劉浩

摘要：文章首先介紹了我國(guó)大型央企的全面預(yù)算管理體系其架構(gòu)以及核心要素，進(jìn)而分析了在外部環(huán)境改變的情況下，現(xiàn)階段我國(guó)大型央企的面預(yù)算管理體系所遇到的困境；最后根據(jù)問(wèn)題結(jié)合實(shí)際提出了新環(huán)境下我國(guó)大型央企面預(yù)算管理體系的改善措施。

關(guān)鍵詞：大型央企 全面預(yù)算 管理體系 困境 優(yōu)化措施

我國(guó)大型央企面預(yù)算管理體系其和外部環(huán)境的變化存在著一定的滯后性，而這些滯后性便在很大程度上導(dǎo)致了央企發(fā)展的種種困境，因此必須對(duì)目前我國(guó)大型央企面預(yù)算管理體系進(jìn)行深入的探究，探究其中存在的種種不足，進(jìn)而根據(jù)不足提出合理的改善措施。文章以我國(guó)大型央企面預(yù)算管理體系為中心，從三個(gè)部分展開(kāi)了細(xì)致的分析，旨在提升我國(guó)大型央企面預(yù)算管理水平，幫助大型央企的進(jìn)一步發(fā)展，以下是具體內(nèi)容。

一、全面預(yù)算管理體系其架構(gòu)以及核心要素

（一）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

我國(guó)大型央企在其全面預(yù)算管理工作之中預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是其工作的主體部分，其中包含了職能權(quán)責(zé)、機(jī)構(gòu)設(shè)置以及人員配備等核心的要素。依據(jù)管理層級(jí)以及財(cái)權(quán)的配置，其能夠?qū)崿F(xiàn)三縱縱橫的預(yù)算機(jī)構(gòu)組織搭建。

（二）預(yù)算基礎(chǔ)保障機(jī)構(gòu)

我國(guó)大型央企在其全面預(yù)算管理體系中預(yù)算基礎(chǔ)保障是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理順利運(yùn)作的基礎(chǔ)，其主要包括信息系統(tǒng)以及制度規(guī)范兩個(gè)核心的內(nèi)容。其中預(yù)算制度規(guī)范又可以進(jìn)一步的劃分為集團(tuán)總部定制的《全面預(yù)算管理方法》、針對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算的實(shí)施細(xì)則以及詳細(xì)工作流程的繪制三個(gè)層級(jí)；而預(yù)算信息系統(tǒng)又包括預(yù)算管理軟件應(yīng)用開(kāi)發(fā)以及預(yù)算管理系統(tǒng)以及其他相關(guān)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)集合的兩個(gè)層面。

（三）預(yù)算管理對(duì)象

預(yù)算管理對(duì)象在我國(guó)大型央企全面預(yù)算管理體系中主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及綜合性預(yù)算三種。其中業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括企業(yè)主要的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，屬于整個(gè)預(yù)算編制的起點(diǎn)；財(cái)務(wù)預(yù)算包括了所有的財(cái)務(wù)開(kāi)支，是綜合預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算之間的連接；綜合預(yù)算是企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的綜合性體現(xiàn)。

（四）預(yù)算工作的各個(gè)環(huán)節(jié)

我國(guó)大型央企在其全面預(yù)算管理體系中預(yù)算工作的環(huán)節(jié)主要有四個(gè)，即確定目標(biāo)、編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算以及考核評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)這四個(gè)環(huán)節(jié)又形成一個(gè)封閉的環(huán)路。

二、目前我國(guó)大型央企全面的預(yù)算管理體系所遇到的困境

在我國(guó)十八大三中全會(huì)召開(kāi)之后，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)新的時(shí)期，即經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，其主要特點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)增速由高速降至中高速，而市場(chǎng)開(kāi)放程度以及市場(chǎng)化的程度也進(jìn)一步的加深，這對(duì)于我國(guó)大型央企而言其發(fā)展的外部環(huán)境也發(fā)生了一定變化，在這個(gè)外部環(huán)境變化的過(guò)程中我國(guó)大型央企全面的預(yù)算管理體系也出現(xiàn)了一定的滯后性導(dǎo)致的困境，以下具體介紹。

（一）預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)和央企發(fā)展戰(zhàn)略的連接

我國(guó)大型央企在其全面預(yù)算管理中預(yù)算目標(biāo)和央企的發(fā)展戰(zhàn)略沒(méi)有實(shí)現(xiàn)完美的兩者銜接是目前我國(guó)大型央企在其全面預(yù)算管理體系中最主要的問(wèn)題之一。在很多企業(yè)中為了追求年終的預(yù)算數(shù)據(jù)的光彩，其在很大程度上脫離了企業(yè)的發(fā)展大戰(zhàn)略，而這一問(wèn)題的出現(xiàn)可以歸結(jié)于三個(gè)原因，其一為這個(gè)集團(tuán)自身的發(fā)展目標(biāo)本身就不明確；其二，決策者沒(méi)有完全認(rèn)知預(yù)算和戰(zhàn)略之間的重要關(guān)系；其三為企業(yè)集團(tuán)的總部對(duì)于下屬部門(mén)的控管力度不夠，致使預(yù)算在實(shí)際的使用中出現(xiàn)了很大的偏差。

（二）業(yè)務(wù)鏈和價(jià)值鏈之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)深度的融合

理念在一個(gè)企業(yè)的發(fā)展中占據(jù)著很重的位置，對(duì)于我國(guó)大型央企其全面預(yù)算管理工作而言，很多企業(yè)的管理層級(jí)，將其認(rèn)為只是企業(yè)財(cái)務(wù)部的問(wèn)題，因此其參與的程度嚴(yán)重不足。即存在著業(yè)務(wù)鏈和價(jià)值鏈之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)深度的融合，簡(jiǎn)而言之就是財(cái)務(wù)部和業(yè)務(wù)部沒(méi)有完全的工作連接。

（三）結(jié)果考評(píng)以及入口安排沒(méi)有實(shí)現(xiàn)閉環(huán)

結(jié)果考評(píng)以及入口安排沒(méi)有實(shí)現(xiàn)閉環(huán)也是目前我國(guó)大型央企在其全面預(yù)算管理中存在的一個(gè)主要問(wèn)題。很多企業(yè)其預(yù)算的編制具有很高的質(zhì)量，然而在其執(zhí)行過(guò)程中卻存在著很大問(wèn)題，并且對(duì)執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)管以及對(duì)結(jié)果的考核也處于不重視的狀況，存在著安排、執(zhí)行兩張皮的問(wèn)題。

三、我國(guó)大型央企全面預(yù)算管理體系改善措施

（一）創(chuàng)建健全的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而增強(qiáng)預(yù)算的管控合力

要實(shí)現(xiàn)我國(guó)大型央企其全面預(yù)算管理體系符合目前的外部經(jīng)濟(jì)情況，首先就需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)健全的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，明確各個(gè)決策機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)，實(shí)現(xiàn)縱向上的統(tǒng)一化指導(dǎo)，分層級(jí)管理，以及橫向上的統(tǒng)籌化組織，分工明確，職責(zé)明確；同時(shí)建立一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)的審核機(jī)制以及組建一個(gè)預(yù)算審核的柔性小組，切實(shí)增強(qiáng)預(yù)算的控管能力。

（二）健全目標(biāo)完善機(jī)制，提高資源的統(tǒng)籌安排能力

首先需要企業(yè)集團(tuán)的總部進(jìn)行目標(biāo)機(jī)制的預(yù)控；其次需要實(shí)行回報(bào)和投入相掛鉤的方式；最最要實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的量化的預(yù)算機(jī)制，切實(shí)提升預(yù)算精確性，健全目標(biāo)、完善機(jī)制，提高資源的統(tǒng)籌安排能力。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的到來(lái)，大型央企其運(yùn)行的外部經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境出現(xiàn)了很大改變，在我國(guó)的大型央企面預(yù)算管理體系中主要存在著預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算基礎(chǔ)保障機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理對(duì)象以及預(yù)算工作的各個(gè)環(huán)節(jié)等部分，然而面對(duì)外部環(huán)境的劇烈變化我國(guó)大型央企在其預(yù)算管理體系上存在著很大的滯后性，致使其出現(xiàn)了預(yù)算目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)和央企發(fā)展戰(zhàn)略的連接、業(yè)務(wù)鏈和價(jià)值鏈之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)深度的融合、結(jié)果考評(píng)以及入口安排沒(méi)有實(shí)現(xiàn)閉環(huán)、缺乏有效的控管工具以及人力資源難以滿足切實(shí)所需等問(wèn)題。通過(guò)對(duì)于實(shí)際案例的分析，以及私企成功案例的借鑒可以采取創(chuàng)建健全的預(yù)算管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而增強(qiáng)預(yù)算的管控合力、健全目標(biāo)完善機(jī)制，提高資源的統(tǒng)籌安排能力、創(chuàng)建業(yè)務(wù)管控模型，進(jìn)行業(yè)財(cái)協(xié)同的深度融合、強(qiáng)化預(yù)算的考核力度，充分發(fā)揮激勵(lì)和約束的作用、創(chuàng)建有效的優(yōu)化管控工具，提升管理的效率等措施，來(lái)實(shí)習(xí)我國(guó)大型央企在其預(yù)算管理體系上符合現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，進(jìn)而幫助我國(guó)大型央企持續(xù)不斷的向前發(fā)展。

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