剛申坤+馬銘+張思前

摘 要：人力資源管理是一項(xiàng)管理體系，利用好該體系，發(fā)揮人力資源最佳效用以產(chǎn)生最佳經(jīng)濟(jì)效益為組織服務(wù)，是其根本職責(zé)。然而，對(duì)不少軍工企業(yè)來說，由于自身特性，實(shí)際在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，并沒有完善的人力資源管理體系，更多是執(zhí)行上級(jí)命令的人事管理。北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所面臨新形勢(shì)，傳統(tǒng)方法已難以解決日益凸顯的人力資源數(shù)量緊張、結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化、青年人才流失、組織發(fā)展滯緩等諸多問題。因此，創(chuàng)新性將市場(chǎng)、需求、用戶等概念引入人力資源改革，推出“鳴鏑特別助理計(jì)劃”為牽引，從為青年員工打造良好職業(yè)發(fā)展平臺(tái)及多元化通道入手，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人共贏。本文透視該計(jì)劃近幾年間推行過程，以此作為優(yōu)化人力資源改革范本之一。

關(guān)鍵詞：鳴鏑特別助理;市場(chǎng);優(yōu)化改革;人力資源;共贏

每一場(chǎng)改革，都有深刻的歷史背景與現(xiàn)實(shí)意義。

對(duì)北京航天長(zhǎng)征飛行器研究所來說，對(duì)外，各軍工單位隨著大環(huán)境改變，逐漸模糊甚至被打破原本分工界限，不再以完成國家分配任務(wù)為首要目標(biāo)，紛紛主動(dòng)開展市場(chǎng)行為，致使競(jìng)爭(zhēng)激烈。對(duì)內(nèi)，研究所市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷被剝離，主業(yè)碰觸到“天花板”，傳統(tǒng)“市場(chǎng)”趨于飽和，傳統(tǒng)管理模式僵化……內(nèi)外夾擊下，為適應(yīng)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型需要，十二五以來，研究所對(duì)組織機(jī)構(gòu)、型號(hào)任務(wù)等都進(jìn)行了大刀闊斧的改革。而與此同時(shí)，繁重的科研生產(chǎn)任務(wù)，日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，受各種問題影響工作狀態(tài)、工作激情減弱的員工讓各個(gè)部門感到困擾，組織發(fā)展受阻。

一、解決新形勢(shì)下的人力資源問題已迫在眉睫

青年員工職業(yè)生涯發(fā)展的瓶頸與需求。由于航天工作特殊性，青年員工在工作后更多關(guān)注型號(hào)工作的工程實(shí)踐或被日常管理工作纏身，缺乏專業(yè)技術(shù)水平提升的時(shí)間和精力，影響核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。此外，青年員工拓展職業(yè)通道的需求迫切，如何培養(yǎng)、使用、留住優(yōu)秀人才，加速任職資格體系建設(shè)成為管理者必須思考的問題。

人力資源短缺愈發(fā)嚴(yán)峻。十二五期間，在科研模式無明顯變化情況下，研究所員工人均任務(wù)量顯著增加，人兼數(shù)職情況較為普遍，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)彼此時(shí)間沖突問題，人力資源短缺問題愈發(fā)嚴(yán)峻。

人力資源結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。人力資源結(jié)構(gòu)失衡，科研人員比例較低。機(jī)關(guān)設(shè)置多人員冗余問題較突出，但人力資源質(zhì)量分布不均，優(yōu)秀人才儲(chǔ)備不足;一線青年員工在職業(yè)發(fā)展選擇中出現(xiàn)偏頗，直接或間接導(dǎo)致人才流失，產(chǎn)生一定負(fù)面作用，影響一線員工心理穩(wěn)定。

因此，如何有效釋放和充分利用人力資源，加速優(yōu)秀青年人才培養(yǎng)，提升單位綜合管理水平，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織雙贏，是優(yōu)化人力資源改革關(guān)鍵所在。

二、“糧草先行”式的充分準(zhǔn)備與保障

改革需要?jiǎng)?chuàng)新，摸石頭過河的尋路既需要有第一個(gè)吃螃蟹人的勇氣，更需要對(duì)形勢(shì)的全面分析及“糧草先行”式的充分準(zhǔn)備與保障。

因此，研究所推出了一項(xiàng)名為“鳴鏑特別助理計(jì)劃”的新措施。所謂鳴鏑特別助理，是指為合理配置人力資源、提升員工能力水平，按照員工自愿、部門需求、能力對(duì)應(yīng)原則，將工作達(dá)一定年限但尚無跨部門工作經(jīng)歷的員工，在特定時(shí)期內(nèi)，派駐其他部門進(jìn)行交流的計(jì)劃，交流結(jié)束后可選擇正式調(diào)配、回原部門或其他部門工作，進(jìn)行交流的員工被稱為“鳴鏑特別助理”。人力資源部門據(jù)此進(jìn)行了周到細(xì)致的策劃、高效堅(jiān)定的執(zhí)行、及時(shí)全面的跟蹤與切實(shí)有效的改進(jìn)，形成了完整的PDCA閉環(huán)管理過程。

三、需求至上時(shí)代的“用戶”——引入市場(chǎng)概念優(yōu)化人力資源改革

引入市場(chǎng)概念優(yōu)化人力資源改革，是鳴鏑特別助理計(jì)劃在經(jīng)過幾年實(shí)踐后，達(dá)到幾方共贏局面的緣由。對(duì)于一個(gè)有著40多年歷史的軍工研究所，市場(chǎng)模式的推行也就近幾年才開始，更多還限于對(duì)產(chǎn)品、項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，市場(chǎng)的概念就是需求的概念，“用戶需求”是核心。所人力資源處將“用戶”分為上級(jí)組織、所服務(wù)其他部門、所內(nèi)人員。對(duì)應(yīng)不同“用戶”需求，求同存異，以實(shí)現(xiàn)共贏為目的，這也成為研究所優(yōu)化人力資源改革的整體指導(dǎo)思想。

需求之“組織用戶”。對(duì)于任何一個(gè)組織，人力是企業(yè)最大資源，應(yīng)按照科學(xué)方法管理，最大優(yōu)化利用。然而，國內(nèi)外眾多企業(yè)在管理方面都有很多困惑：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面沒有系統(tǒng)規(guī)劃，人才準(zhǔn)備度不夠成為不少高速增長(zhǎng)組織瓶頸;技術(shù)人員不往管理崗位發(fā)展就沒有前途，不少技術(shù)骨干紛紛另謀出路;任何員工都有主觀愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于發(fā)展通道不明確，在組織看不到個(gè)人未來，組織飛速發(fā)展，個(gè)人卻沒有相應(yīng)增值，員工日益消極……這些問題都是不少組織的難治之癥。鳴鏑特別助理的推行，正是為促進(jìn)員工按照企業(yè)的需求進(jìn)行成長(zhǎng)，提升能力，滿足組織三個(gè)本質(zhì)需求——需要什么樣的員工;希望員工如何做事;員工應(yīng)有什么樣的貢獻(xiàn)。

需求之“部門用戶”。鳴鏑特別助理更多是針對(duì)復(fù)合型人才的管理人才。以部分助理為例，對(duì)承擔(dān)國內(nèi)最大燃?xì)怙L(fēng)洞試驗(yàn)基地的某軍品室，和承擔(dān)某國家級(jí)重點(diǎn)工程的某實(shí)驗(yàn)室，在基地與工程建設(shè)過程中，同樣對(duì)品牌與文化建設(shè)需求強(qiáng)烈，而這些工作是黨群工作部人員擅長(zhǎng)領(lǐng)域;某研發(fā)部作為所預(yù)研陣地前沿及總體牽引，對(duì)國際類相關(guān)情報(bào)資料有大量需求，專業(yè)情報(bào)人員將能提供優(yōu)質(zhì)技術(shù)支持……由此可見，無論是部門還是個(gè)人，鳴鏑特別助理的對(duì)應(yīng)首先出于與需求高度的契合，是部門對(duì)打破傳統(tǒng)人員管理模式，讓長(zhǎng)久以來相對(duì)困難的部門間人力資源流動(dòng)變得快速可行，對(duì)能力結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)快速調(diào)整的需要。

需求之“個(gè)人用戶”。到對(duì)應(yīng)部門交流工作，對(duì)青年人來說同樣是一種“需求”。從個(gè)人發(fā)展角度來看，綜合能力較高的人員在管理崗位的競(jìng)爭(zhēng)力無疑更強(qiáng)。而目前大部分青年人員工作經(jīng)歷較單一，視野較窄。尤其對(duì)機(jī)關(guān)管理崗位而言，在以主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向的道路上，單一工作經(jīng)歷很容易使他們?cè)诠ぷ髦挟a(chǎn)生偏離，對(duì)機(jī)關(guān)人員的結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)提高也不利。

四、走向共贏——“人”之資源“業(yè)”之根本

鳴鏑特別助理計(jì)劃的實(shí)施超出預(yù)期效果，甚至還收獲了意想不到的“化學(xué)反應(yīng)”，對(duì)應(yīng)了不同“用戶”群體需求，走向了共贏局面。

輸入部門——釋放資源，提升能力。當(dāng)前，人力資源緊張制約部門工作開展已成為普遍問題?？蒲腥藛T被大量行政事務(wù)占據(jù)時(shí)間。鳴鏑特別助理的到來不僅在人力上給予支持，更是利用自身特長(zhǎng)，通過“授之以漁”方式，將企業(yè)文化建設(shè)、情報(bào)、信息、財(cái)務(wù)、保密等方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技巧等傳遞給科研人員，幫助他們提升自身能力，提高處理行政事務(wù)效率，釋放人力資源。如作為宣傳干事由黨群工作部交流至某軍品室的助理，交流期間，通過多種方式引導(dǎo)輿論、營(yíng)造氛圍，不僅促進(jìn)科研人員參與室文化建設(shè)主動(dòng)性，同時(shí)更利用自身專業(yè)，對(duì)某大型試驗(yàn)基地文化建設(shè)起到積極推動(dòng)作用。

輸出部門——更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。從“需求至上”角度看，利益于輸入部門顯得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)。如作為科技情報(bào)員由原綜合檔案室情報(bào)組交流至某研發(fā)部總體組的助理，在交流期逐漸培養(yǎng)出敏銳的情報(bào)“嗅覺”，在情報(bào)搜索過程中做到有的放矢，此后，她的經(jīng)驗(yàn)帶動(dòng)整個(gè)班組，提升情報(bào)服務(wù)的整體質(zhì)量。

個(gè)人——在實(shí)踐中快速成長(zhǎng)。鳴鏑特別助理崗位交流的過程，也是員工深化、拓展其業(yè)務(wù)水平，提升綜合能力的過程。如由紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)室交流至所辦公室從事綜合秘書工作的助理，交流前工作范圍僅限于部分部門，對(duì)所科研生產(chǎn)情況了解較少。而所辦公室工作涉及面廣、影響力大、突發(fā)性強(qiáng)，對(duì)人員綜合能力要求較高。在崗位變化中，她在實(shí)踐中得到快速成長(zhǎng)。

意識(shí)——角色置換后的理解與認(rèn)同。在本文第二部分闡述了近幾年青年科技人才流失現(xiàn)象，這需要一線員工對(duì)不同角色產(chǎn)生理解和認(rèn)同，從根本解決認(rèn)知問題。如由總體室總體崗交流到科研管理處綜合管理崗的某助理，認(rèn)識(shí)到在所改革進(jìn)入深水區(qū)，所的每個(gè)動(dòng)向都與機(jī)關(guān)型號(hào)助理員密切相關(guān)，她也成為角色置換后理解與認(rèn)同的成功典范，以其輻射作用在所內(nèi)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

范本——意料之外的“化學(xué)反應(yīng)”。第一期鳴鏑特別助理完成崗位交流后，各位助理紛紛自發(fā)通過各種途徑分享經(jīng)歷，并以更加積極的態(tài)度開展工作，這產(chǎn)生了意料之外的“化學(xué)反應(yīng)”。一是極大調(diào)動(dòng)了派出部門和青年員工積極性，出現(xiàn)了第二期鳴鏑特別助理名額供不應(yīng)求局面;二是提高了交流部門管理水平、加速了部門間文化融合，使員工切身感受到改革收益，對(duì)改革態(tài)度更加積極。

組織——“共享愿景”下的最大贏家。鳴鏑特別助理計(jì)劃初衷就是要明確目標(biāo)，激活青年人員工作動(dòng)力，改變因長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)某一工作而造成的“死水”狀態(tài)。同時(shí)，讓青年人進(jìn)行多崗位鍛煉，更好提高他們綜合素質(zhì)。三種“用戶”本是一脈相承，息息相關(guān)，二者得其利，最終“組織”這位“用戶”才是真正最大贏家。

五、透視——優(yōu)化人力資源改革的脈絡(luò)走向

透視幾年來鳴鏑特別助理推行過程，不難發(fā)現(xiàn)它實(shí)際描繪了研究所優(yōu)化人力資源改革的脈絡(luò)走向。

為“任職資格體系”鋪路。許多管理專家都已明晰“在投入上，組織要明白員工應(yīng)具有什么樣的素質(zhì)、知識(shí)、技能，在員工作業(yè)的過程中，組織要將期望員工的行為明確傳遞給員工，最后，再管理好員工的貢獻(xiàn)，如此形成一個(gè)閉合管理循環(huán)。

對(duì)青年員工來說，良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)和多元化通道是他們最大需求，而對(duì)應(yīng)這樣需求的不僅是目前的行政系統(tǒng)，職業(yè)任職資格體系建設(shè)更是打通不同發(fā)展通道的方法。鳴鏑特別助理的實(shí)行不僅是該體系建設(shè)的必要先決條件，更是對(duì)所人力資源進(jìn)入全面體系化管理的鋪墊。在后續(xù)逐步推行的一系列改革中，任職資格體系的建立是十分重要環(huán)節(jié)。從鳴鏑特別助理開始到任職資格體系建設(shè)，其實(shí)環(huán)環(huán)相扣，逐步延伸。

做“鳴鏑英才工程”先鋒。如果說鳴鏑特別助理是這場(chǎng)改革先鋒，那么隨后的大部隊(duì)，就是開展中的“鳴鏑英才”工程建設(shè)。作為該工程的重要子模塊，鳴鏑特別助理率先推出，在此基礎(chǔ)上，包括打造高精尖科技人才隊(duì)伍的“核心技術(shù)人才培養(yǎng)”計(jì)劃、培養(yǎng)技術(shù)骨干儲(chǔ)備力量的“青年技術(shù)骨干帶培”計(jì)劃、樹立榜樣力量的“鳴鏑榜樣”計(jì)劃，都在不同層面、不同領(lǐng)域中，有計(jì)劃、有目標(biāo)的系統(tǒng)建設(shè)中。種種改革措施都可以清晰看到研究所優(yōu)化人力資源改革的價(jià)值理念——市場(chǎng)思維、需求至上、用戶理念、多通道發(fā)展等。隨著市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的深入推進(jìn)，鳴鏑特別助理已在研究所落地生根，開花結(jié)果。由此可以得結(jié)論：一個(gè)組織無論發(fā)展到何時(shí)，人永遠(yuǎn)是核心與根本力量，誰能將人力資源最大優(yōu)化利用，誰就能得到持續(xù)良好發(fā)展。

六、結(jié)語

近年來，研究所處在特殊發(fā)展時(shí)期，改革呼聲一直很高，各種措施也不斷深入。然而，對(duì)組織而言，任何一項(xiàng)改革最終落腳點(diǎn)都在“人”身上。鳴鏑特別助理經(jīng)過幾期運(yùn)行，達(dá)到了組織、部門、個(gè)人幾方共贏，究其成功原因，可以從研究設(shè)計(jì)理論的管理專家哈維茨的言論中找到方向：“在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，每個(gè)理性經(jīng)濟(jì)人都會(huì)有自利一面，其個(gè)人行為會(huì)按自利的規(guī)則行動(dòng)。企業(yè)需要有一種制度安排，使行為人追求個(gè)人利益的行為，正好與企業(yè)實(shí)現(xiàn)集體價(jià)值最大化的目標(biāo)相吻合。因此，企業(yè)必須設(shè)計(jì)系統(tǒng)的機(jī)制來引導(dǎo)員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展。”