江雪蓮

摘 要：企業(yè)預(yù)算管理已處于現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)的核心位置，從最初對生產(chǎn)經(jīng)營的計(jì)劃和協(xié)調(diào)發(fā)展為現(xiàn)在的同時(shí)具備控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能的綜合性管理機(jī)制。加強(qiáng)和完善預(yù)算管理工作，對提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化有著重要意義。本文對當(dāng)前企業(yè)在預(yù)算管理實(shí)踐中可能存在的問題進(jìn)行探析，并提出相應(yīng)對策，希望能為相關(guān)研究和實(shí)踐提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：組織體系 戰(zhàn)略導(dǎo)向 管控 考核

中圖分類號：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-101-02

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理的功能也在不斷延伸，從最初對生產(chǎn)經(jīng)營的計(jì)劃和協(xié)調(diào)現(xiàn)已發(fā)展為同時(shí)具備控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能的綜合性管理機(jī)制，處于現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)的核心位置，為提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化發(fā)揮著重要作用。但從當(dāng)前企業(yè)實(shí)踐來看，還存在著各種各樣的問題，清晰地認(rèn)識并解決這些問題，是提高全面預(yù)算管理作用的重要基礎(chǔ)。

1 企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及成因分析

1.1 預(yù)算管理流于形式

在部分企業(yè)，預(yù)算管理流于形式，尤其在一些國有企業(yè)，雖然很早就開展了預(yù)算，但這項(xiàng)工作只是為了迎合上級部門的要求而做，并非出于企業(yè)自身管理的需要，在實(shí)際工作中通常只是由財(cái)務(wù)部門在上年的基礎(chǔ)上將數(shù)據(jù)加加減減，基本淪為財(cái)務(wù)人員的數(shù)字游戲。財(cái)務(wù)人員想推動這項(xiàng)工作發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用，往往是孤軍奮戰(zhàn)、孤掌難鳴，得不到相關(guān)部門和責(zé)任單位的支持，甚至是費(fèi)力不討好。

究其原因，主要由于企業(yè)管理層對預(yù)算的重要性認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算可有可無；或?qū)︻A(yù)算管理理論認(rèn)識不足，未全面深入學(xué)習(xí)其具體內(nèi)容和流程管控，對其所要達(dá)到的管理效果未深刻領(lǐng)會。在這種情況下，不僅可能會造成預(yù)算管理缺乏組織體系保障，也會造成企業(yè)各部門參與度不夠、預(yù)算內(nèi)容不全面，導(dǎo)致預(yù)算編制時(shí)敷衍了事，預(yù)算執(zhí)行過程管控更無從談起，預(yù)算最后往往形同虛設(shè)。

1.2 預(yù)算編制與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)的發(fā)展壯大離不開戰(zhàn)略管理。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是指根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素，從企業(yè)全局考慮對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的規(guī)劃；而企業(yè)預(yù)算，是將戰(zhàn)略細(xì)分到每個(gè)年度，是確保企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略為企業(yè)指明了發(fā)展方向，預(yù)算的動態(tài)管理可以讓戰(zhàn)略具體落實(shí)到企業(yè)經(jīng)營活動層面并根據(jù)實(shí)施情況即時(shí)得以修正。預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)如果脫節(jié)，會造成企業(yè)的短期目標(biāo)背離長期目標(biāo)，也會造成一些企業(yè)只顧眼前的短視行為，為下一步的發(fā)展帶來隱患，讓長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變得遙遙無期甚至根本不可能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，應(yīng)從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，結(jié)合自身戰(zhàn)略進(jìn)行預(yù)算管理。

預(yù)算的編制與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)一般表現(xiàn)在兩個(gè)方面，有些單位在編制預(yù)算時(shí)未考慮到企業(yè)戰(zhàn)略，或根本不了解本企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，或?qū)㈩A(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)成完全割裂的兩件事；還有些在預(yù)算編制時(shí)內(nèi)容不完整，未體現(xiàn)戰(zhàn)略在具體實(shí)施層面需考慮的所有重要方面。

1.3 預(yù)算的執(zhí)行管控責(zé)任落實(shí)不到位

由于財(cái)務(wù)的工作職能使其能夠?qū)崟r(shí)掌握企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，一般企業(yè)預(yù)算管理辦公室日常工作機(jī)構(gòu)都設(shè)在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門很多時(shí)候成為預(yù)算執(zhí)行管控跟進(jìn)的首選機(jī)構(gòu)；對于預(yù)算執(zhí)行過程中的管理，很多企業(yè)僅依賴于財(cái)務(wù)人員定期提交的預(yù)算分析。但財(cái)務(wù)部門因缺乏對業(yè)務(wù)的深入了解，預(yù)算分析往往僅限于對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)年初預(yù)算和年中實(shí)際執(zhí)行的羅列對比，停留在財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)表層，難以對現(xiàn)象原因做出深刻剖析、提出更深層次的見解。預(yù)算執(zhí)行管控過程因缺乏業(yè)務(wù)部門的參與，難以從企業(yè)管理實(shí)際出發(fā)深挖預(yù)算偏差的原因、從業(yè)務(wù)層面提出解決預(yù)算偏差的措施，使預(yù)算管理能夠真正幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理效率。

1.4 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果未與考核有效掛鉤

有效的預(yù)算管理離不開對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，預(yù)算與績效考核如何更有效結(jié)合是管理者們值得思考的問題?！叭绻惆l(fā)現(xiàn)精明的員工做出蠢事，你應(yīng)意識到這可能是因?yàn)樗麄兪艿焦镜目冃c激勵(lì)機(jī)制的誘導(dǎo)而產(chǎn)生的結(jié)果。”這句話充分揭示了建立合理、有效的考核機(jī)制的重要性。因程序復(fù)雜、牽涉面廣、工作難度較大，在相當(dāng)一部分即使預(yù)算已開展多年的企業(yè)，與預(yù)算結(jié)果相關(guān)的考核也尚未實(shí)際推行或?qū)嵤┙Y(jié)果不理想，導(dǎo)致預(yù)算工作雖花費(fèi)很大精力，但對企業(yè)管理并未起到多大作用。如何將預(yù)算與績效考核相結(jié)合激發(fā)管理層及員工的積極性而不是反之，使預(yù)算真正提高管理水平，這是很多即使管理已相當(dāng)先進(jìn)的企業(yè)管理者也在一直思考的問題。

2 完善企業(yè)預(yù)算管理的措施及建議

2.1 提高認(rèn)識，建立健全預(yù)算管理組織體系

企業(yè)管理層應(yīng)深刻認(rèn)識到預(yù)算對于企業(yè)加強(qiáng)管理、長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，深切領(lǐng)會預(yù)算的全面覆蓋、全員參與、全過程控制的特點(diǎn)，并將該理念灌輸?shù)狡髽I(yè)上下各層級，帶領(lǐng)企業(yè)各部門及所有員工深入學(xué)習(xí)預(yù)算管理流程，全面了解各流程的具體內(nèi)容和期望達(dá)到的管理效果，使預(yù)算貫穿企業(yè)管理全過程；并在此基礎(chǔ)上建立健全預(yù)算管理組織體系，由董事長對預(yù)算管理工作負(fù)總責(zé)，企業(yè)高級管理人員組成預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，企業(yè)各職能部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算主要工作人員組成預(yù)算管理辦公室，作為日常工作機(jī)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)制訂詳細(xì)的預(yù)算管理辦法，根據(jù)內(nèi)部管理程序確定預(yù)算管理中各機(jī)構(gòu)、部門的職能分工，做到權(quán)責(zé)明確，使預(yù)算管理流程在實(shí)際工作中能夠確保各層級上下聯(lián)動、各負(fù)其責(zé)，為實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.2 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向?qū)嵤╊A(yù)算管理

戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)管理有著非常重要的作用。一個(gè)企業(yè)在復(fù)雜且競爭激烈的市場中想要取得勝利，必須深入了解國內(nèi)外同行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理、客戶需求和市場變化，通過橫向?qū)?biāo)和縱向分析，對本企業(yè)有了清醒的認(rèn)識和定位，從而明確方向和經(jīng)營目標(biāo)，制訂清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，并將其落實(shí)到企業(yè)各年度經(jīng)營實(shí)際。而預(yù)算，是對年度經(jīng)營目標(biāo)的分解和細(xì)化。在編制預(yù)算之初，其指標(biāo)即應(yīng)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效銜接，以此組織企業(yè)業(yè)務(wù)活動、合理配置并利用資源。

鑒于資本性投資在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)注意除收入、利潤等經(jīng)營指標(biāo)外，更要關(guān)注投資活動層面。為防止出現(xiàn)“拍腦袋”工程，因未做好充分調(diào)研而貿(mào)然投資為企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營隱患，企業(yè)應(yīng)在管理流程上對投資決策做出明確規(guī)定：在符合公司整體戰(zhàn)略的前提下，制定具體的投資計(jì)劃；滿足一定條件的投資計(jì)劃方可列入下年度預(yù)算，如已立項(xiàng)備案并通過可行性論證；未經(jīng)年初預(yù)算的投資計(jì)劃不予實(shí)施，投資計(jì)劃確定后，當(dāng)年的預(yù)算就應(yīng)考慮該項(xiàng)投資的具體實(shí)施和相應(yīng)的資金需求。

2.3 加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程的跟進(jìn)管控

企業(yè)應(yīng)深入貫徹預(yù)算管理須全員參與的原則，預(yù)算一經(jīng)編制核準(zhǔn)，即應(yīng)將指標(biāo)層層分解落實(shí)到每個(gè)責(zé)任單位、責(zé)任人，并切實(shí)督促管理部門各負(fù)其責(zé)，使企業(yè)所有部門、個(gè)體預(yù)算單位均參與到預(yù)算執(zhí)行管控環(huán)節(jié)。并在建立健全預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確各部門在預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)中的權(quán)限、職責(zé)，充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)成員在預(yù)算管理中的作用。財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理辦公室常設(shè)機(jī)構(gòu)，在預(yù)算執(zhí)行管理過程中還應(yīng)充當(dāng)銜接、紐帶的角色，承擔(dān)各部門之間及與上層之間的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)職能，確保層層關(guān)注，使管理層不僅能隨時(shí)掌握預(yù)算數(shù)據(jù)的實(shí)際執(zhí)行情況，并可及時(shí)從管理和業(yè)務(wù)層面了解預(yù)算偏差產(chǎn)生的原因，掌握業(yè)務(wù)、市場的第一手資料，并通過定期召開例會的形式集思廣益，對預(yù)算偏差及時(shí)采取有效措施，以順利完成預(yù)算指標(biāo)；并有助于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)未來風(fēng)險(xiǎn)，調(diào)整未來目標(biāo)計(jì)劃，促使企業(yè)穩(wěn)步前進(jìn)。

2.4 建立有效的預(yù)算考核業(yè)績評價(jià)機(jī)制

建立全面、有效的預(yù)算考核業(yè)績評價(jià)機(jī)制，除了對管理者相應(yīng)規(guī)章制度的建立完善與否、管理流程是否按規(guī)定履行、預(yù)算完成結(jié)果如何進(jìn)行評價(jià)以外，更重要的是與預(yù)算相關(guān)的考核目標(biāo)的選擇，對目標(biāo)完成質(zhì)量的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及與考核相關(guān)的獎(jiǎng)懲配套措施的建立。

2.4.1 預(yù)算及考核目標(biāo)的選定

企業(yè)年度預(yù)算的開展應(yīng)與內(nèi)部績效考核指標(biāo)的確定同步進(jìn)行，考核指標(biāo)應(yīng)與預(yù)算指標(biāo)掛鉤。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)實(shí)際情況和發(fā)展階段，制訂切實(shí)可行的目標(biāo)。目標(biāo)制訂過高，會出現(xiàn)急功近利的短視行為，不利于企業(yè)正常健康成長；目標(biāo)過低，不利于發(fā)揮企業(yè)的經(jīng)營潛力。企業(yè)選定指標(biāo)時(shí)不僅要著眼于收入、利潤、凈資產(chǎn)收益率或經(jīng)濟(jì)增加值等常規(guī)指標(biāo)，還應(yīng)從本企業(yè)當(dāng)前最需的關(guān)注點(diǎn)或管理短板出發(fā)，選取一些定量或定性指標(biāo)，比如對一些只注重?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)量但銷售回款比較困難的單位以銷售回款率作為考核指標(biāo)之一，對于急需開拓新市場的單位可以將新產(chǎn)品業(yè)務(wù)拓展作為考核指標(biāo)之一，對于資產(chǎn)利用率較低、歷史遺留問題較多的單位可以將資產(chǎn)清理盤活清欠方面的措施進(jìn)度作為考核指標(biāo)之一。

2.4.2 預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)

年度終了，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算及業(yè)績完成結(jié)果做出分析和評價(jià)。完成結(jié)果無外乎達(dá)成預(yù)算目標(biāo)、超額完成目標(biāo)、未完成目標(biāo)幾種情況，一般認(rèn)為超額完成目標(biāo)最好，但是否超得越多越好？為防止預(yù)算單位年初訂立指標(biāo)時(shí)刻意壓低，以及為片面追求完成率，不顧企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的一些短視行為，企業(yè)應(yīng)有合理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置一定的預(yù)算偏離度進(jìn)行評價(jià)，不管指標(biāo)高低，實(shí)際與預(yù)算超出一定的偏離度在預(yù)算考核時(shí)即予以扣分，并在設(shè)置偏離度時(shí)結(jié)合考慮當(dāng)年是否有預(yù)算調(diào)整，以促使企業(yè)在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行過程中嚴(yán)格控制預(yù)算外事項(xiàng)。

2.4.3 預(yù)算考核相關(guān)的配套措施

評價(jià)結(jié)果出來后，企業(yè)應(yīng)與考核相關(guān)的獎(jiǎng)懲配套措施。一般應(yīng)在對差異形成的原因和責(zé)任具體分析的基礎(chǔ)上，對高級管理人員、各責(zé)任中心、基層員工設(shè)置不同的考評激勵(lì)方案，如對成本費(fèi)用中心的考評主要針對其預(yù)算期內(nèi)成本費(fèi)用完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，對利潤中心主要通過對其實(shí)現(xiàn)利潤的情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而高級管理人員的考評一般結(jié)合經(jīng)營業(yè)績與管理水平選取合適的權(quán)重進(jìn)行考核，以此對管理層經(jīng)營上的得失和有關(guān)人員功過做出全面評價(jià)，分別不同情況給予短期獎(jiǎng)金，職級崗位調(diào)整、長期股票期權(quán)等長短期激勵(lì)措施。

3 結(jié)語

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)規(guī)模浩大的系統(tǒng)工程，不僅涉及企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的編制和實(shí)施，還涉及企業(yè)內(nèi)部控制、考核激勵(lì)等企業(yè)管理的核心層面，從實(shí)施到完善需循序漸進(jìn)，不可能一步到位，只要我們在工作實(shí)踐中不斷學(xué)習(xí)、善于總結(jié)、勇于探索和創(chuàng)新，全面預(yù)算管理定會在企業(yè)管理中發(fā)揮更大的作用，在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1] 汪克建.熊學(xué)華.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算體系構(gòu)建[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技，2015（15）.

[2] 涂維華.集團(tuán)公司全面預(yù)算中存在的問題及解決途徑[J].中國經(jīng)貿(mào)，2016（10）.