周厚元

摘要：移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的金融產(chǎn)品對商業(yè)銀行沖擊巨大，而商業(yè)銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品快速變化以及產(chǎn)品管理等面臨移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，因而，商業(yè)銀行應轉變經(jīng)營理念積極應對，根據(jù)新形勢來調整經(jīng)營戰(zhàn)略，一切以客戶為中心重新定義產(chǎn)品開發(fā)目標，并探索參與式的開發(fā)模式，持續(xù)提升商業(yè)銀行的產(chǎn)品競爭力。

關鍵詞：移動互聯(lián)網(wǎng) 商業(yè)銀行 產(chǎn)品

伴隨著近幾年移動互聯(lián)網(wǎng)技術的誕生和發(fā)展，許多傳統(tǒng)行業(yè)都受到了顛覆式的影響，金融行業(yè)也不例外。金融與互聯(lián)網(wǎng)的結合很早便有，但其發(fā)展速度之快和覆蓋范圍之快使之廣受關注?！吨袊苿踊ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展報告（2016）》顯示：截至 2015 年 12月，中國手機網(wǎng)民規(guī)模已達 6.79 億，中國移動購物用戶規(guī)模達到3.64億，2016年將突破4億；預計到2018年，移動端交易額在網(wǎng)絡零售市場中交易占比將超過75%。《2016年移動互聯(lián)網(wǎng)金融報告》顯示：2014年，中國移動互聯(lián)網(wǎng)金融呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，全年交易額超過20萬億人民幣，其中，在線理財達到了6.195萬億元，區(qū)別于傳統(tǒng)銀行的直銷銀行已有300萬用戶注冊。移動互聯(lián)網(wǎng)的背景下，金融產(chǎn)品與服務將不斷豐富，并呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展趨勢，傳統(tǒng)金融機構與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的博弈更加激烈，因而商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的經(jīng)營轉型迫在眉睫。

一、移動互聯(lián)網(wǎng)的特點及商業(yè)理念

（一）移動互聯(lián)網(wǎng)的特點

通常認為移動互聯(lián)網(wǎng)是PC互聯(lián)網(wǎng)的延伸，應用和內容仍然是移動互聯(lián)網(wǎng)的本質。但移動互聯(lián)網(wǎng)有便攜、私密、實時、準確、可定位的PC互聯(lián)網(wǎng)所無法具有的特點，不斷發(fā)展進步的移動設備是移動互聯(lián)網(wǎng)的重要特征之一。

移動互聯(lián)網(wǎng)的特點可概括為：首先是設備的移動性，用戶可以隨身攜帶設備，并隨時聯(lián)網(wǎng)使用；其次是私密性，用戶使用的內容與服務更加私密個性，像用手機付款、手機理財?shù)?；第三是互?lián)網(wǎng)和終端設備的受局限性，移動互聯(lián)網(wǎng)在享受便攜的時候，也必定會經(jīng)受無線網(wǎng)絡的能力的設備性能方面的限制，例如無線網(wǎng)絡的覆蓋范圍的盲區(qū)，信號傳輸環(huán)境的不確定等因素，設備屏幕大小、處理器的處理能力、電池容量等因素的制約；第四是內容和網(wǎng)絡終端設備的強關聯(lián)性，因為移動互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務內容受制于移動網(wǎng)絡和移動終端性能的制約限制，因此移動互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務內容和業(yè)務形式也必須適合特定的網(wǎng)絡技術規(guī)格和移動終端的類型。

（二）移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)理念

移動互聯(lián)網(wǎng)正逐步滲透到我們工作、生活的各個方面，深刻影響并改變著信息時代的社會生活形態(tài)。由于我們日常生活消費的移動互聯(lián)網(wǎng)化，移動互聯(lián)網(wǎng)會直接影響改變大眾對生活服務類商品的消費行為方式，從而讓大眾的生活消費理念從“為產(chǎn)品而消費”轉變?yōu)椤盀樯疃M”，移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)理念應包括：首先，用戶體驗至上，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品如果沒有優(yōu)秀的用戶體驗，提供更加簡單、精準的服務，幾乎是不可以生存的；其次，贏利策略勿追求急功近利；第三，塑造自己業(yè)務的核心競爭力，有創(chuàng)新才有未來，才有“賣點”；第四，深刻理解移動營銷的新模型；第五，整合更多社會資源，將盡可能多的資源的相關節(jié)點進行有效的整合。

二、移動互聯(lián)網(wǎng)對我國商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的挑戰(zhàn)

（一）商業(yè)銀行產(chǎn)品面臨移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的挑戰(zhàn)

根據(jù)比達咨詢發(fā)布的2015年研究報告數(shù)據(jù)顯示，在 2015 年第三方移動支付交易規(guī)模市場份額中，人們逐步適應移動端產(chǎn)品，支付寶在電商、金融業(yè)務與線下場景的雙引擎下，以72.9%的份額居首，財付通（含微信與手機QQ）連接各行打車、餐飲、理財?shù)雀餍袠I(yè)，以17.4%位居第二。

支付寶擁有最多的銀行合作伙伴，也上線了豐富的應用場景與服務功能，近年來，支付寶開始涉足公共服務領域，為用戶提供收付款、信用卡還款、轉賬、生活繳費、理財產(chǎn)品（主要是貨幣基金）等基本功能。當前已經(jīng)支持全國25個省份、361個城市的水電煤繳費等民生服務。在多年的發(fā)展歷程中，支付寶一直本著不斷提升用戶體驗的宗旨，持續(xù)迭代其產(chǎn)品功能版本，優(yōu)化產(chǎn)品界面美觀度，提升用戶體驗。

微信已經(jīng)將大部分城市的當?shù)厣鐣卜請鼍敖尤肫脚_，包括公共交通、生活設施繳費、醫(yī)院掛號、公積金查詢等服務。微信將“服務號”開放，商家只要通過微信的認證即可以在平臺內與用戶直接進行交易，以此為商家提供與用戶交流互動的平臺，同時也為用戶提供一個便捷購買商品或享受服務的渠道。目前，眾多著名網(wǎng)站如大眾點評、滴滴打車、醫(yī)院掛號等服務內容都已經(jīng)進入微信服務平臺。

（二）商業(yè)銀行無法適應移動互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新需求

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭是以“創(chuàng)新應用場景”為核心，這要求商業(yè)銀行不再把自身的“產(chǎn)品”作為創(chuàng)新的核心，而是從“以產(chǎn)品為中心”的創(chuàng)新向“以客戶為中心”的創(chuàng)新轉變，更加關注尋找和創(chuàng)造客戶使用“產(chǎn)品”的場景。這要求商業(yè)銀行主動拉近與客戶的距離，深入客戶可能使用金融產(chǎn)品的場景之中，如客戶的商務活動、客戶的生活場景等等。但這些領域對商業(yè)銀行往往都是陌生的，沒有已有經(jīng)驗可以借鑒，“目標客戶是誰”、“目標客戶在哪里”成為最為“不確定”的事情，開發(fā)出“沒人需要”的產(chǎn)品或將成為經(jīng)常面臨的情況。在這種情況下，商業(yè)銀行在產(chǎn)品開發(fā)上強調“一路向前”、“按時發(fā)布”、“不能失敗”的傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)方式顯然無法適應這種需求。

（三）商業(yè)銀行無法適應移動互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品快速變化需求

移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將行業(yè)壁壘和創(chuàng)新門檻大大降低。在這種情況下，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”以及競爭環(huán)境快速變化成為一種常態(tài)，企業(yè)需要建立起快速響應環(huán)境變化的機制。在傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式下，為了確保推出的產(chǎn)品“完美和完備”，業(yè)務部門往往會進行長時間的論證和討論，IT部門也需要花費很長時間才能把產(chǎn)品的全部功能開發(fā)出來。以某銀行為例，經(jīng)過各種挖潛和優(yōu)化，一個產(chǎn)品從創(chuàng)意到推向市場平均需要3個季度時間，一些具有“戰(zhàn)略”意義的產(chǎn)品甚至需要花費更長的時間。同時，由于這些“更重要”、“更具有戰(zhàn)略意義”的產(chǎn)品“背負著更多的期望”，也需要占用更多的開發(fā)資源，其他創(chuàng)意不得不頻頻為這些項目讓路，產(chǎn)品開發(fā)周期陷入惡性循環(huán)。

（四）商業(yè)銀行無法適應移動互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品管理需求

由于傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式圍繞“準時推出產(chǎn)品”建立，因此，考核機制主要圍繞“執(zhí)行力”來建立，在產(chǎn)品開發(fā)的整個鏈條中很難有部門真正關心“弄明白到底要開發(fā)出什么產(chǎn)品”的問題。如，在開發(fā)階段，主要考核IT部門開發(fā)的規(guī)模和效率，因此每年開發(fā)規(guī)模的增長率成了IT部門最關注的事情；在營銷推廣階段，完成總行下達的“開戶數(shù)”、“交易量”指標成了分行最關注的事情。這種背景下，創(chuàng)意部門成了唯一關注“產(chǎn)品的市場反應”的部門，但由于創(chuàng)意部門獲得市場反饋的時間周期非常長，比如，有些商業(yè)銀行的創(chuàng)意產(chǎn)品開發(fā)常常以年來計算，推出“新的創(chuàng)意”成了創(chuàng)意部門應對“老產(chǎn)品”不良市場反饋最常用的手段。

三、移動互聯(lián)網(wǎng)背景下我國商業(yè)銀行應對策略建議

（一）轉變經(jīng)營理念積極應對

作為起點，商業(yè)銀行的高管應該充分重視移動互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展并且積極應對。移動互聯(lián)網(wǎng)金融作為新興業(yè)態(tài)，其誕生和成長是符合金融市場中以前沒有被滿足的客戶的需要的。盡管目前移動互聯(lián)網(wǎng)金融擴張速度很快，但其體量與傳統(tǒng)銀行相比還很小，對銀行產(chǎn)生不了動搖根基的影響。但這并不意味著商業(yè)銀行可以忽視移動互聯(lián)網(wǎng)金融的存在，相反，商業(yè)銀行應該密切關注起其新動態(tài)，認真研究其發(fā)展邏輯和商業(yè)模式，從中汲取商業(yè)銀行進一步發(fā)展的理念。同時需要注意的是，傳統(tǒng)商業(yè)銀行和移動互聯(lián)網(wǎng)金融仍有在客戶群體等多方面的不同，商業(yè)銀行既要防止傳統(tǒng)模式的思維定式，也要防止照搬照套，而應該結合自身的優(yōu)勢，大膽設想，小心求證，將移動互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)生的沖擊變?yōu)楂@得新發(fā)展的機會，實現(xiàn)共贏。

另外，商業(yè)銀行更應體現(xiàn)其在移動互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮中的“整合”功能，發(fā)揮其先天優(yōu)勢，進行業(yè)務整合及布局。比如支付寶、微信在渠道銷售端具有絕對優(yōu)勢，但是在電商金融服務領域基礎設施方面競爭優(yōu)勢不足，而商業(yè)銀行在金融、線下資源整合方面具有更大的優(yōu)勢。戰(zhàn)略的差別決定了強弱之勢的改變，商業(yè)銀行以己之強和電商合作，不僅能夠掌握更多的話語權，也定位于電商支持服務與商業(yè)銀行自身的發(fā)展需求更匹配。

（二）調整經(jīng)營戰(zhàn)略

在具體經(jīng)驗戰(zhàn)略上，首先，移動互聯(lián)網(wǎng)及支付機構的優(yōu)勢在通過高頻業(yè)務切入用戶，全金融服務能力是銀行賬戶的絕對優(yōu)勢，商業(yè)銀行應充分利用其優(yōu)勢，布局余額理財，擴大用戶規(guī)模，或與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作，或自己進行布局；其次，不盲目發(fā)展直銷銀行，“垂直”及“差異化”是關鍵，直銷銀行在為傳統(tǒng)金融機構大規(guī)模開辟新市場，開發(fā)新用戶方面起到了重要作用。如果發(fā)展直銷銀行，應注意抓住客戶需求，創(chuàng)設應用場景，使客戶在自身的平臺上熱烈互動，以此將大數(shù)據(jù)留存；建立大數(shù)據(jù)的基礎，其實就是導流；這其實是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的課題，而不是直銷銀行獨有的問題。成功的直銷銀行基本都是與主業(yè)隔離得較好，在市場與用戶定位區(qū)隔明顯，實現(xiàn)差異化定位與服務的機構。供應鏈金融中更適合商業(yè)銀行發(fā)展。2014年以來，已經(jīng)構建支付場景并且形成可控閉環(huán)的產(chǎn)業(yè)O2O平臺、綜合電商平臺、大型供應鏈體系等成為P2P積極擁抱的優(yōu)質資產(chǎn)，供應鏈或者電商平臺提供風險控制和融資需求，成功與P2P對接，形成真正閉環(huán)。商業(yè)銀行可以充分將金融服務與供應鏈對接，實現(xiàn)進入服務實體，尤其是服務中小企業(yè)，符合國家政策導向。

（三）一切以客戶為中心

“一切以客戶為中心”說了二十多年，但商業(yè)銀行做得其實并不理想。商業(yè)銀行應切實做到真正以客戶為中心，而不以競爭對手為中心。充分利用已有資源找準用戶的痛點在哪里，哪里切入或反擊的力度最佳。

以客戶為中心，打造智慧銀行，社會化、智能化和多樣化?？蛻趔w驗是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生命線所在，所有的互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)都時刻在進行用戶界面友好化、流程優(yōu)化、用戶反饋收集和更新?lián)Q代。服務質量對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說至關重要。在我國，由于商業(yè)銀行體量龐大，地位極為重要，受到國家政策紅利，在發(fā)展過程中雖然一直強調客戶的重要性，但是在真正的業(yè)務執(zhí)行中，經(jīng)常被客戶抱怨服務態(tài)度不佳、服務質量有待提高等問題。在金融這個以人為本、客戶至上的行業(yè)中，客戶的滿意度將決定商業(yè)銀行的長遠發(fā)展。因此商業(yè)銀行應該向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習，真正做到在一切以客戶為中心的前提下開展業(yè)務，切實從客戶的角度反思業(yè)務流程，不斷提升服務質量。

（四）重新定義產(chǎn)品開發(fā)目標

在產(chǎn)品創(chuàng)意可行性“不確定”和競爭環(huán)境“快速變化”的背景下，產(chǎn)品開發(fā)的目標不再僅是開發(fā)產(chǎn)品、服務客戶、賺取利潤。因此，商業(yè)銀行應根據(jù)所開發(fā)產(chǎn)品的特點和階段有區(qū)別地制定目標。對于涉及全新商業(yè)模式、全新業(yè)務領域的創(chuàng)新產(chǎn)品，應將“學習如何創(chuàng)新一種可持續(xù)的業(yè)務（找到有客戶剛性需求的應用場景）”作為產(chǎn)品開發(fā)的目標（而不是開發(fā)產(chǎn)品和服務）。在這種情況下，產(chǎn)品開發(fā)的主要工作內容除了把創(chuàng)意轉化為產(chǎn)品外，更重要的是衡量客戶的反饋，然后認識到是應該繼續(xù)堅持還是應該調整業(yè)務方向。所有產(chǎn)品開發(fā)工作的改進都應該有利于加速這個反饋循環(huán)。

（五）探索參與式的開發(fā)模式

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品開發(fā)的過程和客戶發(fā)展的過程高度整合。一方面產(chǎn)品迭代開發(fā)的過程就是產(chǎn)品根據(jù)客戶的反饋不斷優(yōu)化的過程。另一方面口碑是移動互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)品傳播的重要方式，社交網(wǎng)絡上積累的信任關系成為企業(yè)產(chǎn)品營銷的重要載體，因此，企業(yè)需要高度重視初期核心客戶的培養(yǎng)，這些客戶是驗證商業(yè)設想是否成立的首批客戶（檢驗產(chǎn)品是否可以滿足這部分客戶最核心的剛性需求），也是企業(yè)開展口碑傳播最初的種子客戶。鑒于上述情況，商業(yè)銀行需要改變過去以銀行為中心單向推送產(chǎn)品的產(chǎn)品開發(fā)和推廣模式，要充分發(fā)揮移動互聯(lián)網(wǎng)上用戶創(chuàng)造數(shù)據(jù)、參與決策的重要作用，廣泛積累和分析用戶的使用情況，建立用戶反饋意見、提出建議、積累口碑的渠道，激發(fā)用戶主動性使其成為企業(yè)的“產(chǎn)品經(jīng)理”，全面吸納用戶意見優(yōu)化和改良產(chǎn)品，持續(xù)提升產(chǎn)品競爭力。

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