陳星平

摘 要 隨著全球經(jīng)濟的進一步下行，我國政府對房地產(chǎn)市場的調控進一步加強，房地產(chǎn)企業(yè)之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，許多中小城市的房地產(chǎn)企業(yè)以成本價出貨，甚至以低于成本價跳樓清倉，房地產(chǎn)企業(yè)對項目成本管理也日益規(guī)范和重視?！笆″X就是賺錢”，誰在成本管理領域取得領先，誰就在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。本文主要通過對中小房產(chǎn)企業(yè)項目成本管理中存在問題進行分析，提出和探討房產(chǎn)項目的成本控制方法和措施，從而提高房地產(chǎn)企業(yè)利潤。

關鍵詞 房地產(chǎn)企業(yè) 成本管理 目標成本

隨著全球經(jīng)濟的進一步下行，我國政府對房地產(chǎn)市場的調控進一步加強，房地產(chǎn)企業(yè)之間的價格戰(zhàn)也愈演愈烈，許多中小城市的房地產(chǎn)企業(yè)以成本價出貨，甚至以低于成本價跳樓清倉，房地產(chǎn)企業(yè)對項目成本管理也日益規(guī)范和重視。雖然房地產(chǎn)行業(yè)的競爭早已拉開帷幕，但相關管理人員和決策者的維度和管理水平還處在房地產(chǎn)行業(yè)暴利時期，對房地產(chǎn)成本管理的重視程度嚴重不足，管理方法與對應措施有待改進。隨著我國房地產(chǎn)市場的縱深發(fā)展及國家房地產(chǎn)調控政策的雙重作用，當前我國房地產(chǎn)行業(yè)格局正在發(fā)生深刻變化，房地產(chǎn)行業(yè)縱橫整合洗牌終將成為必然；品牌化、專業(yè)化和規(guī)模化成為當前房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢；行業(yè)集中趨勢進一步明顯，銀行信貸趨緊和土地出讓方式招標化都在無形中提高了地產(chǎn)行業(yè)門檻，特別是中小規(guī)模房地產(chǎn)企業(yè)面臨重大的生存威脅。這些因素都將促使房地產(chǎn)項目的成本控制成為企業(yè)內控中的重中之重。因此，房地產(chǎn)工程成本控制的方法應該是從項目的啟動前期入手，在項目的施工階段進行重點控制，并對項目工程成本全過程實行動態(tài)化監(jiān)控管理。只有加強對項目設計時期到項目建設時期的全程成本動態(tài)控制，中小房地產(chǎn)企業(yè)才能實現(xiàn)對房地產(chǎn)項目成本控制和管理的總目標。

一、中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的行業(yè)特點

（一）投資和注冊資本金額大

房地產(chǎn)行業(yè)由于供求結構不合理，樓房空置率不斷增加，造成資金積壓嚴重，致使我國房地產(chǎn)業(yè)對金融業(yè)產(chǎn)生了很強的依賴性。房地產(chǎn)企業(yè)的投資周期較長，從政府批拿土地、房屋設計、銀行貸款、建筑企業(yè)施工到產(chǎn)品銷售整個過程，前后長達幾年。一次性投入金額少則幾百上千萬，多則數(shù)十億。中小房地產(chǎn)企業(yè)的自有資金往往不能滿足企業(yè)日常的大額開支，因而通常銀行借貸方式融資是中小房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)先選擇。

（二）房地產(chǎn)行業(yè)投資風險高

國家宏觀政策對其影響大，房地產(chǎn)企業(yè)從拿地到最終建成完工銷售，商品的生產(chǎn)周期長，在商品的生產(chǎn)建造過程中面臨很多不確定性，如合同風險、拆遷風險、資金鏈斷裂風險、施工事故風險、質量風險等，這都導致房地產(chǎn)行業(yè)投資風險加大。與此同時，房地產(chǎn)行業(yè)的政策性強，政府對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調控，投資政策、產(chǎn)業(yè)政策、稅收財政政策、金融政策都對房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展都有著非常明顯的影響。

二、中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本構成

房地產(chǎn)開發(fā)成本，是指房地產(chǎn)企業(yè)為了開發(fā)建設一定數(shù)量的商業(yè)房產(chǎn)所耗費的人力、物力、財力的貨幣表現(xiàn)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的費用按經(jīng)濟用途分為直接費用、間接費用以及期間費用。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)施工成本，主要相當于工業(yè)產(chǎn)成品的制造成本，由直接費用和間接費用構成。為了正確計算房地產(chǎn)企業(yè)一定會計期間的會計利潤，還要歸集計算房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)（公司總部）等行政管理部門發(fā)生的管理費用、財務費用，以及售樓部為銷售、轉讓、出租開發(fā)的房產(chǎn)而產(chǎn)生的銷售費用，這些費用統(tǒng)稱為“期間費用”。直接費用按經(jīng)濟結構來說，可分為三大部分：土地費用、土建費用和相關生產(chǎn)建造設備費用。這些構成了房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本的直接費用，也是主體成本內容，大致占到房地產(chǎn)總成本的70%～80%。其中最主要的直接費用就是土地費用。房地產(chǎn)企業(yè)在決定開發(fā)每一個地產(chǎn)項目前，都必須將預算的土地費用與土地面積和容積率進行換算分析，根據(jù)結果再作出是否開發(fā)的決策，而計算出來的樓板價就是將要開發(fā)出的商品房每平方米所分攤的土地成本，以此來對地產(chǎn)項目的可行性進行評估決策。

而房地產(chǎn)項目相關的配套支出主要是指用水、用電、煤氣、市政和公共建設配套費，如學校、社區(qū)醫(yī)院、商鋪及便利店、菜市場、停車場等生活服務性設施。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理費用和籌資成本一般也很大。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與其他行業(yè)相比較，具有建設周期長、投資金額巨大、產(chǎn)生的投資風險點多、稅費重等特點，因此多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)主要是通過向金融機構貸款來解決企業(yè)的資金需求問題，這樣房地產(chǎn)企業(yè)就會承擔較高的利息支出。如何選擇恰當?shù)娜谫Y方式，降低財務費用，這對正確計算房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本將起著至關重要的作用。

三、中小房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）重成本核算，輕成本管理

中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理意識普遍不強，成本管理工作人員絕大部分是各部門的專業(yè)技術人員，這些工程師雖然現(xiàn)場施工經(jīng)驗較豐富，但是缺乏專業(yè)的工程成本管理理論，對工程成本管理知識往往掌握不透，導致成本管理水平都不高，關注度也不夠，因而出現(xiàn)了重視工程質量和工程成本核算、輕視現(xiàn)場成本管理的現(xiàn)象。

（二）全員積極參與成本管理的意識薄弱

中小房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)品成本管理方面往往全員參與的意識不足，認為成本管理僅是財務人員的主體責任，而成本管理和質量管理、工程管理、開發(fā)進度等要求永遠都存在矛盾，而與項目相關的質量管理、工程管理、資金管理、合同管理等部門職員一般認為，除了自己的主責外，成本管理與自己無關，簡單應付一下，便可以置身事外。

（三）缺乏行之有效的成本核算和成本管理系統(tǒng)

多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)并沒能建立有效成本管理體系。大部分中小房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理水平較低，只處在事后的成本核算和事后成本數(shù)據(jù)分析階段，而成本管理的全程管理理念，事前預測、事中控制、事后監(jiān)督的管理職能不能得到體現(xiàn)，從而降低成本。

四、中小房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的應對措施

（一）成本核算要與成本管理相互融合

中小房地產(chǎn)企業(yè)成本核算不能過于煩瑣，也不得過于簡單，要與成本管理過程相結合，從而為成本管理和決策提供有用的數(shù)據(jù)支撐。成本工作不僅僅是財務部門的職責，更是全員的責任。提高企業(yè)全員參與成本管理的意識和積極性，并建立房地產(chǎn)企業(yè)集成本預測、成本計劃、成本決策、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核于一體的成本核算管理體系，最終在房地產(chǎn)企業(yè)內部形成準確的成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本評價的管理體系。如何從企業(yè)內部挖掘潛力，如何節(jié)約費用降低成本以及如何加強房產(chǎn)企業(yè)內部管理、實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略，已成為中小房地產(chǎn)業(yè)迫切需要解決的問題。而房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制已經(jīng)作為房產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力，成本控制是房產(chǎn)企業(yè)需要優(yōu)先解決的問題。只有進一步挖掘房地產(chǎn)企業(yè)潛力，才能在日益規(guī)范的房地產(chǎn)市場上取得最大的利益。而房地產(chǎn)的成本控制要將成本理念貫穿于整個項目實施過程中，具體包括前期調研、設計階段、施工階段和竣工結算階段。

第一，前期調研準備階段。在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調研工作，論證其可行性。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關鍵的作用，調研過程不能流于形式，不能靠感覺，在選項目時必須由專業(yè)財務分析人士根據(jù)預期收入、成本、利潤和風險對項目進行財務分析。

第二，工程設計階段。降低建筑安裝成本，首先要搞好設計階段的投資控制，把全面造價管理工作的關鍵放在設計階段。實行方案設計、工程設計的招投標制度，建設單位在委托設計時應通過設計招標來選擇設計單位，通過引進競爭機制來達到控制成本的目的。加強技術溝通、推行限額設計，凡是能進行定量分析的設計內容均要通過計算，由數(shù)據(jù)說話。加強設計出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前，因為此時因設計方案的不足或缺陷付出的代價最小。

第三，現(xiàn)場施工階段。施工階段投資成本控制的關鍵應該合理控制工程變更。應建立工程洽商簽證管理制度，明確工程、預算等有關部門、有關人員的權限、分工及職責，確保洽商簽證質量，杜絕不實及虛假簽證的發(fā)生。洽商變更后應根據(jù)合同規(guī)定及時辦理增減預算，審核應嚴格執(zhí)行國家定額及有關規(guī)定，經(jīng)辦人員不得隨意變通。預算人員要廣泛掌握建材的市場行情并做好材料限價工作，合理控制材料價差水平，確保工程質優(yōu)價廉。

第四，工程竣工結算階段。凡結算工程必須按設計圖紙及合同規(guī)定完成，必須要有竣工驗收單。如有甩項應在驗收單中注明，結算中予以扣除。應做好工程洽商簽證及預算增減賬的清理，重點做好材料價差及竣工調價的審定工作，并認真實行結算復審制度及工程尾款會簽制度，確保結算質量。

（二）建立目標成本管理和動態(tài)成本管理機制。

地產(chǎn)項目進行的每一個階段都應制定相應的目標成本，從而將每一階段的目標成本作為成本控制的方向，并逐步細化完善。特別注重地產(chǎn)項目前期拿地決策、產(chǎn)品設計、項目招標階段的成本控制，落實各階段的控制點和風險點。一般來說房地產(chǎn)項目建設可分為：方案設計、施工圖設計、施工招標、建設實施、竣工驗收、后評估階段等階段。

項目拿地前應根據(jù)標準成本數(shù)據(jù)，仔細進行項目的成本測算分析，以此科學決定拍地的底價、何時拿地、何處拿地、如何規(guī)劃、如何設計，了解地產(chǎn)項目環(huán)境和項目地質狀況。項目方案完成后，就應根據(jù)方案進行目標成本測算，進一步分解控制目標，以此成本數(shù)據(jù)為依據(jù)測算出項目的目標成本，并逐步在各階段編制、完善和分解目標成本，并作為項目標準成本的控制依據(jù)。同時，在項目進行的各階段都要實時將實際成本與標準成本比對，求差額，實時調整，形成項目當前各階段的動態(tài)標準成本。對于跨會計年度的地產(chǎn)項目，應將目標成本分解為年度和月度，及時反饋和控制。

（三）建立全員參與責任成本體系，確定各責任成本主體和績效考核制度。

責任成本體系的確立能明確相關專業(yè)職能部門的成本職責，借助技術和相關的經(jīng)濟指標，反饋、考核評價其成本職責履行情況。責任成本就是要確立在成本管理業(yè)務中的具體職責。房地產(chǎn)開發(fā)過程中的每一個階段，參與人員都與成本控制相關聯(lián)。確立全體成員的成本控制意識，并將目標成本分解到各具體的責任主體，確保項目成本都能找到相關的責任主體。責任成本體系主要由四大要素組成，即責任范圍、責任部門、評價部門、評價指標。只有建立起責任成本體系的基本框架，才能落實成本責任到崗位，落實成本責任到人，減少目標與執(zhí)行脫鉤現(xiàn)象的出現(xiàn)，做到權責明晰，有據(jù)可依。制定目標成本，明確責任體系，對項目業(yè)務全程進行實時的追蹤與管控，最后對相關的成本業(yè)績進行合理評估。將項目最終的動態(tài)成本與目標成本進行對比，從而評價整個項目的成本控制水平。將執(zhí)行過程“實際完成的經(jīng)濟技術指標”與“責任成本體系”中的“評價指標”做比較，就可以很好地對部門或崗位在成本控制方面的業(yè)績進行評估，并真正做到依據(jù)數(shù)據(jù)“優(yōu)獎劣罰”。

（四）與時俱進，快速提高地產(chǎn)項目成本管理水平和措施

當前全球經(jīng)濟形勢惡化，房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展和變化越來越大，政策形勢越來越嚴峻，“房子是用來住的”，政府越來越強調房產(chǎn)的使用價值，而壓制其投資價值，擠壓房產(chǎn)泡沫，穩(wěn)定國家金融安全，實現(xiàn)經(jīng)濟軟著陸。因此中小房地產(chǎn)企業(yè)必須不斷完善和提升房地產(chǎn)項目成本的管理水平和措施。當前多數(shù)中小房產(chǎn)公司已實行跨地區(qū)集團化管理，項目成本控制工作也演變?yōu)榭绮块T、跨公司、跨地區(qū)管理，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)滯后。因此，適當引入新型的企業(yè)管理工具及合適的成本管理軟件，已經(jīng)成為當前房地產(chǎn)企業(yè)提升管理水平不可或缺的一個環(huán)節(jié)，有效地提高了成本管理的效率。

低效、不透明及高成本的傳統(tǒng)采購模式，已不能很好地滿足企業(yè)高效運行的需求。針對房地產(chǎn)企業(yè)的采購成本控制，企業(yè)可以積極參與電商行業(yè)，引入產(chǎn)業(yè)鏈“互聯(lián)網(wǎng)+采購平臺”，引入專供產(chǎn)品的概念，將符合標準的定制型號產(chǎn)品或廣泛應用的典型產(chǎn)品導入采購平臺庫，采購平臺可以保證優(yōu)惠價格。質量和供貨量都能得到保證，中小房企可以聯(lián)合采購從而降低成本?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”計劃的提出和使用，預示著房地產(chǎn)行業(yè)的社會生產(chǎn)、采購以及銷售等領域將發(fā)生巨變。電商模式可以極大提高采購效率并簡化供應鏈環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的利潤節(jié)省下來留給生產(chǎn)企業(yè)和終端用戶。電商平臺集中了大量的市場供求信息，真正實現(xiàn)公平、公開、公正的交易。只有公開透明的采購才能有效阻斷灰色交易。通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的整合，中小房企能夠快速建立產(chǎn)業(yè)鏈誠信檔案、優(yōu)質產(chǎn)品檔案及成本數(shù)據(jù)庫。成本數(shù)據(jù)庫的建立主要應用于業(yè)績評估，作為參考值可對整個房地產(chǎn)項目生命周期中的成本控制進行績效評價，并與房地產(chǎn)項目的目標成本數(shù)據(jù)及動態(tài)成本數(shù)據(jù)一起進行歸類，通過專用管理軟件對大數(shù)據(jù)進行分析從而提煉出與自己相關的關鍵成本指標，并最終形成自己公司所特有的“成本數(shù)據(jù)庫”。數(shù)據(jù)庫的建立將使以后地產(chǎn)項目的關鍵成本數(shù)據(jù)被當作標準成本保存下來，將使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作再上新的臺階。

“省錢就是賺錢”，誰在成本管理領域取得領先，誰就能在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。要對房地產(chǎn)企業(yè)成本管理進行全面性評估，樹立全過程成本控制的理念，實行分階段重點控制，同時各建設階段引入相應的目標成本進行管理，按期進行預算控制，實時動態(tài)反饋成本，輔以科學的管理方法應對差額，做好技術與經(jīng)濟相結合的績效管理，最終實行全員成本控制，配合科學的考評方法獎優(yōu)罰劣，并實時順勢調整思路和手段，那么中小房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本管理水平一定有飛躍性的提高

（作者單位為湖北工業(yè)大學經(jīng)濟與管理學院）

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