行政化”趨向較普通本科院校有過之而無不及，主要表現(xiàn)為：管理理念滯后、官本位和世俗化傾向、消極的教學(xué)質(zhì)量觀、人本思想的表面化[8]。這也是部分高職院校陷入績效危機(jī)、難以提升的重要原因。

二、公辦高職混合所有制改革面臨的管理文化沖突

公辦高職院校內(nèi)部管理的行政化趨向，使其管理文化備受詬病，如果合作企業(yè)否定或不認(rèn)可學(xué)校原有的管理文化，轉(zhuǎn)而向?qū)W校強(qiáng)勢輸出企業(yè)文化，則學(xué)校原有的精神和價值觀就會被否定，引發(fā)劇烈的文化沖突。

（一）學(xué)校管理理念與企業(yè)管理理念沖突

管理理念是管理文化的核心和內(nèi)核，制度設(shè)計是管理理念的直接映射。合作各方管理理念沖突主要表現(xiàn)在兩個方面。第一，改革之前的公辦高職院校管理者，官本位和世俗化傾向使其很難接受企業(yè)化運(yùn)營模式。混合所有制職業(yè)院校投資主體利益的多元，客觀要求多元而非單一主體管理，學(xué)校不再是政府單一資本的利益載體，也不再受控于政府，政府也不能隨意支配和左右學(xué)校事務(wù)。而公辦院校的管理者，由政府直接任命，習(xí)慣于行政化管理模式，管理過程中更加注重執(zhí)行上級政府部門的計劃指令，幾乎不用考慮資源配置的有效性。行政化思維的慣性，自然會使其極力維護(hù)自己長期形成的價值觀，甚至?xí)a(chǎn)生抵觸情緒和消極行為，導(dǎo)致學(xué)校管理難以形成合力。第二，由于組織目標(biāo)的不同，企業(yè)文化與學(xué)校文化存在明顯的價值取向差異。企業(yè)是與市場聯(lián)系最為緊密的組織，其重要的組織目標(biāo)是參與市場競爭并獲得生存和發(fā)展。企業(yè)文化是在一個與學(xué)校完全不同的環(huán)境下，由企業(yè)家締造形成，其核心價值觀和行為方式與學(xué)校文化差異較大。同時，由于資本的逐利性，對效率的追求使企業(yè)的管理者認(rèn)為，公辦職業(yè)院校行政化管理傾向降低了經(jīng)營管理效率，甚至比企業(yè)管理中的低劣狀況還要糟，二級院系享有過多的自決權(quán)不利于協(xié)調(diào)，教師的工資應(yīng)以業(yè)績而不是資歷為依據(jù)，不稱職的教師應(yīng)予辭退等等?；谶@樣的認(rèn)識，企業(yè)管理者往往采取較為武斷的工作作風(fēng)，管理方式更多地體現(xiàn)為剛性有余而柔性不足。

（二）表面化的人本思想與全員聘用、績效考核制度的沖突

從理論上講，高職院校是以育人為中心的教育機(jī)構(gòu)，人文關(guān)懷、以人為本、學(xué)術(shù)自由、專家治校應(yīng)是其管理理念的核心和內(nèi)核。把教師和學(xué)生作為學(xué)校的工作中心，管理活動為教學(xué)服務(wù)、為學(xué)生服務(wù)，是學(xué)校管理存在的基礎(chǔ)和本質(zhì)。但由于歷史和現(xiàn)實原因，部分弱勢高職院校缺乏學(xué)術(shù)底蘊(yùn)，將人文精神表面化為“你好、我好、大家好”的庸俗文化，不追求真理、學(xué)術(shù)造假、不關(guān)心生源、不關(guān)心教育教學(xué)質(zhì)量，普遍養(yǎng)成慵懶習(xí)氣[9]?？梢哉f，體制內(nèi)的教師“非公即私”的固有觀念，是混合所有制學(xué)校新的管理機(jī)制難以有效運(yùn)行的思想根源。面對全員聘用和績效考核這一新的管理制度，公辦學(xué)校原有的教職員工失去了安逸舒適的借口，從“主人翁”到“知識工人”的角色轉(zhuǎn)變會使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的挫折感和失落感。

（三）政府目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的沖突

我國絕大部分高職院校均由政府舉辦，地方政府主導(dǎo)著學(xué)校的規(guī)模、經(jīng)費、人員編制、專業(yè)設(shè)置和招生，在政府與學(xué)校的委托代理關(guān)系中，政府往往選擇效率相對較低卻能執(zhí)行計劃指令的治理結(jié)構(gòu)，在代理人的選擇上更多反映出政府委托人的意志，以完成教學(xué)、科研、社會服務(wù)和創(chuàng)新文化等多元化目標(biāo)。作為政府代理人的書記、院長往往傾向于平衡政府與學(xué)校之間的關(guān)系，選擇符合自身最大利益而非市場效率的方式構(gòu)建學(xué)校的管理文化。

企業(yè)（公司）存在的價值則在于其營利性，商業(yè)主體的特點就是其具有明確的營利目的性。企業(yè)作為市場參與的主體，投資職業(yè)教育，與學(xué)校共同培養(yǎng)其急需的技能人才是一方面，追求辦學(xué)效益也是其內(nèi)在要求，其行為方式必然在很大程度上遵循營利性規(guī)律。以此為出發(fā)點，混合所有制職業(yè)院校具有營利性特征無可厚非，因此，企業(yè)投資人在選擇代理人時往往采取市場化運(yùn)作方式，如公開招聘學(xué)校負(fù)責(zé)人（院長），而不是行政任命，同時企業(yè)代理人會選擇符合市場效率的方式構(gòu)建學(xué)校的管理文化。

三、混合所有制高職院校管理文化重構(gòu)的內(nèi)在邏輯

（一）多元的利益訴求是管理文化重構(gòu)的內(nèi)在要求

混合所有制經(jīng)濟(jì)是指在社會經(jīng)濟(jì)形態(tài)中，不同的產(chǎn)權(quán)主體多元投資、互相滲透、互相貫通、互相融合而形成的新的產(chǎn)權(quán)配置結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)形式[10]。在國務(wù)院下發(fā)的《關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》提出探索發(fā)展股份制、混合所有制職業(yè)院校之前，已有蘇州工業(yè)園區(qū)職業(yè)技術(shù)學(xué)院、海南職業(yè)技術(shù)學(xué)院、廣西理工職業(yè)技術(shù)學(xué)院等多所高職院校實行混合所有制改革，創(chuàng)造了國有資本與集體資本、民營資本、境外資本等不同所有制資本共同舉辦的新型教育模式，其內(nèi)部管理體制采取舉辦權(quán)、決策權(quán)、管理權(quán)、監(jiān)督權(quán)適度分離和相互制衡的模式[11]。

實踐中，混合所有制職業(yè)院校不同于公辦職業(yè)院校的資本構(gòu)成、經(jīng)費來源、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)樣態(tài)，內(nèi)在地要求職業(yè)院校按照市場規(guī)律辦學(xué)運(yùn)營，在實現(xiàn)教育公益性目標(biāo)的前提下提高辦學(xué)效益，滿足投資者回報預(yù)期。這就需要打破傳統(tǒng)的行政單一管理體制下的院校管理模式，重構(gòu)管理體制和管理文化，在產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)、舉辦者和辦學(xué)者、所有權(quán)與辦學(xué)權(quán)分離基礎(chǔ)上，探索將現(xiàn)代企業(yè)制度與現(xiàn)代學(xué)校制度相結(jié)合的法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上實現(xiàn)投資者、管理者、執(zhí)行者、教職員工之間的權(quán)力制衡和利益平衡，在具體管理工作中推行民主式、參與式、互動式管理，實現(xiàn)國家教育目標(biāo)、社會利益、教職工利益和投資者利益的合理分配。

（二）與市場的共生關(guān)系是管理文化重構(gòu)的外在約束

一方面，職業(yè)教育與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在復(fù)雜的非線性關(guān)系[12]，二者相互制約、相互影響。20世紀(jì)90年代以來，技術(shù)發(fā)展愈加表現(xiàn)出投資專用性特征，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有明顯的技術(shù)偏向性[13]，技術(shù)環(huán)境和新產(chǎn)品生產(chǎn)復(fù)雜性對勞動者技能水平要求更高[14]，與之相應(yīng)，職業(yè)教育的專業(yè)結(jié)構(gòu)、課程設(shè)置必然受經(jīng)濟(jì)部門產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的影響。同時，職業(yè)教育通過教育培訓(xùn)活動提高勞動者素質(zhì)，與企業(yè)實現(xiàn)人才、信息和技術(shù)的互動和協(xié)同，對區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生影響，在這種情況下，地方政府更愿意發(fā)展職業(yè)教育以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。因此，職業(yè)院校治理很重要的一方面，就是要以市場需求為驅(qū)動力，在實踐教學(xué)、頂崗實習(xí)、兼職教師聘用、招生就業(yè)等方面，通過與市場交換實現(xiàn)自身發(fā)展。

另一方面，生源危機(jī)也迫使高職院校直面市場競爭。長期以來，公辦高職院校辦學(xué)體制單一，過度依賴財政撥款和事業(yè)單位編制，導(dǎo)致其處于一種半封閉的內(nèi)部平衡狀態(tài)，學(xué)校管理者和教師缺乏競爭意識，辦學(xué)理念、專業(yè)建設(shè)、評價機(jī)制等方面都難與市場形成聯(lián)動。近幾年，部分高職院校的生源危機(jī)也是市場對職業(yè)教育發(fā)展非均衡狀態(tài)的一種回應(yīng)。在愈演愈烈的生源競爭中，職業(yè)院校的發(fā)展格局與發(fā)展方式面臨巨大挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰將成為新常態(tài)，高等教育逐漸由賣方市場變成買方市場。在這一背景下，高職院校要在競爭中求生存，必須采用差異化競爭策略，服務(wù)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展，突出辦學(xué)特色才能塑造學(xué)校品牌?？梢哉f，市場正在倒逼高職院校內(nèi)部管理文化的重構(gòu)。

（三）高職教育的跨界特征是管理文化重構(gòu)的現(xiàn)實基礎(chǔ)

職業(yè)教育是與行業(yè)企業(yè)聯(lián)系最緊密的教育。職業(yè)教育跨越了職業(yè)與教育、企業(yè)與學(xué)校、工作與學(xué)習(xí)的界域，“跨界”是職業(yè)教育的本質(zhì)和特征[15]。這一特征也決定了職業(yè)教育要突出就業(yè)導(dǎo)向的職業(yè)訓(xùn)練，重視與行業(yè)企業(yè)的緊密聯(lián)系，這也是高職院校的管理理念與普通高等教育機(jī)構(gòu)的區(qū)別，高職院校管理文化的構(gòu)建，不僅要崇尚以人為本、學(xué)術(shù)自由，同時作為職業(yè)教育機(jī)構(gòu)，其獨特的跨界特征使高職院校具有源自于市場行為的，以追求質(zhì)量控制與顧客經(jīng)營為核心目標(biāo)的企業(yè)管理理念[16]。

混合所有制改革使職業(yè)院校與投資企業(yè)形成實質(zhì)的資本紐帶，在人員交流與資源共享上的深度融合，是普通高校所無法企及的，而職業(yè)教育所推行的第三方評價制度，則將人才培養(yǎng)質(zhì)量認(rèn)證的權(quán)力主要交給了用人單位（企業(yè)），這也是高職院校管理文化區(qū)別于普通高等教育機(jī)構(gòu)的顯著特征。高職院校的一切工作都必須以培養(yǎng)高技能人才為核心展開，管理理念以及教學(xué)理念都要遵循技能教學(xué)的邏輯。這就要求塑造以人為本與市場思維兼容的管理文化，而不是普通高等學(xué)校管理文化的翻版。

四、混合所有制高職院校管理文化重構(gòu)的實現(xiàn)路徑

（一）對等的股權(quán)安排是科學(xué)化重構(gòu)管理文化的前提

職業(yè)教育是與市場、企業(yè)聯(lián)系最為緊密的教育類型，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)社會的一個子系統(tǒng)，在職業(yè)教育與外部市場的聯(lián)動中，職業(yè)教育不但要實現(xiàn)行政主體所賦予的辦學(xué)目標(biāo)，還要滿足市場主體對高技能人才的需求，混合所有制職業(yè)院校即是在這一雙重作用下形成的以資本為紐帶的耦合組織。根據(jù)朱俊、田志磊的研究，參與職業(yè)教育的企業(yè)規(guī)模對職業(yè)教育的治理結(jié)構(gòu)選擇具有強(qiáng)烈影響，公司規(guī)模越大，企業(yè)在校企合作過程中對政府決策的影響力越強(qiáng)，越有利于形成一個企業(yè)主導(dǎo)職業(yè)教育治理結(jié)構(gòu)；公司規(guī)模越小，越有利于形成一個政府主導(dǎo)的職業(yè)教育治理結(jié)構(gòu)[17]。

實踐也證明，合作公司規(guī)模的大小，股份比例的大小，直接影響著混改后職業(yè)院校的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與管理文化。事實上，大股東對教育規(guī)律的尊重，是混改后多數(shù)職業(yè)院校面臨的棘手問題。以2012年啟動實施的永城職業(yè)學(xué)院股份制改革為例，入股企業(yè)為河南省第一大工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，屬省屬國有企業(yè)，企業(yè)注入貨幣資金5.1億元，占股70%。由于不對等的股權(quán)安排以及企業(yè)文化的強(qiáng)勢，學(xué)校形成了一個“企業(yè)主導(dǎo)”的職業(yè)教育治理結(jié)構(gòu)，學(xué)校管理自身的規(guī)律被打破，制度化、規(guī)范化、績效化給人本主義管理文化形成巨大沖擊，學(xué)校原有的精神和價值觀被否定，引發(fā)劇烈的文化沖突。同樣，在海南職業(yè)技術(shù)學(xué)院，羅牛山公司一股獨大，占67%的股份，帶來的問題是小股東符合教育規(guī)律的意見如何在董事會通過，正如小股東代表人所言“大股東在董事會上傾聽我們的意見是出于禮貌，反不反映進(jìn)會議決議中去，還是他們說了算，問題是我們是懂教育的，我們說的意見是有道理的”[18]。

混合所有制改革在不改變資產(chǎn)屬性的前提下，使國家、企業(yè)同時成為職業(yè)院校的所有者，要在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)兩個層面實現(xiàn)帕累托改進(jìn)，必須通過合理的股權(quán)安排才能實現(xiàn)?；谏鲜銎髽I(yè)參與職業(yè)教育所帶來的矛盾與沖突，筆者提出混合所有制職業(yè)院校股權(quán)結(jié)構(gòu)的最優(yōu)安排模式，即代表企業(yè)有營利性價值取向一方的股份，與代表政府或教職工持公益性價值取向一方的股份各占50%。這種股權(quán)安排的意義在于重建變化中的力量平衡：一是在職業(yè)教育公益性和營利性二者之間的平衡，二是可以在董事會上確保合作各方意見得到平等對待，三是避免因一股獨大造成內(nèi)部管理文化重構(gòu)的極端化傾向。

（二）落實“去行政化”政策目標(biāo)，實現(xiàn)向市場獲取發(fā)展資源的轉(zhuǎn)向

高等教育的行政化涉及兩個層面，一是政府把高校視為下轄的行政機(jī)構(gòu)而以各種經(jīng)濟(jì)、評價等權(quán)力方式施加的控制；二是高校內(nèi)部行政部門通過執(zhí)掌資源配置權(quán)、人事權(quán)等方式而插手學(xué)術(shù)事務(wù)[19]。行政化運(yùn)行模式因其管理效率低下、與學(xué)術(shù)權(quán)力不相容而倍受詬病。因此，《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》明確提出，探索建立符合學(xué)校特點的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，取消實際存在的行政級別和行政化管理模式?？梢哉f，高校去行政化已成為國家意志。在筆者看來，高校去行政化雖然任重道遠(yuǎn)，但職業(yè)院校卻可以混合所有制改革為契機(jī)，從內(nèi)外兩個層面構(gòu)建起現(xiàn)代大學(xué)管理體制，提升治理能力。

對外而言，在現(xiàn)有政策體系之下，減少對教育行政主管部門的依附，逐步實現(xiàn)從市場獲取發(fā)展資源的辦學(xué)轉(zhuǎn)向。2014年發(fā)布的《財政部教育部關(guān)于建立完善以改革和績效為導(dǎo)向的生均撥款制度、加快發(fā)展現(xiàn)代高等職業(yè)教育的意見》明確提出，建立完善以改革和績效為導(dǎo)向的生均撥款制度，進(jìn)一步加大高職教育財政投入，逐步健全多渠道籌措高職教育經(jīng)費的機(jī)制。從政策層面給予了混改后的高職院?；镜霓k學(xué)保障，生均撥款制度作為一種“兜底條款”，既部分解決了行政機(jī)關(guān)對混改學(xué)校的權(quán)力約束，又在一定程度上解決了因教育行政管理制度缺乏足夠的剛性而導(dǎo)致的學(xué)校對政府的依賴②?；旌纤兄聘母镏埃呗氃盒Ｌ幱谡畣我凰兄瓶刂浦?，往往采取迎合政府偏好來換取生存所需的資源，而混改以后，則更多需要采取迎合市場偏好來獲取資源。

就學(xué)校內(nèi)部管理而言，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代學(xué)校制度，形成穩(wěn)定、開放和高效的內(nèi)在組織機(jī)構(gòu)，是混合所有制職業(yè)院校能否有序運(yùn)行的關(guān)鍵。正如厲以寧教授所言“現(xiàn)代企業(yè)制度的建立要靠法人治理結(jié)構(gòu)的完善，混合所有制建立的過程實際上就是法人治理結(jié)構(gòu)真正完善的過程”[20]。由于股份制是混合所有制的主要實現(xiàn)形式，混合所有制職業(yè)院校在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的基礎(chǔ)上，以股份制公司治理結(jié)構(gòu)為借鑒，兼顧營利性與公益性，整合高校管理文化和企業(yè)文化，建立股東會、董事會（理事會）、監(jiān)事會、校長層與各職能機(jī)構(gòu)（委員會），通過制度約束與人本精神的結(jié)合實現(xiàn)投資者、管理者、執(zhí)行者、教職員工及利益相關(guān)者之間的制衡與協(xié)作，是混合所有制職業(yè)院校重構(gòu)管理文化，實施教育教學(xué)與組織管理的最優(yōu)路徑[21]。

（三）弘揚(yáng)依法治校、專家治校，實現(xiàn)人本精神與制度文明有機(jī)融合

教育部《全面推進(jìn)依法治校實施綱要》提出，“加強(qiáng)章程建設(shè)，完善學(xué)校治理結(jié)構(gòu)，依法辦學(xué)，落實師生主體地位”，從政策上為混合所有制高職院校內(nèi)部治理的完善提供了保障。推動混合所有制高職院校治理的法治化，首先是在外部治理方面實現(xiàn)“學(xué)校自治”，通過正式制度界定政府與學(xué)校的關(guān)系，以契約約束取代行政約束，即在立法層面對政府作為學(xué)校股東的職責(zé)、權(quán)力給予清晰界定，明確教育行政主管部門監(jiān)督和指導(dǎo)的職責(zé)，包括必要的財務(wù)監(jiān)管制度、強(qiáng)制信息披露，危機(jī)預(yù)警及干預(yù)機(jī)制等；其次是內(nèi)部治理方面建立起以學(xué)術(shù)權(quán)力為基礎(chǔ)、以實現(xiàn)公共利益和投資者利益為目標(biāo)、能夠有效回應(yīng)“沖突和多元利益”要求的內(nèi)部決策權(quán)結(jié)構(gòu)。這就要求混合所有制學(xué)校要依法完善以“專家治?！睘闃?biāo)志的董事會（理事會）領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，嚴(yán)防二者之間的權(quán)力僭越，用共同目標(biāo)與合理的制度約束取代角力和紛爭，進(jìn)而實現(xiàn)股東權(quán)利與學(xué)術(shù)權(quán)力的平衡。

面對有限的資源和激烈的市場競爭，混合所有制高職院校要滿足股東合理回報預(yù)期，必須提高辦學(xué)效率，降低辦學(xué)成本。就此而言，在依法治校、專家治校的前提之下，嚴(yán)密、完善、精細(xì)的制度管理依然不可或缺，因為合理運(yùn)用制度，同樣可以釋放人的能量，激發(fā)人的創(chuàng)造力，提高人的士氣[22]。從這一角度講，理性主義管理文化所倡導(dǎo)的科學(xué)管理仍然是高職院校行之有效的管理方法。事實上，人本主義與制度文明，永遠(yuǎn)是人類發(fā)展史上相容共生、對立而又統(tǒng)一的兩個方面，厚此或薄彼均不可取。感性與理性的協(xié)調(diào)，人本主義管理理念與理性主義管理理念的融合，是混合所有制高職院校管理文化重構(gòu)的思想基礎(chǔ)和現(xiàn)實選擇。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]Dunbar， Roger L.M. and Bresser， Rudi K. F. How Cultural Differences Matter： The Case of German Reunification[ R]. Working Paper71/94， Free University of Berlin， 1994.

[2]彼得·得魯克. 管理[M]. 北京：中國社會科學(xué)出版社，1987.

[3]寶貢敏. 論適合我國管理文化特點的企業(yè)管理模式[J]. 浙江大學(xué)學(xué)報：人文科版，2000（12）：5-14.

[4][5]盛正發(fā). 從制度到文化：現(xiàn)代大學(xué)管理的新向度[J]. 黑龍江高教研究，2012（1）：36-38.

[6][7]趙敏. 大學(xué)管理文化的反思與創(chuàng)新[J]. 教育研究，2004（7）：61-66.

[8]張少杰. 建設(shè)先進(jìn)管理文化促進(jìn)高?？茖W(xué)發(fā)展[J]. 黑龍江高教研究，2007（12）：1-5.

[9]王壽斌，劉慧平. 混合所有制：高職改革市場化探索[J]. 教育與職業(yè)，2015（2）：22-28 .

[10]常修澤. 社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的基礎(chǔ)：混合所有制經(jīng)濟(jì)[N]. 光明日報，2014-07-02（15）.

[11]董圣足. 混合所有制職業(yè)院校治理模式新探[J]. 江蘇教育，2015（12）：32-38.

[12]徐麗軍，徐小容. 漲落中的協(xié)同：職業(yè)教育與區(qū)域經(jīng)濟(jì)聯(lián)動發(fā)展探析[J]. 教育與職業(yè)，2015（2）：8-10.

[13][17]朱俊，田志磊. 從初始產(chǎn)權(quán)到混合所有：職業(yè)院校校企合作的制度變遷[J]. 中國職業(yè)技術(shù)教育，2015（30）：38-43.

[14]董直慶，蔡嘯，王林輝. 技能溢價：基于技術(shù)進(jìn)步方向的解釋[J]. 中國社會科學(xué)，2014（10）：23-44.

[15]姜大源. 現(xiàn)代職業(yè)教育體系構(gòu)建的理性追問[J]. 教育研究，2011（11）：70-75.

[16]王振洪. 高職院校管理文化的獨特性及其成因[J]. 中國高教研究，2012（3）：86-89.

[18]趙偉. 混合所有制辦學(xué)：踩穩(wěn)前行的腳步[J]. 中國職業(yè)技術(shù)教育，2015（10）：5-15.

[19]陳何芳. 教授治校：高校去行政化的重要切入點[J]. 教育發(fā)展研究，2010（13-14）：68-73.

[20]厲以寧. 中國道路與混合所有制經(jīng)濟(jì)[J]. 中國市場，2014（23）：2-12.

[21]趙小東. 政企共建股份制高職院校的理論進(jìn)路與實踐回應(yīng)[J]. 職業(yè)技術(shù)教育，2016（16）：14-18.

[22]睦依凡. 教授治校：大學(xué)校長民主管理學(xué)校的理念與意義[J]. 比較教育研究，2002（2）：1-6.

On Internal logic and Implementation Path of Managing Culture Reconstruction of Higher Vocational Colleges with Mixed Ownership

Zhao Xiaodong

Abstract The violent cultural conflicts caused by the mixed ownership reform in higher vocational colleges is the outside performance of multiple interests. The negation to government management mode is the necessary logic of the investment subject for profit-making. The culture reconstructing management needs to balance flexible power so as to contribute to effective integration between school culture and enterprise culture. Specific strategy should be based on the implementation of the policy of university management seperating from executive administration. President responsibility system under the leadership of the board of directors （the board） should be perfected， marked by experts managing school. The trespass between the two powers should be forbidden to balance between administrative power and academic power. The constraint of common goals and fine system could replace the disputes to coexist between humanistic spirit and system civilization. As for the choices of development paterns， the development focus should be put on getting resources from the market rather than depending on the financial support to highlight the aim of the mixed ownership reform policy.

Key words higher vocational colleges； mixed ownership； management culture； losing administration

Author Zhao Xiaodong， associate professor of Yongcheng Vocational College（Yongcheng 476600）