梁文俊

（石油化工管理干部學(xué)院，北京 100012）

企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目是否創(chuàng)造價(jià)值，取決于學(xué)員是否把所學(xué)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為日常工作，并以此來改善個(gè)人和組織的績效。無論學(xué)習(xí)內(nèi)容多么深刻，如不能應(yīng)用于實(shí)際工作中，培訓(xùn)也只是白白浪費(fèi)企業(yè)的資源，最終化成沉沒成本。

學(xué)用轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)價(jià)值鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)，其根源是責(zé)任不清晰：業(yè)務(wù)部門管理者認(rèn)為，培訓(xùn)是培訓(xùn)部門分內(nèi)的事，與己無關(guān)，他們沒有意識(shí)到自身在培訓(xùn)中扮演著不可或缺的角色；培訓(xùn)者認(rèn)為培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化工作不屬于他們的工作職責(zé)范圍，培訓(xùn)者的責(zé)任是確保有效傳授課程目標(biāo)的內(nèi)容，但之后發(fā)生的事情不是他們所能控制的，那是業(yè)務(wù)部門的職責(zé)；學(xué)員認(rèn)為學(xué)習(xí)結(jié)束了，培訓(xùn)任務(wù)就完成了，該回到工作崗位上好好工作了。

事實(shí)上，如果項(xiàng)目失敗，首當(dāng)其沖的是培訓(xùn)部門，在解決學(xué)用轉(zhuǎn)化這個(gè)問題上，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用，積極協(xié)調(diào)培訓(xùn)利益相關(guān)方，加強(qiáng)培訓(xùn)生態(tài)圈建設(shè)，提高學(xué)用轉(zhuǎn)化效率。

1 明確培訓(xùn)部門在學(xué)用轉(zhuǎn)化中的職責(zé)

培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是培訓(xùn)成功的最大受益者，理所當(dāng)然地應(yīng)該在學(xué)用轉(zhuǎn)化過程中發(fā)揮更大的作用，積極推進(jìn)培訓(xùn)生態(tài)圈的建設(shè)。

1.1 積極推動(dòng)業(yè)務(wù)部門履行培訓(xùn)職責(zé)

業(yè)務(wù)部門是學(xué)用轉(zhuǎn)化成敗的關(guān)鍵部門，其作用無可替代，這是培訓(xùn)從業(yè)者的共識(shí)。但關(guān)鍵問題是如何讓業(yè)務(wù)部門意識(shí)到他們應(yīng)該在學(xué)用轉(zhuǎn)化中扮演的角色，并且愿意為此付出努力。培訓(xùn)部門在以下三個(gè)環(huán)節(jié)還可以做得更好：

其一，需求調(diào)研環(huán)節(jié)與業(yè)務(wù)部門達(dá)成共識(shí)。需求調(diào)研環(huán)節(jié)是深度接觸業(yè)務(wù)部門的最佳時(shí)機(jī)，培訓(xùn)者應(yīng)該借此機(jī)會(huì)向業(yè)務(wù)部門介紹現(xiàn)代培訓(xùn)理念，重新定義培訓(xùn)的“終點(diǎn)線”，共同確定業(yè)務(wù)目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑，協(xié)調(diào)學(xué)用轉(zhuǎn)化階段的責(zé)任共擔(dān)機(jī)制，并獲得業(yè)務(wù)部門的承諾。

培訓(xùn)存在的意義是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)投資于培訓(xùn)活動(dòng)，其目的歸根結(jié)底是為了改善員工行為，提高組織績效。培訓(xùn)可能產(chǎn)生大量的非經(jīng)濟(jì)成果，比如更新觀念、開拓視野、補(bǔ)充知識(shí)等，但這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，如果不能將知識(shí)和技能應(yīng)用于工作中，從而提升工作績效并有助于企業(yè)獲益，那么培訓(xùn)就是失敗的。

培訓(xùn)不是一次活動(dòng)，請幾個(gè)知名的專家學(xué)者講講課，課程結(jié)束了就意味著整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目完成了。培訓(xùn)是一個(gè)持續(xù)的過程，培訓(xùn)的“終點(diǎn)線”不是課程結(jié)束，而是課程結(jié)束之后將學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為工作績效。

其二，學(xué)用轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)幫助直線經(jīng)理提升輔導(dǎo)技能。正式培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員回到工作崗位試圖應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)改進(jìn)工作績效，學(xué)用轉(zhuǎn)化即將發(fā)生。在學(xué)用轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，直線經(jīng)理的支持和輔導(dǎo)至關(guān)重要。但有一些管理者不愿意采取進(jìn)一步行動(dòng)鼓勵(lì)下屬應(yīng)用學(xué)習(xí)內(nèi)容，究其原因是對(duì)自己的教練技術(shù)和輔導(dǎo)技能沒有信心。培訓(xùn)部門可以通過以下三個(gè)方面幫助管理者提高輔導(dǎo)技能：

一是幫助管理者了解學(xué)員的培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須通過有效途徑讓管理者充分了解下屬所參加培訓(xùn)項(xiàng)目的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)目標(biāo)、業(yè)務(wù)收益以及學(xué)用轉(zhuǎn)化階段的相關(guān)安排，讓業(yè)務(wù)部門的管理者意識(shí)到培訓(xùn)將給企業(yè)帶來的收益，以及支持學(xué)員學(xué)用轉(zhuǎn)化的重要意義。

二是通過培訓(xùn)提高管理者的教練技能。培訓(xùn)部門可以在一些相關(guān)的培訓(xùn)項(xiàng)目中開設(shè)教練技術(shù)課程，幫助管理者掌握教練技術(shù)，改善領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在輔導(dǎo)學(xué)員進(jìn)行學(xué)用轉(zhuǎn)化過程中得心應(yīng)手，在幫助學(xué)員的同時(shí)自己獲得成就感。

三是制定明確的輔導(dǎo)流程。培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以為學(xué)員的直線經(jīng)理提供簡短、具體的輔導(dǎo)流程模塊，包括關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和主要任務(wù)，同時(shí)鼓勵(lì)學(xué)員回到工作崗位后盡快與直線經(jīng)理會(huì)面，匯報(bào)學(xué)習(xí)收獲和今后的應(yīng)用規(guī)劃，并提交自己的行動(dòng)計(jì)劃，以利用直線經(jīng)理提前做統(tǒng)籌安排。

其三，培訓(xùn)總結(jié)環(huán)節(jié)復(fù)盤培訓(xùn)過程。在培訓(xùn)調(diào)研階段與業(yè)務(wù)部門共商培訓(xùn)“終點(diǎn)線”，并在此節(jié)點(diǎn)召開培訓(xùn)總結(jié)會(huì)，復(fù)盤培訓(xùn)過程，讓每個(gè)學(xué)員回顧自己的目標(biāo)、成就和收獲，邀請直線經(jīng)理點(diǎn)評(píng)學(xué)員的績效改進(jìn)情況。如果能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)初設(shè)定的業(yè)務(wù)目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門就會(huì)不斷增強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)部門的信任，推進(jìn)培訓(xùn)生態(tài)圈建設(shè)進(jìn)程。

1.2 引導(dǎo)學(xué)員學(xué)用轉(zhuǎn)化

培訓(xùn)部門是培訓(xùn)項(xiàng)目成功的最大受益者，所以培訓(xùn)部門應(yīng)該主動(dòng)協(xié)助業(yè)務(wù)部門承擔(dān)引導(dǎo)學(xué)員學(xué)用轉(zhuǎn)化的責(zé)任。

一方面，定期提醒學(xué)員落實(shí)學(xué)用轉(zhuǎn)化計(jì)劃。提醒是最簡單有效的績效支持手段，確保不會(huì)遺漏重要的環(huán)節(jié)或事情。培訓(xùn)結(jié)束學(xué)員回到工作崗位后，培訓(xùn)部門應(yīng)擔(dān)負(fù)其訓(xùn)后提醒的職責(zé)，為學(xué)用轉(zhuǎn)化制定一份清晰的訓(xùn)后活動(dòng)日程表，在接下來30天、60天、90天、120天，學(xué)員需要完成哪些任務(wù)、提交哪些學(xué)習(xí)成果等。培訓(xùn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人按照計(jì)劃安排，定期通過電子郵件、電話、學(xué)習(xí)社群等多種形式提醒并檢查學(xué)員行動(dòng)計(jì)劃完成情況，摸清轉(zhuǎn)化中遇到的新問題和需要的幫助，與相關(guān)專家聯(lián)系，給予學(xué)員需要的幫助。

另一方面，為學(xué)員編制學(xué)用轉(zhuǎn)化任務(wù)清單。為了有效地將培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化，在正式培訓(xùn)課程結(jié)束前，首先要為學(xué)員制定一份清晰的訓(xùn)后活動(dòng)日程表，這樣就可以避免讓學(xué)員感覺“培訓(xùn)課程結(jié)束了，學(xué)習(xí)的任務(wù)也完成了”，也能夠強(qiáng)化組織中學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的氛圍。培訓(xùn)后安排一些不間斷的學(xué)習(xí)活動(dòng)，能夠強(qiáng)化學(xué)員對(duì)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化的持續(xù)認(rèn)知，有助于新知識(shí)和新技能的持久保持。這些活動(dòng)包括：

一是分享培訓(xùn)中關(guān)鍵主題或培訓(xùn)課程的概要。培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，給學(xué)員布置一項(xiàng)任務(wù)：把對(duì)培訓(xùn)中某個(gè)關(guān)鍵主題的感悟或者培訓(xùn)課程的概要與同事分享。該做法的好處之一，就是能夠在更大范圍內(nèi)分享傳播培訓(xùn)的內(nèi)容。更重要的是，當(dāng)學(xué)員在分享所學(xué)心得或向他人教授所學(xué)到的知識(shí)時(shí)，其實(shí)他正在進(jìn)行神經(jīng)心理學(xué)所稱的“精細(xì)復(fù)述”的過程，從而使學(xué)員能夠進(jìn)一步鞏固所學(xué)內(nèi)容。

二是定期遞交階段性報(bào)告，總結(jié)學(xué)用轉(zhuǎn)化的體驗(yàn)。這種報(bào)告類似于其它業(yè)務(wù)部門的個(gè)人和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就業(yè)務(wù)進(jìn)程所做的定期匯報(bào)。該做法的好處在于可以幫助學(xué)員加強(qiáng)學(xué)用轉(zhuǎn)化的主動(dòng)性，他們會(huì)依據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目中設(shè)定的目標(biāo)而努力。因?yàn)槿绻灰髮W(xué)員設(shè)定轉(zhuǎn)化目標(biāo)，但不要求匯報(bào)目標(biāo)完成進(jìn)度，會(huì)使整個(gè)目標(biāo)設(shè)定變?yōu)榭照劇?/p>

三是重新召集學(xué)員交流學(xué)用轉(zhuǎn)化經(jīng)驗(yàn)。如果時(shí)間和預(yù)算允許的話，那么重新召集參與培訓(xùn)的學(xué)員一起討論所學(xué)內(nèi)容和學(xué)用轉(zhuǎn)化的體驗(yàn)，對(duì)鞏固和轉(zhuǎn)化都是非常有效的，特別是讓學(xué)員以報(bào)告的形式分享他們?nèi)〉玫倪M(jìn)步、遇到的困難以及他們在克服困難的過程中獲得的體驗(yàn)等。這些體驗(yàn)對(duì)其他學(xué)員會(huì)產(chǎn)生很好的借鑒和鼓舞作用。如果無法將所有人聚集在一起，那么利用遠(yuǎn)程教育平臺(tái)、視頻會(huì)議等也能產(chǎn)生很好的效果。

1.3 改進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量控制流程

既然與業(yè)務(wù)部門就培訓(xùn)理念達(dá)成了共識(shí)，就意味著培訓(xùn)部門向業(yè)務(wù)部門做出了承諾。培訓(xùn)部門必須信守承諾，提高項(xiàng)目運(yùn)營效果，將培訓(xùn)轉(zhuǎn)換成可以計(jì)量的商業(yè)成果。

一方面，重新構(gòu)造培訓(xùn)價(jià)值鏈。培訓(xùn)價(jià)值鏈的基本邏輯是：聚焦企業(yè)面臨業(yè)務(wù)問題，確定培訓(xùn)主題；組織開展培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)形成行動(dòng)計(jì)劃；落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)學(xué)用轉(zhuǎn)化；評(píng)估業(yè)務(wù)效果，呈現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值。培訓(xùn)價(jià)值鏈中包含四項(xiàng)基本活動(dòng)，即聚焦問題、組織培訓(xùn)、觸發(fā)行動(dòng)、提升績效。這四項(xiàng)基本活動(dòng)按培訓(xùn)的時(shí)間序列分為三個(gè)階段，即培訓(xùn)準(zhǔn)備階段：完成需求調(diào)研，制定培訓(xùn)目標(biāo)，達(dá)成培訓(xùn)共識(shí)；培訓(xùn)實(shí)施階段：完成方案設(shè)計(jì)，組織培訓(xùn)實(shí)施，形成行動(dòng)計(jì)劃；學(xué)用轉(zhuǎn)化階段：建設(shè)培訓(xùn)生態(tài)圈，落實(shí)行動(dòng)計(jì)劃，評(píng)估培訓(xùn)價(jià)值。

培訓(xùn)部門應(yīng)該根據(jù)培訓(xùn)價(jià)值鏈重新梳理項(xiàng)目運(yùn)作流程和質(zhì)量控制手冊：通過需求調(diào)研聚焦業(yè)務(wù)問題，設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)、行動(dòng)目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)；圍繞業(yè)務(wù)問題設(shè)計(jì)開發(fā)培訓(xùn)方案，使所有的知識(shí)輸入緊緊圍繞核心問題，并輸出解決問題的組織策略和個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃；學(xué)員帶著解決問題的行動(dòng)方案回到工作崗位，并踐行行動(dòng)方案，提高個(gè)人和組織績效。

另一方面，為學(xué)用轉(zhuǎn)化提供績效支持。學(xué)用轉(zhuǎn)化離不開教師的績效支持。學(xué)員通常都希望與授課教師保持聯(lián)系，因?yàn)樗麄冇X得講師擁有卓越的專業(yè)知識(shí)，對(duì)問題有著深刻的理解，所以講師的觀點(diǎn)和建議在培訓(xùn)中會(huì)得到學(xué)員的尊重和信任。但大部分講師與學(xué)員的溝通止于課程結(jié)束，并沒有承擔(dān)支持學(xué)用轉(zhuǎn)化的職責(zé)。

為了推動(dòng)講師提供持續(xù)的績效支持，需要重新定義講師的角色，他們不僅僅需要承擔(dān)課堂授課任務(wù)，還要在訓(xùn)后跟進(jìn)階段幫助學(xué)員完成學(xué)用轉(zhuǎn)化。換而言之，每組學(xué)員應(yīng)該配備專門的講師指導(dǎo)學(xué)用轉(zhuǎn)化。這就意味著培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要減少培訓(xùn)項(xiàng)目，講師要減少上課時(shí)間，將更多的精力投入到訓(xùn)后學(xué)用轉(zhuǎn)化中去。

2 明確業(yè)務(wù)部門在學(xué)用轉(zhuǎn)化過程中的職責(zé)

業(yè)務(wù)部門的管理者在學(xué)用轉(zhuǎn)化階段發(fā)揮著不可或缺的關(guān)鍵作用。美國學(xué)者蘭卡斯特、迪米連和卡梅倫最近一項(xiàng)研究成果表明：“管理者在培訓(xùn)前、培訓(xùn)中和培訓(xùn)后的表現(xiàn)，對(duì)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化起著關(guān)鍵影響”。布羅德和紐斯特羅姆1992年的另一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，所有促進(jìn)學(xué)用轉(zhuǎn)化的策略中，訓(xùn)前業(yè)務(wù)部門的參與排在第一位，訓(xùn)后業(yè)務(wù)部門的參與排在第三位。由此可見，業(yè)務(wù)部門必須肩負(fù)起相應(yīng)的職責(zé)才能確保培訓(xùn)項(xiàng)目的成功。

2.1 成為培訓(xùn)業(yè)務(wù)的參與者

管理者的態(tài)度對(duì)學(xué)用轉(zhuǎn)化的成敗起著關(guān)鍵性的作用。管理者必須意識(shí)到自己在學(xué)用轉(zhuǎn)化過程中扮演的角色，并真正參與到培訓(xùn)工作中來。培訓(xùn)開始前，管理者就要與下屬進(jìn)行一次簡短、期望明確且結(jié)構(gòu)清晰的溝通與會(huì)談，讓受訓(xùn)者明白培訓(xùn)的重要性以及領(lǐng)導(dǎo)的期望；培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員回到工作崗位，業(yè)務(wù)部門就要擔(dān)負(fù)起督促和監(jiān)督作用，發(fā)揮他們的監(jiān)管、督促、考評(píng)作用，為其學(xué)用轉(zhuǎn)化提供轉(zhuǎn)化環(huán)境和其他的轉(zhuǎn)化條件，確保培訓(xùn)效果真正落地，真正促進(jìn)了員工的實(shí)際工作。

2.2 成為學(xué)用轉(zhuǎn)化的推動(dòng)者

業(yè)務(wù)部門主管應(yīng)關(guān)注那些剛剛受過培訓(xùn)的員工，與他們共同討論如何將學(xué)習(xí)成果盡快應(yīng)用到工作中去，一起討論學(xué)用轉(zhuǎn)化目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃的可行性，需要組織提供的幫助，并讓員工定期匯報(bào)階段性進(jìn)展情況。

業(yè)務(wù)部門應(yīng)該采取激勵(lì)和強(qiáng)化手段，對(duì)培訓(xùn)后工作態(tài)度有明顯改變、工作效果有明顯提升的員工給予表揚(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，以此激勵(lì)所有員工重視培訓(xùn)對(duì)工作的促進(jìn)作用。

2.3 成為學(xué)用轉(zhuǎn)化的支持者

業(yè)務(wù)部門應(yīng)該積極倡導(dǎo)和鼓勵(lì)受訓(xùn)員工將培訓(xùn)中所獲得的知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中去，并盡可能創(chuàng)造條件，為員工解決學(xué)用轉(zhuǎn)化需要的各種資源。當(dāng)學(xué)員在學(xué)用轉(zhuǎn)化過程中遇到困難或挫折時(shí)，管理者通過觀察、傾聽、鼓勵(lì)、提問、反饋等手段，激發(fā)學(xué)員發(fā)掘自己的潛能，將已掌握的技術(shù)、資源和創(chuàng)造性等最大限度地發(fā)揮出來，探求更多的可能性，克服困難和挫折，最終實(shí)現(xiàn)學(xué)用轉(zhuǎn)化，提升組織績效。

為了讓管理者積極主動(dòng)地參與到學(xué)用轉(zhuǎn)化過程中來，培訓(xùn)部門需要讓管理者了解項(xiàng)目目標(biāo)，以及項(xiàng)目給企業(yè)帶來的價(jià)值；并通過培訓(xùn)生態(tài)圈的建設(shè)讓管理者意識(shí)到自己在學(xué)用轉(zhuǎn)化過程中承擔(dān)的輔導(dǎo)責(zé)任；通過管理者培訓(xùn)項(xiàng)目讓更多的管理者掌握教練技術(shù)，讓他們相信受過專業(yè)訓(xùn)練的教練型管理，在幫助學(xué)員實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)價(jià)值最大化方面更具有優(yōu)勢。

3 明確學(xué)員在學(xué)用轉(zhuǎn)化中的職責(zé)

學(xué)員是學(xué)用轉(zhuǎn)化的行為主體，也是學(xué)用轉(zhuǎn)化的最大受益者。因此他們應(yīng)該扮演學(xué)用轉(zhuǎn)化的發(fā)起者，而不應(yīng)該充當(dāng)學(xué)用轉(zhuǎn)化的被動(dòng)執(zhí)行者。在學(xué)用轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，學(xué)員必須承擔(dān)起自己的責(zé)任。

3.1 明確員工學(xué)習(xí)責(zé)任

當(dāng)要求員工參加某個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，就應(yīng)該告知他們，培訓(xùn)也是一種投資，是投資就要追求投資回報(bào)率，所以學(xué)員有責(zé)任將所學(xué)內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化和應(yīng)用。那些參加培訓(xùn)，卻不愿意在工作中進(jìn)行應(yīng)用、并沒有改進(jìn)原有工作的人，在以后的培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)中，將會(huì)被排除在外。

當(dāng)學(xué)員回到工作崗位后，努力應(yīng)用新學(xué)習(xí)內(nèi)容時(shí)，同事的反應(yīng)將是學(xué)用轉(zhuǎn)換重要影響因素。如果同事同時(shí)接受了相同的培訓(xùn)，則大量的新知識(shí)能夠得到應(yīng)用，并在應(yīng)用中獲得強(qiáng)化，這種情況就創(chuàng)造了集體能量。讓同一工作單位或同一工作部門的人同時(shí)接受相同的培訓(xùn)，將創(chuàng)造一種友好的環(huán)境，在該環(huán)境下學(xué)員能夠相互支持，強(qiáng)化彼此的知識(shí)應(yīng)用。

3.2 制定學(xué)用轉(zhuǎn)化目標(biāo)

在培訓(xùn)項(xiàng)目剛開始的準(zhǔn)備階段，就要考慮學(xué)用轉(zhuǎn)化目標(biāo)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期幫助學(xué)員培養(yǎng)學(xué)習(xí)的意愿比較容易，如學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)認(rèn)同、學(xué)習(xí)價(jià)值等。應(yīng)該鼓勵(lì)學(xué)員與業(yè)務(wù)主管見面，討論本部門目前工作中存在的主要問題，帶著哪些問題去參加培訓(xùn)以獲得專家的指導(dǎo)和同學(xué)的幫助。在培訓(xùn)結(jié)束前，制定詳細(xì)的學(xué)用轉(zhuǎn)化目標(biāo)，并提交項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)主管。讓業(yè)務(wù)主管知道學(xué)員的轉(zhuǎn)化目標(biāo)并進(jìn)行審核，可以提升學(xué)用轉(zhuǎn)化目標(biāo)的質(zhì)量。這是因?yàn)?，如果學(xué)員知道轉(zhuǎn)化目標(biāo)要交給他們的上司審核，他們會(huì)更加關(guān)注如何完成目標(biāo)，學(xué)員的直接業(yè)務(wù)主管在某種程度上決定了學(xué)員能否真正做到“學(xué)用轉(zhuǎn)化”，因此，不僅需要告知主管培訓(xùn)項(xiàng)目期望達(dá)到的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也要讓他們知道此次培訓(xùn)會(huì)對(duì)員工帶來什么樣的價(jià)值，以便他們可以為學(xué)員提供學(xué)用轉(zhuǎn)化的輔導(dǎo)。

3.3 制定行動(dòng)計(jì)劃并予以實(shí)施

目標(biāo)對(duì)于學(xué)用轉(zhuǎn)化來說非常重要，但是，光有目標(biāo)，沒有行動(dòng)計(jì)劃是不行的。所以，學(xué)員在制定學(xué)用轉(zhuǎn)化目標(biāo)后，還需要制定清晰且可行的行動(dòng)計(jì)劃，包括如何應(yīng)用所學(xué)、如何實(shí)施計(jì)劃、何時(shí)匯報(bào)進(jìn)度及達(dá)成什么結(jié)果等。培訓(xùn)結(jié)束后，學(xué)員應(yīng)該帶上學(xué)用轉(zhuǎn)化目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，與業(yè)務(wù)主管進(jìn)行溝通，探討轉(zhuǎn)化過程的相關(guān)問題以及需要主管提供的幫助。行動(dòng)計(jì)劃確定后，學(xué)員應(yīng)該嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。