王夢(mèng)媛

摘 要 近年來，我國(guó)經(jīng)濟(jì)一直在不斷地發(fā)展，國(guó)有企業(yè)也在不斷進(jìn)步。對(duì)國(guó)有企業(yè)而言，發(fā)現(xiàn)自身內(nèi)部控制存在的問題，以及如何進(jìn)一步建立和完善高效、統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度，已經(jīng)成為提高國(guó)有企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一大重要舉措。因此，本文針對(duì)國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部控制中存在的問題提出了一些解決的措施與建議。

關(guān)鍵詞 內(nèi)部控制 國(guó)有企業(yè) 完善措施

國(guó)有企業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系的主體，國(guó)有企業(yè)是否健康發(fā)展，對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很大的影響。內(nèi)部控制作為風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，能夠在一定程度上提高內(nèi)控信息披露的質(zhì)量，同時(shí)對(duì)公司治理、企業(yè)價(jià)值具有影響。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的內(nèi)控制度仍不完善，會(huì)計(jì)信息失真、經(jīng)營(yíng)效益不足、違法違規(guī)等現(xiàn)象頻發(fā)，[1]這都表明國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立更加完善的內(nèi)控體系，來應(yīng)對(duì)一系列的問題，同時(shí)也是其擺脫行政體制僵化，保證資產(chǎn)增值、保值的重要舉措。

一、華源集團(tuán)概況

中國(guó)華源集團(tuán)有限公司（CWGC）于1992年7月在上海浦東新區(qū)正式成立，作為直屬于國(guó)資委監(jiān)管的重要骨干企業(yè)之一，它擁有全資和控股子公司11家。其中，還包括了一批大型上市公司，當(dāng)時(shí)擁有職工近5萬人，當(dāng)時(shí)成為整個(gè)中國(guó)最大的醫(yī)藥企業(yè)和紡織企業(yè)。但實(shí)際上，早在2004年上半年，華源集團(tuán)的資金鏈就出現(xiàn)了一些問題，沒有足夠的資金償還貸款。而據(jù)當(dāng)時(shí)出任CFO的顧旭介紹，華源集團(tuán)在2004年上半年已經(jīng)投資超過38億元，而實(shí)際上當(dāng)時(shí)的股東權(quán)益只有不到20億元，導(dǎo)致公司有接近20億元的資金缺口，集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率也高達(dá)70%，[2]而制造業(yè)一般資產(chǎn)負(fù)債率是不超過50%。當(dāng)時(shí)華源整個(gè)集團(tuán)過于龐大且財(cái)務(wù)體系也非常復(fù)雜，包括所有的子公司在內(nèi)竟存在7～8層的控股層級(jí)，這些都給華源集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理，尤其是在內(nèi)部控制上帶來了極大的困難。

二、華源集團(tuán)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境不健全，制衡機(jī)制難以發(fā)揮作用

內(nèi)部控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部文化的基調(diào)和氛圍，所以對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度和構(gòu)架都有所規(guī)定。而華源集團(tuán)在借款到期后并沒有和銀行相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行相應(yīng)的溝通，導(dǎo)致最終無法償還借款，這同樣一定程度上反映了華源集團(tuán)的管理層缺乏溝通意識(shí)，而董事會(huì)等也未能發(fā)揮其監(jiān)督制衡的作用。在現(xiàn)有的很多國(guó)有企業(yè)中，大多是采用依據(jù)行政管理系統(tǒng)然后制定相應(yīng)的績(jī)效考核機(jī)制，缺乏現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該擁有的管理激勵(lì)機(jī)制，且管理層的權(quán)力過于集中，授權(quán)和審批制度沒有得到落實(shí)，難以實(shí)現(xiàn)權(quán)力的制衡。

（二）企業(yè)本身的控制活動(dòng)缺乏，財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)參差不齊

華源集團(tuán)旗下部分子公司為了在年底能夠達(dá)到母公司在融資以及考核指標(biāo)中所規(guī)定的目標(biāo)，沒有選擇用心發(fā)展自身，而是選擇采用虛記收入、少計(jì)費(fèi)用、不良資產(chǎn)巨額掛賬等會(huì)計(jì)行為，造成最終形成的報(bào)表虛盈實(shí)虧的結(jié)果。同樣，母公司本身也未能對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確的運(yùn)營(yíng)分析控制以及實(shí)施良好的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，導(dǎo)致未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)過程中的不足和會(huì)計(jì)信息的嚴(yán)重失真。這并非是個(gè)例，在很多國(guó)有企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員的整體專業(yè)能力都不能完全達(dá)標(biāo)，不少會(huì)計(jì)人員沒有與時(shí)俱進(jìn)，踐行新制定的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，仍然按照舊會(huì)計(jì)方法進(jìn)行操作，不僅效率降低，更是存在諸多隱患，如存貨的盤點(diǎn)，出現(xiàn)很多不必要的損耗，這些都是由于專業(yè)技能的不足造成的。因此，應(yīng)該進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德，不能為了達(dá)成目標(biāo)就虛構(gòu)或更改會(huì)計(jì)信息，更加不能為了個(gè)人私利而去損害企業(yè)的利益。

（三）對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠的防控意識(shí)

一直以來，國(guó)有企業(yè)大多處于政府的庇護(hù)下，出現(xiàn)危機(jī)也大多由政府進(jìn)行調(diào)控和解決。因此，國(guó)企產(chǎn)生了一定的依賴心理，對(duì)市場(chǎng)上的風(fēng)險(xiǎn)并沒有足夠的重視，在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)方面同樣存在缺失，缺乏相應(yīng)的管理體制。華源集團(tuán)之前擴(kuò)張過快，沒有考慮可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，盲目并購(gòu)，吸收了其他企業(yè)太多的不良性資產(chǎn)，[3]同時(shí)高度依賴銀行借款，導(dǎo)致資金鏈最后斷裂。這些都表明華源集團(tuán)在發(fā)展之前沒有對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)作出分析和通過內(nèi)部控制進(jìn)行控制。

三、華源集團(tuán)完善內(nèi)部控制的措施

（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的建設(shè)，對(duì)國(guó)企主要管理人員有相應(yīng)的培訓(xùn)與監(jiān)管

要真正發(fā)揮董事會(huì)等機(jī)構(gòu)的作用，并且加強(qiáng)管理層之間的溝通，[4]同時(shí)還要對(duì)重要管理人員開展相應(yīng)的培訓(xùn)，提高其素質(zhì)以及管理水平，使其可以更好地理解和執(zhí)行相應(yīng)的內(nèi)部控制，營(yíng)造出更為有利的內(nèi)控環(huán)境，并且還要對(duì)管理人員進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)管，防止其濫用手上現(xiàn)有的權(quán)力。同時(shí)，還要加強(qiáng)普通員工的內(nèi)控意識(shí)，從基層做起，真正做到自上而下的內(nèi)控體系。

（二）建立資源控制體系，提高財(cái)務(wù)人員的素養(yǎng)

在現(xiàn)代企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員作為內(nèi)部控制的一大重要主力軍，其接觸的是一個(gè)企業(yè)所有部門的方方面面，所考量的更要長(zhǎng)遠(yuǎn)，因此財(cái)務(wù)人員除了要保持原有的耐心、細(xì)致、謹(jǐn)慎外，還需要足夠的綜合素質(zhì)和組織溝通能力。要做到能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)的造假以及舞弊行為，更要做到在外部的利誘下仍堅(jiān)持原則，指出并糾正這些行為，真正守住道德和法律這兩道不能跨越的底線。[5]同時(shí)，建立包括財(cái)務(wù)資源控制系統(tǒng)、人力資源控制系統(tǒng)等資源控制體系，做到科學(xué)分工，并且形成互相牽制的內(nèi)部體系。

（三）政府應(yīng)適當(dāng)減少對(duì)國(guó)有企業(yè)的扶持，推動(dòng)適合國(guó)情的內(nèi)部控制的制定

一個(gè)企業(yè)要想最終形成一定的發(fā)展規(guī)模，就必須在市場(chǎng)里摸爬滾打，而政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的扶持，使其減少了了解市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也造成企業(yè)在發(fā)展的過程中忽略市場(chǎng)和內(nèi)部控制的發(fā)展。因此，適度減少對(duì)國(guó)有企業(yè)的扶持，有利于其根據(jù)市場(chǎng)需求完善自身的結(jié)構(gòu)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，也包括內(nèi)控的改善。

此外，我國(guó)作為社會(huì)主義國(guó)家，與西方的資本主義還是存在著一定的分歧，尤其是國(guó)有企業(yè)的公有制性質(zhì)，以及保證國(guó)有資產(chǎn)不流失。所以，政府應(yīng)該推行適應(yīng)我國(guó)國(guó)情的內(nèi)控制度，防止國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部控制過程中忽視或損害國(guó)家利益，給國(guó)家造成損失。

（四）完善內(nèi)部監(jiān)管體系，提高內(nèi)部審計(jì)的地位

國(guó)有企業(yè)應(yīng)意識(shí)到要想完善自身內(nèi)部監(jiān)管體制，就要從內(nèi)部對(duì)企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督，促使內(nèi)部控制的發(fā)展。通過最近幾年內(nèi)部審計(jì)的不斷發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)部審計(jì)已經(jīng)成為國(guó)有企業(yè)內(nèi)控的一個(gè)重要保障。所以，國(guó)有企業(yè)要從制度上提高內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)內(nèi)部的地位，并且加深員工與內(nèi)部審計(jì)人員的接觸，讓每位基層人員都能以內(nèi)部審計(jì)的眼光看待企業(yè)內(nèi)部監(jiān)視，這樣才更有利于國(guó)企內(nèi)部控制的建設(shè)。

盡管華源集團(tuán)最后是被華潤(rùn)有限公司進(jìn)行了重組，但是它之前的發(fā)展仍讓我們感嘆曾經(jīng)的輝煌。并且，它也為我國(guó)的企業(yè)包括國(guó)有企業(yè)上了生動(dòng)的一課，如果不能更好地加強(qiáng)自身內(nèi)部控制的建設(shè)，就很有可能步華源集團(tuán)的后塵。

（作者單位為銅陵學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

[1] 陳慧.現(xiàn)行企業(yè)內(nèi)部控制制度存在的問題及其對(duì)策[J].財(cái)會(huì)通訊，2011（9）：82-91.

[2] 駱運(yùn).華源集團(tuán)有限公司債務(wù)危機(jī)及重組案例分析[DB/OL].

[3] 王笑薇.收購(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用[J].中國(guó)礦業(yè)學(xué)報(bào)，2009（2）：54-56.

[4] 張紅梅.加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管強(qiáng)化國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制制度[J].淮北煤炭師范學(xué)院學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版），2007（5）.

[5] 任相麗.加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制提高企業(yè)管理水平[J].中國(guó)市場(chǎng)，2010（52）：114-115.