程昔武，王永慧

績效觀下銷售渠道由單一到雙向協(xié)同
——以拉夏貝爾品牌服飾銷售為例

程昔武，王永慧

傳統(tǒng)零售企業(yè)由單一實體銷售渠道拓展為實體和網(wǎng)絡(luò)雙渠道并行并不鮮見，但雙渠道銷售模式中如何實現(xiàn)2種渠道優(yōu)勢的有效結(jié)合仍然有待探索。以拉夏貝爾服飾股份有限公司為例，分析了拉夏貝爾由單銷售渠道到雙銷售渠道轉(zhuǎn)型的原因及對企業(yè)績效的影響，探究了服裝零售企業(yè)實體和網(wǎng)絡(luò)渠道協(xié)同實現(xiàn)的路徑。研究表明：實體與網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的協(xié)同能促進企業(yè)績效的增長；有效實現(xiàn)雙渠道協(xié)同的關(guān)鍵在于注重企業(yè)制度建設(shè)，依據(jù)自身條件制定合理標(biāo)準(zhǔn)，保證資源和利益分配的公平與效率。

B2C；銷售渠道；渠道協(xié)同

零售的主要銷售方式有實體與網(wǎng)絡(luò)銷售。相對于家電、家居用品等其他商品，服裝零售有其特殊性。在購買服裝的過程中，消費者看重服裝的款式、材質(zhì)、尺寸、色彩、試穿效果等，消費者體驗尤其重要；網(wǎng)絡(luò)銷售雖無法給予較強的消費者體驗，但是其帶來的客戶流卻是實體銷售無法比擬的。因此，在服裝零售過程中，實體與網(wǎng)絡(luò)銷售存在著銷售渠道的互補性。從實踐看，許多傳統(tǒng)服裝品牌嘗試拓展銷售渠道，但僅僅局限于擴充實體銷售場地，未能實現(xiàn)實體與網(wǎng)絡(luò)銷售間的互通有無、互補互益。實現(xiàn)實體與網(wǎng)絡(luò)銷售間的渠道協(xié)同，特別是對先行者的經(jīng)驗進行總結(jié)是一項值得探討的研究。

一、相關(guān)文獻回顧

（一）國外渠道協(xié)同研究

關(guān)于實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售區(qū)別的研究，M.Aghekyan-Simonian等人認(rèn)為實體店鋪可以通過購物氛圍和店面環(huán)境提升店鋪形象，以此吸引消費者［1］；K.S.Lee等人認(rèn)為新成立的網(wǎng)絡(luò)零售商由于缺少已形成的聲譽可能處于不利地位［2］。

關(guān)于實體銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售之間的關(guān)系，是否僅存在爭奪客戶源的對立關(guān)系呢？二者之間是否存在協(xié)同的可能呢？T.Verhagen等人的研究發(fā)現(xiàn)，實體和網(wǎng)絡(luò)商店印象直接影響在線購買意愿，實體商店印象可作為網(wǎng)絡(luò)商店參考［3］，M.Aghekyan-Simonian等人指出產(chǎn)品品牌形象直接或間接地影響顧客的在線購買意愿［1］。S.Q.Yang等人在研究為何消費者放棄網(wǎng)絡(luò)渠道時認(rèn)為，在實體環(huán)境中，服務(wù)質(zhì)量會正面影響對網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的期望，并進一步影響使用網(wǎng)絡(luò)渠道的意愿［4］。T.Adelaar等人認(rèn)為更高層次的資源整合會為企業(yè)在線上線下的協(xié)同提供更多的機會，而這種整合所需的組織費用可能會與消費者的便利及利益產(chǎn)生沖突，需要企業(yè)去平衡解決［5］。

外國學(xué)者的研究表明，實體銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售存在著各自的優(yōu)缺點。單一的銷售渠道無法有效涵蓋目標(biāo)客戶群，實體銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售存在著協(xié)同的可能性與必要性，但渠道協(xié)同具體的實現(xiàn)機制仍有待進一步探索。

（二）國內(nèi)渠道協(xié)同研究

汪旭輝等人以渠道區(qū)隔與融合為基準(zhǔn)構(gòu)建了渠道分離、渠道協(xié)同、渠道融合和渠道并行4種類型的營銷協(xié)同戰(zhàn)略導(dǎo)向，以消費者特性、成本因素、生命周期、競爭強度、互補性和規(guī)模經(jīng)濟6個影響因素作為自變量，以企業(yè)自身因素與外部環(huán)境因素作為調(diào)節(jié)變量，以營銷協(xié)同績效作為因變量，構(gòu)建了線上線下營銷協(xié)同的理論框架［6］。

對于實體與網(wǎng)絡(luò)2種銷售渠道的協(xié)同演進，王國順等人認(rèn)為顧客需求、企業(yè)發(fā)展需求及成本要素共同作用于實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售。受各要素影響，實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同的形態(tài)從市場探索發(fā)展至雙渠道共生，再至雙渠道協(xié)同，并向更高層次的協(xié)同形態(tài)演進。在實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同演進過程中，各要素可能是推動力也可能是阻力，導(dǎo)致二者在協(xié)同演進過程中出現(xiàn)沖突。通過解決沖突可加強實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同程度，提高優(yōu)勢資源的共享率，并形成新的協(xié)同形態(tài)［7］。陳登武認(rèn)為“O2O”線上線下融合發(fā)展將是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)模式的核心。傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不是簡單地開拓網(wǎng)上銷售渠道，開幾個網(wǎng)店，而是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的大戰(zhàn)略問題［8］。

二、案例分析

上海拉夏貝爾服飾股份有限公司（以下簡稱拉夏貝爾）成立于2001年，于2014年10月9日在香港主板上市。拉夏貝爾是以快時尚著稱的傳統(tǒng)線下服飾品牌，主要從事服裝自主設(shè)計與研發(fā)、外包生產(chǎn)、品牌推廣和直營銷售，公司旗下?lián)碛小癓a Chapelle”“Puella”“Candies”3個主營女裝品牌，并積極拓展多種品牌。拉夏貝爾主營業(yè)務(wù)是自有品牌女裝的連鎖零售經(jīng)營，且專注于少女裝和淑女裝的經(jīng)營，產(chǎn)品包括T恤、外衣、外套、襯衫、裙子、針織衫、褲子、風(fēng)衣和配飾等，被業(yè)界譽為“中國ZARA”。拉夏貝爾擁有門店7 147家，其產(chǎn)品的市場占有率為5.7%。2014年6月，拉夏貝爾啟動全渠道營銷戰(zhàn)略。2014年8月9日，拉夏貝爾天貓官方旗艦店正式開業(yè)，當(dāng)年“雙12”線上線下門店單日成交總額突破1.1億元。2015年4月，拉夏貝爾增加了網(wǎng)絡(luò)平臺，在老牌電商京東商城開設(shè)旗艦店。我們研究分析所用的財務(wù)數(shù)據(jù)來自巨潮資訊網(wǎng)拉夏貝爾年度財務(wù)報表。

（一）拉夏貝爾雙渠道協(xié)同策略

1.產(chǎn)品協(xié)同策略

許多服裝品牌在拓寬銷售渠道進入互聯(lián)網(wǎng)模式時，選擇與現(xiàn)有規(guī)模較大的電商企業(yè)合作，在其搭建的平臺上開設(shè)店鋪，但其往往是作為特殊的門店來運行，與實體店鋪關(guān)聯(lián)不大甚至存在競爭性，在實際運營過程中常作為企業(yè)清理過季庫存的平臺。這無疑降低了消費者體驗。拉夏貝爾實施線上線下統(tǒng)一產(chǎn)品的戰(zhàn)略。在門店每季上新品的同時，新產(chǎn)品信息也同時出現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)店鋪中，方便消費者進行選擇。

2.價格協(xié)同策略

價格協(xié)同策略在雙渠道營銷中十分重要，同一商品在不同渠道的價格落差較大會促使消費者在不同渠道中來回跳躍，增加消費者選擇時間，消耗消費者精力，不利于企業(yè)銷售商品。

拉夏貝爾在各個實體店鋪實行同品同價，網(wǎng)絡(luò)店鋪與實體店鋪也是同品同價。服裝行業(yè)季節(jié)性明顯，季節(jié)交錯時實體店出于消減庫存的考慮，往往進行大力度促銷，而網(wǎng)店也同時推出同樣的折扣服務(wù)。在進行季節(jié)性促銷以及對于零售業(yè)十分重要的“雙11”“雙12”兩大促銷日，線上線下使用相同的促銷措施，消費者通過不同渠道買到的商品并無質(zhì)量與價格差異。

3.服務(wù)協(xié)同策略

多數(shù)零售企業(yè)在拓展銷售渠道開設(shè)網(wǎng)絡(luò)店鋪時，網(wǎng)絡(luò)店鋪作為“特殊”門店，自建中心倉庫，自己承擔(dān)發(fā)貨任務(wù)，與其他門店互不干涉。但是，拉夏貝爾與此不同，采用了特殊的組織形式。拉夏貝爾設(shè)立電商部負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)平臺的運營，但電商部并不存儲、發(fā)送貨物，而是接單后交由挑選出的300個門店分別就近發(fā)貨。若消費者對于所購買的商品不滿意，退換貨也由原發(fā)貨門店負(fù)責(zé)，或選擇同城門店進行退換。

（二）多渠道協(xié)同策略的影響因素

1.消費者特征

企業(yè)選擇營銷渠道時要受消費者群體特征所影響，要考慮消費者通過這一渠道消費的可行性、舒適度以及消費者的消費習(xí)慣等。拉夏貝爾的主打品牌“l(fā)a Chapelle”“Puella”主要面對16~30歲的少女和淑女群體，多數(shù)為學(xué)生和普通白領(lǐng)。這一群體的消費能力為中等，閑暇時間較多，多數(shù)具備網(wǎng)購能力，網(wǎng)絡(luò)購物接受程度高，消費時間不固定，做出消費選擇時主要依據(jù)服裝的款式，材質(zhì)等往往放在次要位置。作為快時尚品牌，和Mango、優(yōu)衣庫、Zara不同，拉夏貝爾并未與其他快時尚品牌爭奪一線城市市場，轉(zhuǎn)而在全國二三線城市開設(shè)了大量店鋪，將這一品牌迅速推廣到普通工薪階層中，培養(yǎng)了品牌知名度與顧客忠誠度。拉夏貝爾定位為中檔服裝品牌，服裝價位多在2 000元以下，消費者購買商品時既不會像選擇低檔服裝一樣不假思索，亦不會像購買高檔服裝時精挑細(xì)選，挑剔服飾面料。拉夏貝爾通過增加網(wǎng)絡(luò)銷售渠道吸引了大量顧客，提高了銷售量，增加了營業(yè)收入。

2.成本因素

房屋租金、員工工資、倉儲費用、物流費用和廣告費用等連年上升，線下門店的開店成本越來越高。拉夏貝爾作為中檔服裝品牌，店鋪選址較為固定，多位于城市中心商務(wù)圈，店鋪裝修也要求維持在一定水準(zhǔn)，門店開設(shè)與運行成本較高且難以下調(diào)。拉夏貝爾實行擴張戰(zhàn)略，門店數(shù)量不斷增加，2014年增設(shè)了1 503個零售點，2015年上半年又增加了260個實體店鋪，成本支出不斷增加。與實體店鋪相比，網(wǎng)絡(luò)店鋪成本較低，部分項目成本為零，因此分?jǐn)偟矫恳簧唐飞系膯挝怀杀鞠鄬^低，企業(yè)單位商品利潤更高。這也促使企業(yè)開拓網(wǎng)絡(luò)銷售渠道。

3.競爭強度

企業(yè)選擇經(jīng)營戰(zhàn)略時，要充分認(rèn)識到自身所處的競爭環(huán)境，在市場博弈中，要考慮到競爭對手的戰(zhàn)略，才能做出最優(yōu)決策。

國內(nèi)消費疲軟，服裝企業(yè)處于被沖擊的前沿，不少企業(yè)難以為繼，小規(guī)模企業(yè)破產(chǎn)被收購時有發(fā)生，大額資本在市場中蠶食鯨吞。服裝企業(yè)為增強生存能力紛紛尋求與電商合作，拓寬銷售渠道，尋找新的銷售增長點，增強產(chǎn)品市場占有率，提高產(chǎn)品知名度。在如此形勢下，拉夏貝爾增加銷售渠道已成大勢所趨。

4.行業(yè)因素

實體銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售2種渠道既有差異性，也有互補性。尤其是在服裝零售業(yè)中，注重顧客體驗這種特性使得實體與網(wǎng)絡(luò)銷售渠道能夠發(fā)揮“1+1＞2”的作用。服裝銷售過程具有自身特征，消費者對于產(chǎn)品差異比較敏感，銷售過程中對商品的材質(zhì)、色彩、尺寸等作出比較，這些是虛擬的網(wǎng)絡(luò)購物無法提供的。實體店鋪的位置、裝修、貨物擺放等能夠傳達(dá)自身品牌定位，打造個性化品牌形象，也是天然的廣告。拉夏貝爾面向的消費群體主要為女性，購物中更加感性，對于購物環(huán)境、服務(wù)質(zhì)量要求較高。實體門店通過銷售人員、座椅、燈光、穿衣鏡、商品擺放營造出良好的購物氛圍，極大地增強了消費者的購買欲望。

（三）雙渠道協(xié)同對企業(yè)經(jīng)營績效的影響

1.營業(yè)收入增加

從2014年開設(shè)天貓旗艦店到當(dāng)年年底的4個月中，拉夏貝爾通過網(wǎng)絡(luò)渠道增加的營業(yè)收入便達(dá)到3 760萬元，僅在“雙11”這一電商集體促銷活動中的銷售收入便達(dá)到2 500萬元。拉夏貝爾2015年上半年度財務(wù)報表顯示，網(wǎng)絡(luò)銷售渠道創(chuàng)造了14 570萬元的營業(yè)收入。門店發(fā)貨制度有效利用了企業(yè)原本的庫存容量，未增加企業(yè)額外的倉儲成本、管理費用，商品單位利潤率得到了提高。營業(yè)收入的提高帶來的不僅僅是企業(yè)利潤增加，也消減了企業(yè)庫存，降低了存貨成本，增加了企業(yè)存貨的周轉(zhuǎn)率。

2.品牌知名度提升

增加網(wǎng)絡(luò)渠道不僅可增加營業(yè)收入，而且可輻射到不同的消費群體，增加企業(yè)的知名度。自開店伊始，拉夏貝爾天貓官方旗艦店的收藏數(shù)增加到205 368件，且這個數(shù)字還在不斷增加，增設(shè)網(wǎng)絡(luò)渠道提升了企業(yè)的知名度。除此之外，收藏店鋪使得店鋪的促銷、新品上架等信息可以在第一時間發(fā)送到收藏者手中，不需要企業(yè)花費大量金錢才能將產(chǎn)品信息送達(dá)目標(biāo)消費者，節(jié)約了企業(yè)大量的廣告費用。實體渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道的結(jié)合提高了物流速度，尤其是大規(guī)模促銷時，相比于同檔品牌平均4天以上的發(fā)貨速度，拉夏貝爾36小時全部發(fā)貨完畢，成了行業(yè)奇跡。提升顧客體驗，也為拉夏貝爾的網(wǎng)絡(luò)店鋪帶來了諸多好評。

（四）雙渠道協(xié)同實現(xiàn)的路徑

實現(xiàn)雙渠道協(xié)同能有效降低渠道沖突，充分發(fā)揮渠道協(xié)同的優(yōu)勢，這需要企業(yè)做好方方面面的工作。拉夏貝爾能夠?qū)崿F(xiàn)實體與網(wǎng)絡(luò)渠道協(xié)同的重要基礎(chǔ)就是自身良好的制度建設(shè)。

1.全國直營的銷售戰(zhàn)略

相對于其他服裝連鎖企業(yè)直營與加盟并舉、以加盟為主的模式，拉夏貝爾所有零售網(wǎng)點均由公司直接控制和經(jīng)營，實行全直營零售模式。全直營零售模式使得拉夏貝爾對于旗下門店具有較強的掌控能力，政策變革相對比較容易，推行新政策阻力較小，這也是拉夏貝爾實現(xiàn)雙渠道協(xié)同的基礎(chǔ)。

2.合理的制度

電商部門并不是獨立的銷售部門，而是作為接受訂單的部門，接單后按照就近原則將訂單分配給各個門店，該訂單利潤歸屬于負(fù)責(zé)配送的門店，這一制度使得網(wǎng)絡(luò)店鋪與實體店鋪并不存在爭奪客源的問題，而是互相補充互相促進。網(wǎng)店接單，門店發(fā)貨的制度能有效實施的基礎(chǔ)就是公司合理的利益分配制度。線上銷售部門與線下銷售部門實行不同的業(yè)績考核指標(biāo)，2種渠道之間的競爭性進一步降低。

三、案例發(fā)現(xiàn)

通過對拉夏貝爾的案例研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)拓展銷售渠道，由單一的線下渠道轉(zhuǎn)型為線下線上結(jié)合的雙渠道確有其必要性。但是，減少渠道沖突，增強渠道協(xié)同并非易事，需要企業(yè)依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境做出合理決策。

（一）合理拓展銷售渠道

1.受消費習(xí)慣影響，單一的銷售渠道吸引的消費群體有限，在市場開發(fā)到一定程度之后，單一銷售渠道對企業(yè)銷售收入增長的邊際貢獻越來越低。因此，企業(yè)在某一市場開發(fā)成熟之后需要尋找新的銷售增長點，擴大市場占有率，增加企業(yè)銷售收入。

2.單一的銷售渠道風(fēng)險防御能力較低，容易受到多種因素的影響，增加銷售渠道可以增強企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力。例如，SARS使得中國實體店鋪集體遇冷，許多傳統(tǒng)企業(yè)銷售收入大幅減少，而網(wǎng)絡(luò)店鋪則迎來了發(fā)展的春風(fēng)，阿里巴巴、京東收入成倍增長。拓展渠道使得企業(yè)在某一渠道遭受嚴(yán)重挫折時仍有另一渠道的收入來進行彌補，避免企業(yè)落入資金鏈斷裂的窘境。

（二）充分發(fā)揮渠道協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)銷售渠道并非越多越好，也不是增加銷售渠道后便任其自行發(fā)展，而要盡量規(guī)避渠道沖突，將內(nèi)部消耗降至最低，充分發(fā)揮多渠道優(yōu)勢。

1.盡量避免銷售渠道沖突。對于各個渠道要有準(zhǔn)確的定位，各渠道針對不同特征的消費者制定不同的營銷策略，以此來吸引不同的消費群體，擴大市場占有率，推廣企業(yè)品牌，但在基礎(chǔ)方面如商品種類、價格、服務(wù)中不宜差距過大，以免增加消費者渠道選擇的成本。

2.實現(xiàn)銷售渠道協(xié)同，充分發(fā)揮多渠道的各自優(yōu)勢。與網(wǎng)絡(luò)銷售渠道相比，實體銷售渠道更具真實性?？梢岳玫赇伋浞终故旧唐罚瑯淞⒘己玫钠放菩蜗螅峁﹥?yōu)質(zhì)的服務(wù)，與消費者進行感情交流，有效增強消費者的忠誠度。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道能夠突破時間與空間的限制，面向世界各地的潛在顧客群，全天候為消費者提供服務(wù)，滿足消費者隨時隨地的購物需求，以有限的員工最大程度地服務(wù)更多的消費者。網(wǎng)絡(luò)銷售渠道與實體銷售渠道不僅可以并行不悖，而且可以協(xié)同共進，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)銷售渠道信息優(yōu)勢與實體銷售渠道服務(wù)優(yōu)勢，兩者相互促進，信息共享，提高企業(yè)銷售水平。

（三）組織內(nèi)部制度建設(shè)

制度是企業(yè)戰(zhàn)略得以順利推行的基礎(chǔ)。合理的制度是實現(xiàn)銷售渠道協(xié)同，避免不必要的渠道沖突，減少內(nèi)耗，提高企業(yè)銷售水平的前提。多個銷售渠道繞不開的問題就是資源與利益的分配。實踐中由商品部、市場部、物流部、品牌部等多個部門負(fù)責(zé)人共同組成協(xié)調(diào)小組，以產(chǎn)品為中心，從制造、推廣到最終銷售，企業(yè)資源在不斷地協(xié)調(diào)中分配到最關(guān)鍵的程序中，兩種渠道各取所需，各司其職。在企業(yè)年終業(yè)績評定中，各渠道根據(jù)自身特點，以企業(yè)營銷業(yè)績?yōu)樽罱K目標(biāo)，應(yīng)用不同的考核機制，采取不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，對各部門和員工采取激勵措施?？己酥贫燃纫裱欢?biāo)準(zhǔn)，又要兼顧不同銷售渠道的特性，靈活運用以最大程度地給予員工正向激勵。

四、討論與啟示

企業(yè)拓展銷售渠道是商業(yè)實踐中的常態(tài)。國內(nèi)外學(xué)者深入研究了銷售渠道，分析了企業(yè)銷售渠道轉(zhuǎn)變的原因，調(diào)查了企業(yè)銷售渠道轉(zhuǎn)變的利弊，推演了企業(yè)銷售渠道改變的路徑，概括了企業(yè)銷售渠道轉(zhuǎn)變的內(nèi)在機制，為企業(yè)拓展銷售渠道指明了道路?；ヂ?lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)的挖掘與運用，3D打印的興起，促進了世界范圍的商業(yè)模式創(chuàng)新，出現(xiàn)了B2C、C2C、O2O等新鮮的商業(yè)模式。

互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展相對成熟的當(dāng)下，一方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)平臺接軌，尋求更加接近消費者的路徑；另一方面電商企業(yè)的發(fā)展也遭遇了瓶頸期，轉(zhuǎn)而與線下企業(yè)合作，建設(shè)更便捷高效的物流，突破虛幻的形象，吸引了更多的消費群體，增加了企業(yè)銷售收入。渠道協(xié)同應(yīng)是企業(yè)轉(zhuǎn)變銷售渠道的重要目標(biāo)，無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是電商企業(yè)在轉(zhuǎn)型中應(yīng)注重新渠道與舊渠道的互補性，實現(xiàn)實體渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道的協(xié)同，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)渠道的信息優(yōu)勢和成本優(yōu)勢以及實體渠道的服務(wù)優(yōu)勢，提升消費者體驗，打造企業(yè)品牌形象，以最小的成本獲得最大的績效。渠道協(xié)同的具體實現(xiàn)機制受企業(yè)自身特征與行業(yè)環(huán)境的影響，但不變的是都需要依靠良好的制度來解決利益分配問題。在企業(yè)運行過程中需要堅實合理的制度來支撐，確保利益分配既要保證公平又要保證效率，做到降低銷售渠道間的沖突，增強銷售渠道協(xié)同。

本次研究尚有許多不足之處。由于無法接觸到案例企業(yè)的高管層，對于案例企業(yè)渠道協(xié)同實現(xiàn)的資源分配制度不夠清晰明了，無法做出進一步的闡述。案例企業(yè)由單銷售渠道到雙銷售渠道轉(zhuǎn)變時間不長，且處于快速擴張時期，相關(guān)問題還未能充分顯示出來以供研究；分析的案例企業(yè)業(yè)務(wù)為服裝零售業(yè)，若能夠與其他行業(yè)進行對比分析則結(jié)果更加具有公信力。

[1]AGHEKYAN-SIMONIAN M，F(xiàn)ORSYTHE S，KWON S W，et al.The role of product brand image and online store image on perceived risks and online purchase intentions for apparel[J].Journal of retailing&consumer services，2012（3）.

[2]LEE K S，TAN S J.E-retailing versus physical retailing a theoretical model and empirical test of consumer choice[J].Journal of business research，2003（11）.

[3]VERHAGEN T，DOLEN W V.Online purchase intentions：A multichannel store image perspective[J].Information& management，2009（2）.

[4]YANG S Q，Lu Y B，CHAU P Y K.Why do consumers adopt online channel：An empirical investigation of two channel extention mechanisms[J].Decision Support Systems，2013（2）.

[5]ADELAAR T，BOUWMAN H，STEINFIELD C.Enhancing customer value through click-and-mortar ecommerce：implications for geographical market reach and customer type[J].Telematics and Informatics，2004（2）.

[6]汪旭輝，張其林.多渠道零售商線上線下營銷協(xié)同研究：以蘇寧為例[J].商業(yè)經(jīng)濟與管理，2013（9）.

[7]王國順，何芳菲.實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同形態(tài)及演進[J].北京工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2013（11）.

[8]陳登武.中國零售業(yè)銷售渠道發(fā)展研究：以蘇寧電器的互聯(lián)網(wǎng)營銷渠道變革為例[D].上海：上海交通大學(xué)，2014.

（編輯：唐龍）

F273.2

A

1673-1999（2017）05-0043-04

程昔武（1970—），男，安徽財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院教授，研究方向為政府與非盈利組織會計；王永慧（1993—），女，安徽財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院2015級在讀碩士研究生，研究方向為財務(wù)會計。

2017-02-24

2015年安徽財經(jīng)大學(xué)研究生科研創(chuàng)新基金項目“我國自然資源資產(chǎn)負(fù)債表項目構(gòu)建研究——以大氣資源為例”（ACY2015184）。