張超

摘要：本文以G市市政建設項目甲方成員為研究對象，分析了市政建設項目甲方成員心理契約對項目績效的影響作用，兩者之間存在的關系和問題，探索如何通過改善項目甲方成員對項目組織的心理契約來提高項目績效。希望本文研究可以掌握住心理契約與項目績效的本質關系，給相關人力資源管理工作方面帶來借鑒。

關鍵詞：市政建設項目；甲方成員；心理契約；項目績效；激勵制度

一、研究背景與理論基礎

（一）研究背景

市政建設是市政活動的重要內容，包括道路、排水、橋梁等與生活息息相關的項目。市政建設牽涉面較廣，項目甲方面臨巨大的壓力，甲方成員應當具有各方面專業(yè)技術水平和組織協(xié)調能力，而且還應當具有高度的責任感和使命感?；诖耍追匠蓡T需由知識型人才組成。知識型人才更注重一種深層次的心理因素，使自己和組織能夠保持良好的相互信任關系，這種心理因素就是心理契約。心理契約是存在與個人與組織之間的隱形契約，其核心是員工滿意度。市政建設項目甲方組織中的知識型員工的工作量無法如普通勞動者一樣易于量化，存在績效考核難的問題。項目甲方組織與成員要建立心理契約必須要認識到員工對組織的特定需要和項目中有效激勵方式。激勵的形式分為精神的和物質的。精神激勵用以滿足“心理上的需要”，物質激勵用以滿足“生理上的需要”。研究市政建設項目甲方成員的心理契約對項目績效的影響有利于市政建設組織的人才穩(wěn)定發(fā)展。

（二）理論基礎

1.心理契約的概念

心理契約的概念最早來源于上世紀六十年代的管理學領域，Argyris在他的著作《Understanding Organizational Behavior》采用“心理的工作契約”描述企業(yè)與員工之間除了雇傭契約關系之外存在的潛在關系，企業(yè)與員工之間隱含的彼此心理期望。一直到1980年“心理契約”正式提出，美國著名管理心理學家Schein將心理契約定義為：“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合?！鄙鲜兰o八十年代至末期的學者認為心理契約的定義應當從個體層面切入研究，代表學者Rousseau認為心理契約指的是組織與個體之間相互建立的信任感，另一學者Herriot認為心理契約指的是組織與個體之間存在的隱含的義務和責任。心理契約概念在不同的階段解釋并不完全相同，到目前為止也沒有一個統(tǒng)一完整的解釋，但從從中可以總結出概念的本質：心理契約不同于法律契約成文且受法律保護，它是組織與個體之間存在的彼此心理期盼，雖然它不是有形的契約卻發(fā)揮著有形契約的作用，組織和個體之間以承諾和感知為基礎彼此形成了責任和義務的各種信念。

2.心理契約的特點

（1）主觀性

心理契約是存在與組織與個體彼此間的心理期盼，它是存在于雙方之間的隱性主觀意識。組織中的個體具有獨立的思維，因此對組織所給予的心理需求各不相同，他對組織的心理期盼根據(jù)自身情況和環(huán)境而定。組織對個體之間的心理需求也有所不同，而是根據(jù)個體的情況以及工作內容性質而定。

（2）雙向性

心理契約是建立在組織和個體雙方之間的，它的作用具有雙向性。組織期望個體對組織具有忠誠性和責任心，而個體期望組織給予發(fā)展機會和良好的環(huán)境。

（3）動態(tài)性

心理契約在不同的組織和個體之間在不同時期沒有固定模式和統(tǒng)一的標準，心理契約會隨著時間和空間的改變而變化，它的發(fā)展方向具有不確定性。組織或者個體任意一方作出調整都會影響對方的心理契約發(fā)生變化，組織只要作出任意的調整，個體對組織心理契約的變化會通過比較調整前后的差異進行調整。

二、心理契約的內容及其對員工工作績效的影響

（一）工作投入

員工責任中的工作投入指的是項目中的成員為了項目順利完成愿意付出的時間和精力，投入的量直接影響項目績效，投入越多則越有利于項目績效水平的提高。具體來說，工作投入主要包括成員的知識技能、投入時間和工作狀態(tài)，市政項目建設工作多而且復雜，需要不同領域的專業(yè)人員全身心參與投入才能保證項目順利完成，成員自身所具備的知識技能越多、投入時間越多、對工作保持認真耐心狀態(tài)則越有利于項目績效的提高。

（二）忠誠度

員工的忠誠度指的是員工對組織的忠誠程度，可從員工態(tài)度和行動上反映出來。員工對組織的忠誠受很多因素的驅動，部分員工對組織的忠誠是因為自身目標與企業(yè)目標一致，所以將自己的利益與企業(yè)利益相結合，這種忠誠屬于主動型具有長期穩(wěn)定性；另一部分員工對組織的忠誠是建立在高薪酬高福利交通便利方面，他們或許只是把企業(yè)當作踏腳石，會因為外在環(huán)境的因素而改變，這種忠誠屬于被動型穩(wěn)定性較弱。市政項目建設關乎當?shù)厝w居民的利益，項目各方成員應當盡量保持穩(wěn)定，人員變動較大會不利于項目的完成，尤其是專業(yè)型核心人才的流動。項目成員對項目具有高忠誠度，就會將項目利益放在首位，他們會看到項目的發(fā)展價值，希望從建設中實現(xiàn)自我價值，為此會主動付出大量時間和精力。項目成員忠誠度高說明組織內部具有強穩(wěn)定性，有利于成員內部良好人際關系的建立，項目績效在良好的合作協(xié)調關系中有望提升。

（三）組織承諾

這一概念最早由Beeker（1960）提出，它指的是個體認同并參與一個組織的強度。他認為這是組織單方投入維持個體行動與組織目標一致的心理作用。Meyer和Allen（1991）在實證基礎上提出了三因素模型：（1）感情承諾，個體認同組織的一切活動，對組織有深厚的情感建立在非物質基礎上；（2）繼續(xù)承諾，個體離開組織后會失去看重的東西（比如高薪高福利），于是不得不繼續(xù)留在組織；（3）規(guī)范承諾，個體認為應當對組織具有義務感，受長期環(huán)境的影響而作出的承諾。不管是哪種形式的承諾，項目成員內部的高組織承諾代表成員認可項目的發(fā)展規(guī)劃和價值理念，他們會更傾向于為工作奉獻更多的時間和精力以及建立良好的人際關系，有利于項目績效的提高。

（四）發(fā)展空間

員工選擇企業(yè)的原因除了滿意的報酬以外還有他認可企業(yè)具有一定的發(fā)展空間。市政項目無疑可以給項目成員帶來挑戰(zhàn)，項目的發(fā)展?jié)摿ξ舜笈鷮I(yè)人員參與其中。成員看好項目的發(fā)展空間則可以激勵他們努力工作，提高項目績效。

（五）激勵制度

項目組織對成員進行有效激勵會促進成員整體主觀性和積極性的調用。從成員角度來看，有效的激勵制度可以幫助他們認可自己的努力，讓他們?yōu)轫椖康母冻霁@取成就感，另一面還可以鞭策他們繼續(xù)努力和提升工作效率。從項目角度來看，有效的激勵在最大程度上反映了項目整體成員的工作成果。所以合理有效的激勵制度對項目績效有提升作用。

（六）人文關懷

美國心理學家馬斯洛（1943）將人類的需求劃分為五層，最底層是生理需求，第四層則是尊重。項目組織對成員進行人文關懷，例如提供舒適的辦公環(huán)境、良好的福利保障和業(yè)務休閑場所。成員在組織中得到了重視和尊重，這會從心理上使得他們對組織更有歸屬感，從而提高了他們的忠誠度，從內心上使得他們認可項目組織不止可以給他們積累財富，還可以給他們帶來外部保障。

三、市政項目甲方成員心理契約與員工績效的關系

項目組織中的成員對項目投入工作越多，則說明他們對自己的本職工作熟練度越強，也愿意奉獻更多時間和精力在工作中，例如加班。二成員對項目投入的工作越少，則績效越低。工作投入量的多少無法明顯促進人際關系的改善。

項目組織中的成員對組織越忠誠，說明他們認可項目組織理念和愿意遵守組織一切規(guī)定；他們?yōu)榱隧椖宽樌瓿稍敢獠粩嗵岣吖ぷ魉璧闹R和技能，也愿意接受項目的一切安排，例如加班和轉崗；他們也樂意幫助項目內部其它成員完成工作，在項目中人際關系較好。而缺乏忠誠度的員工則易于出現(xiàn)消極怠工的情況，與其他員工的關系較差。

項目組織中的成員具有高組織承諾說明他們會為了組織“單方投入”（獎金、福利和精力）而選擇繼續(xù)留在項目組織，他們?yōu)榱双@得項目提成提高自己的工作技能完成項目，除此之外為了項目順利完成他們樂意與其它成員溝通和分享工作經驗。

項目成員在組織中獲得較大的發(fā)展空間，他們樂意為了在項目中學到更多知識和經驗對項目的奉獻會更多，他們愿意接受項目的一切安排，愿意付出工作之余的時間完成本職工作之外項目所需的工作，如若項目所需他們愿意接受轉崗和調動。若成員認為自己的發(fā)展空間有限，則容易失去對組織的依賴感。

項目組織制定的激勵制度越合理，項目成員為了獲取高獎金會主動在業(yè)務之外自學新技能來提高自己對項目工作的熟練度，成員也樂意為工作奉獻更多時間和精力。如成員認為組織制定的激勵制度不合理，則不愿意在工作中風險更多時間和精力。

項目成員在組織中受到的人文關懷越多，例如組織為成員提供外部保障和業(yè)余休閑場所，這些會促進成員組織內部人際關系的促進。反之則起不到這一作用。

四、基于心理契約的項目甲方成員激勵對策

（一）進行科學有效的成員選拔

項目成員在選拔之前尚未和組織建立心理契約關系，組織在進行選拔人員時要不但要考慮應聘者的專業(yè)素養(yǎng)，還應當考慮他的個性特點，不同的工作選擇要求也有所不同，選擇對項目組織可以保持長期心理契約的人員加入。項目開啟在選拔成員時應當實事求是的介紹項目建設目的、發(fā)展規(guī)劃以及所面臨的問題，需要詳細說明項目工作時間地點、崗位薪酬福利以及崗位職責。根據(jù)不同的崗位選擇合適成員，避免選拔不合理后期影響項目進度，例如，對于項目經理職位應當選擇各方面專業(yè)較強、熱愛挑戰(zhàn)、樂意奉獻更多時間和精力的人員。

（二）建立公平合理的考核績效制度

市政項目甲方成員小組涉及多個專業(yè)，不同專業(yè)人才的工作內容和性質不同，考核內容和工作壓力也有很大差異，所以績效評價應當有所區(qū)別。通常人們在評估自己的績效是否公平合理會通過與他人比較而判斷。成員會將自己的績效水平與同級別的其他成員或其它項目成員作對比，所以導致很多項目組織不愿向成員公開績效體系，但是成員可以通過私下聊天得知從而進行判斷，如果不理想則會降低成員對組織的忠誠度和工作奉獻熱情。在制定績效考核體系時可以參照之前或者其它類似項目的考核體系，然后根據(jù)項目特征和成員意見進行修正。建立公平合理的績效制度后將其公之于眾，既能夠讓成員參與項目績效體系制定過程，又可以讓成員為績效而努力工作。

（三）建立申訴和反饋渠道

即使績效考核體系的建立公平合理，在實際操作中也會出現(xiàn)考核錯誤。這可能由兩方面因素導致，一是考核會受技術和心理等多重因素的影響，二是考核人員的主觀判斷，一旦成員認為考核與績效制度不符就會導致成員對組織的心理契約發(fā)生變化，他們可能會不愿與上級溝通而強忍不滿。所以應當建立成員反饋機制，提高考核的公正性。建立電話、郵件的反饋機制，讓成員可以向更高層級領導進行意見反饋。建立機制應當注意保密性和及時性，管理者對成員的意見反饋應當嚴格保密，還應當及時進行處理和溝通。這可以有效的保護成員的合法利益，同時也可以消除成員心中的不滿，使成員對組織的心理契約關系調整到平衡。

（四）創(chuàng)建良好的組織文化

組織文化是組織靈魂之所在，也是聚集成員在一起的源動力。成員為項目建設而奉獻時間和精力，項目是實現(xiàn)他們人生價值的舞臺，他們希望從中獲取知識和經驗，組織應當認可成員與組織之間的關系是“共贏”，否則成員會認為他們只是工作與金錢的關系。組織應當建立“以人為本”的文化，組織不當要以項目利益為核心，還應當考慮成員的利益關系，這里的利益指的是經濟和精神兩個層次。在組織中不應當形成“只談工作”的局面，還應當營造濃厚的人文關懷氛圍，組織應當尊重成員的想法，制定的規(guī)章制度成員有權提出意見。建立以人為本的文化理念可以使得成員在組織中有歸屬感，還可以促進人際關系交往。以人為本的文化理念可以促進成員與組織建立長期的心理契約關系，這實質上比經濟挽留人才方法更為有效。