李玨楠

（廣東工業(yè)大學(xué)MPAcc<會計專碩>）

【摘要】隨著預(yù)算管理在企業(yè)的不斷應(yīng)用，傳統(tǒng)的預(yù)算模式暴露出越來越多的問題。為此，不少學(xué)者提出將平衡積分卡引入預(yù)算管理的構(gòu)想，本文正是基于前人的思考，結(jié)合自己的理解對該構(gòu)想進行梳理并提出見解。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理 戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡

一、財務(wù)人員在預(yù)算管理中面臨的問題

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式中，預(yù)算管理被越來越多企業(yè)所重視。在大型企業(yè)中，預(yù)算管理往往分成幾大模塊進行，且配備比較先進的企業(yè)管理系統(tǒng)，預(yù)算的細分化加上管理層的配合與支持，使財務(wù)人員的預(yù)算工作能夠順利的進行。然而在大多數(shù)中小型企業(yè)中，部門的分工并沒有那么細化，預(yù)算往往由一個部分，甚至一個財務(wù)人員單獨完成，這時候預(yù)算的編制就會面臨較多的困難。其一，預(yù)算是一個系統(tǒng)性工程，不是財務(wù)人員憑空想出的報表和數(shù)據(jù)，是需要自上而下、或者自下而上各部門的配合，然而企業(yè)的其他人員不一定理解預(yù)算的作用和重要性，這就需要財務(wù)人員能夠更有效的與各部門溝通，才不會使預(yù)算編制的結(jié)果流于形式；其次，在預(yù)算編制過程中可能存在專業(yè)知識的代溝。企業(yè)各部門的管理者沒有學(xué)過財務(wù)知識，在理解財務(wù)科目和制度的問題上存在困難，這就需要財務(wù)人員將財務(wù)指標簡單化，以更有效的收集財務(wù)數(shù)據(jù)，之后再進行調(diào)整，這無形中增加了財務(wù)人員的工作負擔。

企業(yè)的預(yù)算還存在以下問題，首先預(yù)算編制常常忽視了導(dǎo)致財務(wù)結(jié)果的動因。就如營業(yè)預(yù)算的編制，一般是先定銷售預(yù)算，再以銷定產(chǎn)，制定采購和人工預(yù)算。這個流程看似合理，但是從長遠來看，提高企業(yè)產(chǎn)量還需要考慮很多非財務(wù)因素。比如生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力是否達標，需不需要進行改擴建？員工的素質(zhì)是否能滿足生產(chǎn)的需要，需不需要進行培訓(xùn)？此外，各部門對公司的戰(zhàn)略還缺乏全局觀念，降低了部門之間的有效協(xié)作，比如企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)，新產(chǎn)品要在生產(chǎn)線上進行中試，但研發(fā)部門在申請生產(chǎn)線時，卻經(jīng)常因為生產(chǎn)部門騰不出生產(chǎn)線只能一等再等，因此耽誤了研發(fā)工作的進度。正是因為以上存在的問題，才迫切需要對預(yù)算管理進行改進，本文也是基于以上思考，展開對平衡記分卡引入預(yù)算管理的研究。

二、戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡概述

平衡計分卡是卡普蘭教授和大衛(wèi).諾頓在 1992 年提出的業(yè)績評價體系，后來逐漸發(fā)展為涉及財務(wù)、客戶、員工多維度的戰(zhàn)略實施工具，其對企業(yè)經(jīng)營提出4個問題，分別是是“為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，企業(yè)要如何保持改進和創(chuàng)新的能力”、 “為了實現(xiàn)戰(zhàn)略，應(yīng)該向顧客展示什么”、 “為了使股東和顧客滿意，要善長哪些業(yè)務(wù)流程”、 “為了實現(xiàn)財務(wù)上的成功，應(yīng)向股東展示什么”，使企業(yè)管理者能夠關(guān)注到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的動因性指標，是一套平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

戰(zhàn)略地圖是卡普蘭教授和大衛(wèi).諾頓在長期觀察平衡計分卡的實際運用之后，提出的對平衡計分卡的完善和補充。戰(zhàn)略地圖對戰(zhàn)略進行了詳細描述，從而理清各層級（財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長層面）之間的因果聯(lián)系，促進管理者和員工的有效溝通。同時，戰(zhàn)略地圖還是動態(tài)的，可以結(jié)合外界環(huán)境以及企業(yè)經(jīng)營狀況的變化進行調(diào)整。

三、平衡計分卡引入預(yù)算編制的必要性

由圖1看到，預(yù)算的編制是源于戰(zhàn)略，又回歸于戰(zhàn)略。而預(yù)算編制中最讓領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的，是“考核評價”的結(jié)果。之前說過，預(yù)算編制的順利開展首先需要“領(lǐng)導(dǎo)者支持”，但是在很多企業(yè)中存在一種現(xiàn)象：領(lǐng)導(dǎo)者不重視預(yù)算，其反映的實質(zhì)是預(yù)算結(jié)果沒有體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的問題，或者領(lǐng)導(dǎo)者沒有認識到如何讓預(yù)算發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用和價值。為了讓股東、經(jīng)理以及其他執(zhí)行指令的員工重視預(yù)算管理，就必須從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度展開預(yù)算編制。

首先，平衡計分卡可以使企業(yè)的全體成員更加明確企業(yè)實現(xiàn)目標的計劃思路和方法，以及各部門間的聯(lián)系。其次，企業(yè)軟實力（比如品牌信譽、員工服務(wù)質(zhì)量）的塑造需要長時間的培養(yǎng)，將平衡計分卡引入預(yù)算管理，可以使預(yù)算管理為企業(yè)長期發(fā)展而服務(wù)，克服預(yù)算編制階段性、孤立性缺陷。

四、平衡記分卡引入預(yù)算管理步驟

將平衡計分卡引入預(yù)算管理，就是在預(yù)算的事前環(huán)節(jié)中加入平衡計分卡（包括戰(zhàn)略地圖），借助平衡計分卡的框架進行預(yù)算指標的篩選和設(shè)定。

第一步，企業(yè)要結(jié)合各利益相關(guān)者共同的目標，以及對內(nèi)外部環(huán)境的分析，建立戰(zhàn)略地圖。對戰(zhàn)略進行具體而系統(tǒng)的描述，使企業(yè)各部門，以及管理層和員工之間能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略有一個系統(tǒng)的理解，促進了共識的達成，為戰(zhàn)略執(zhí)行掃除了理解上的障礙。

第二步，企業(yè)通過平衡計分卡確定業(yè)績評價的財務(wù)和非財務(wù)指標，把公司戰(zhàn)略與各項衡量指標對應(yīng)，使得戰(zhàn)略執(zhí)行有標準可循。不僅使得戰(zhàn)略執(zhí)行能夠充分考慮政策宏觀因素、企業(yè)文化、市場占有率等非財務(wù)指標，同時平衡了員工與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的關(guān)系，化解各部門間的矛盾。平衡計分卡統(tǒng)一了戰(zhàn)略溝通的語言，降低了溝通成本，還將全員凝聚在一起。

最后，把平衡計分卡的戰(zhàn)略目標和評價指標分配到下面的各個部門，各個部門根據(jù)自己的理解和具體情況編制預(yù)算，把戰(zhàn)略目標落實為行動方案，從而建立起較完善的預(yù)算管理體系。在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)還要定期評價指標和結(jié)果，把業(yè)績指標的目標值和實際值之間進項比較，分析差異，找出產(chǎn)生差異的原因并采取措施確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

五、總結(jié)

本文基于前人在預(yù)算管理中遇到的問題，綜合自己在平衡計分卡研究中的所思所想，分析了把平衡計分卡引入預(yù)算管理的構(gòu)想，囿于能力不足，僅對平衡計分卡引入預(yù)算管理流程方面提出設(shè)計構(gòu)思，具體的細節(jié)還需要深入研究。