林紅霞

（河北省天然氣有限責(zé)任公司，石家莊 050000）

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淺談如何使績效管理卓有成效——以A公司的績效管理探索為例

林紅霞

（河北省天然氣有限責(zé)任公司，石家莊 050000）

［摘 要］績效管理是企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容，能保證企業(yè)在運營過程中保持一個準確的方向，給企業(yè)開展工作奠定一個良好的發(fā)展道路，并且能給企業(yè)工作帶來轉(zhuǎn)變，幫助企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。下文以A公司的績效管理為例子，分析了A公司績效管理存在的問題，并且提出了相應(yīng)的解決辦法，為A公司的發(fā)展提供一份理論參考。

［關(guān)鍵詞］績效管理；案例介紹；成效

1　案例陳述

A公司正式投入運營以來，公司的績效管理工作隨著公司的發(fā)展也在日臻完善，從最初的每年年終一次憑印象評價的簡單測評到360度考核評估，發(fā)展到如今真正意義的績效管理，中間經(jīng)歷了一次次的改進，現(xiàn)在績效管理已成為一項常規(guī)性管理工作，逐漸被大家所接受。A公司也建立了績效管理制度，并且在實施過程中不斷完善。

在A公司運營初期未實施績效管理階段，管理者會有一系列困惑：部門的運作正常嗎？哪些正常？哪些不正常？與計劃相符嗎？員工能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？作為員工同樣也有另一些困惑：我應(yīng)該怎么做？做到什么程度？公司以什么評判我的獎金發(fā)放標準？我工作很辛苦、很認真，但我不知道哪些方面已經(jīng)做得很好？哪些方面需要改進？如何改進？解答管理者和員工以上困惑，就要靠公司的績效管理工作來發(fā)揮作用。

2　案例分析

解決這些問題，從人、機、料、法、環(huán)幾個方面來分析，以下幾個條件必須具備。環(huán)：公司輕松融洽的企業(yè)文化氛圍；人：管理人員對績效管理技能的掌握；富有朝氣、易于接受新事物的年輕團隊；法：戰(zhàn)略地圖、BSC、KPI等工具的運用；機：人力資源管理系統(tǒng)平臺支撐。除此之外，還要靠人力資源人員在實施績效管理過程中，針對本公司的實際，提出解決本公司問題的績效管理方法和策略，并不斷完善公司的績效管理制度。之所以產(chǎn)生以上問題及困惑，究其原因是以上條件不具備，同時管理者沒有樹立正確的績效管理理念，績效管理目標不明確，公司沒有建立完善的績效管理體系，沒有健全的績效管理制度。建立了績效管理制度后在實施過程中又需要解決諸如：績效管理模塊如何與人力資源其它模塊相銜接、共同驅(qū)動發(fā)揮作用？同一公司如何針對于不同崗位職類進行個性化的績效管理？在績效管理中如何有效衡量員工的行為與態(tài)度等問題。

3　明確工作重心

多年來A公司在不斷營造企業(yè)文化氛圍的同時，采取了以下措施來解決績效管理問題。

首先，樹立績效管理理念、明確績效管理目標。在建立績效管理體系的同時，對公司人員進行績效管理知識培訓(xùn)，統(tǒng)一績效管理的終極目標，使全員明白績效管理是通過對員工工作執(zhí)行過程和結(jié)果的管理來實現(xiàn)企業(yè)和員工自身的共同發(fā)展。

確立績效管理體系框架，搭建績效管理體系。績效管理不同于績效考核，績效管理是一個包含著績效規(guī)劃、指導(dǎo)反饋、績效考核、結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)的完整的閉環(huán)管理體系，四個環(huán)節(jié)循環(huán)往復(fù)、相輔相成，缺一不可。

確立績效管理體系的關(guān)鍵點。以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，完善績效指標體系；注重員工能力發(fā)展，使考核重心下移，考核內(nèi)容以KPI為核心，同時結(jié)合行為和素質(zhì)能力；建立閉環(huán)式績效管理，保證績效管理系統(tǒng)的可靠性和指導(dǎo)性；組織與員工共同發(fā)展的結(jié)合點在于將績效結(jié)果運用于激勵，指明員工努力方向，促使整體業(yè)績持續(xù)提升。

4　績效管理體系建立及實施

2008年，在績效管理理念的指引下，公司通過一系列舉措，借用外腦完善了公司的績效管理體系，這些舉措主要包括明確公司戰(zhàn)略、建立指標體系以及建立績效管理制度。

以公司戰(zhàn)略為根本依據(jù)，進而支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，由公司戰(zhàn)略到目標體系，在明確了公司的戰(zhàn)略體系以后，建立相應(yīng)的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰(zhàn)略目標的完成情況。在這一階段，根據(jù)預(yù)算確定公司績效目標，利用平衡計分卡（BSC）管理工具，根據(jù)戰(zhàn)略地圖進行KPI設(shè)計和指標分解，進而得到基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的KPI指標體系。因此全面預(yù)算管理是基礎(chǔ)，績效管理是保障，平衡計分卡是工具，確保戰(zhàn)略管理的有效實施。

利用平衡計分卡這個績效管理工具，將公司戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，為公司戰(zhàn)略目標的完成建立可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。指標內(nèi)容包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個方面。這四個方面雖然各自有特定的評價指標，但彼此之間存在著密切的聯(lián)系。由于持續(xù)關(guān)注員工的學(xué)習(xí)成長，公司內(nèi)部生產(chǎn)流程運作效率提升，使得內(nèi)外部客戶滿意度不斷提高，最終使財務(wù)指標得以實現(xiàn)。財務(wù)指標是根本，而其他三方面的指標最終都要體現(xiàn)在財務(wù)指標上面。

利用戰(zhàn)略地圖來描述“我們是如何創(chuàng)造價值的”。在平衡計分卡四大層面的框架下，利用“創(chuàng)造價值”這一主線，將我們的各項戰(zhàn)略目標與公司各項具體的實際工作聯(lián)系起來，進而找到公司自己的關(guān)鍵績效指標。

在通過戰(zhàn)略地圖確定了四大層面的目標體系后，根據(jù)關(guān)鍵績效指標（KPI）的制訂方法和原則，完成了各部門和分子公司關(guān)鍵績效指標體系的建立，具體工作步驟包括：成立績效管理小組、制訂平衡計分卡實施計劃、收集相關(guān)信息、形成關(guān)鍵績效指標體系、收集各相關(guān)部門的意見、確定關(guān)鍵績效指標體系并下發(fā)給各部門和分子公司、對中層管理者進行相應(yīng)培訓(xùn)及溝通。

5　制定績效管理制度

關(guān)鍵績效指標體系的建立，為公司績效管理體系的正式運轉(zhuǎn)打下了堅實的基礎(chǔ)。而績效管理制度的建立，標志著公司的績效管理體系正式開始運轉(zhuǎn)。這一制度明確了績效管理各個環(huán)節(jié)，包括指標制定、績效實施、績效考核和結(jié)果應(yīng)用的具體實行規(guī)則，將我們的績效管理理念轉(zhuǎn)化為了具體的行為標準和要求。

5.1績效管理制度內(nèi)容

制度明晰了公司行政委員會、企業(yè)管理部、人力資源部、直線經(jīng)理、各崗位員工在績效管理各個環(huán)節(jié)中的職責(zé)，明確了考核結(jié)果應(yīng)用，透明了申訴流程，使績效管理體系得到逐步完善。

5.2績效規(guī)劃

在績效規(guī)劃方面，“自上而下”與“自下而上”結(jié)合，行政委員會負責(zé)確定公司戰(zhàn)略以及年度工作目標，分子公司根據(jù)公司戰(zhàn)略目標及年度工作目標制定本單位年度目標，企業(yè)管理部組織研討各單位年度目標計劃，組織制定各部、分子公司的季度和年度績效考核指標。部門、分子公司單元指標確定后，人力資源部監(jiān)督、指導(dǎo)各部門、分子公司負責(zé)對本部門、公司的指標進行逐層分解，各層級考核者根據(jù)分解的組織指標結(jié)合被考核者的崗位職責(zé)，在與被考核者充分溝通的前提下為被考核者制定季度績效指標。通過“自上而下”與“自下而上”的溝通，將組織績效授權(quán)給組織內(nèi)承擔(dān)績效管理職責(zé)的每一位員工，目標層層分解到每一位員工。

5.3績效考核

在績效考核實施方面，關(guān)注重點，明確導(dǎo)向，進一步明確了考核方式、考核重點、考核周期、考核結(jié)果應(yīng)用，根據(jù)考核對象的不同將考核分為了三個層次。

第一個層次，是對高層管理者的考核，考核內(nèi)容為董事會下達的整個公司的年度或多年度經(jīng)營目標完成情況，考核結(jié)果用于其年薪的核算和發(fā)放。

第二個層次，是對中層管理者，即對各部門、分子公司負責(zé)人的考核，考核內(nèi)容是對其所負責(zé)的部門或分子公司各季度及年度的績效指標考核，考核結(jié)果用于其季度績效工資和年度風(fēng)險抵押金兌現(xiàn)核算和發(fā)放。

第三個層次，是對其他各崗位員工的考核，考核內(nèi)容是對崗位績效指標的各季度考核，考核結(jié)果用于員工季度績效工資和年中獎金的核算和發(fā)放。

5.4考核結(jié)果應(yīng)用

在設(shè)計考核結(jié)果應(yīng)用方面，結(jié)合公司的工資總額管理情況，設(shè)計了由部門到崗位，自上而下相互關(guān)聯(lián)的季度績效工資和年終獎金的分配、核算方式。即：首先根據(jù)各部門季度、年度考核結(jié)果及其績效工資、年終獎金應(yīng)發(fā)總額，確定其績效工資、年終獎金實發(fā)總額；然后，再在部門績效工資、年終獎金實發(fā)總額范圍內(nèi)，根據(jù)各崗位員工季度考核結(jié)果及其績效工資、年終獎金應(yīng)發(fā)數(shù)額，確定其績效工資、年終獎金實發(fā)數(shù)額。這種方式，在季度績效工資總額、年終獎金總額一定的前提下，實現(xiàn)了員工之間的“有獎有罰”；員工個人績效工資、年終獎金不僅與本人績效考核結(jié)果相關(guān)，還與所在部門績效考核結(jié)果相關(guān)，實現(xiàn)了各崗位員工與所在部門的“風(fēng)雨同舟”。

5.5績效管理工作的持續(xù)探索

績效管理是馬拉松，不是百米賽，通過持之以恒的堅持，績效管理為我們的工作帶來了轉(zhuǎn)變，也一定能讓我們自己和公司獲得質(zhì)的提升。今后，公司將繼續(xù)貫徹績效管理重心下移的方針，賦予中層直線經(jīng)理更多績效管理權(quán)限的同時，也給予其更加全面的指導(dǎo)和協(xié)助，促使其重視績效管理、創(chuàng)新績效管理，更好的發(fā)揮其在員工績效管理工作中的核心作用。在績效管理體系不斷完善的同時，對績效管理體系的各個環(huán)節(jié)進行思考和嘗試。探索如何既能準確評估員工的業(yè)績、表現(xiàn)，又能使我們的員工更加有激情，如何更有效地以機制激活公司人力資源，形成積極向上的工作文化，營造和諧發(fā)展氛圍，為員工創(chuàng)造快樂，更好的提升每個人的自我管理能力，向著“績效管理的終極目標就是沒有管理”的目標邁進。

以上是公司多來來建立績效管理體系、績效管理制度以及績效管理制度實施的案例，供借鑒、參考。

［收稿日期］2015-11-26

［中圖分類號］F272

［文獻標識碼］A

［文章編號］1673-0194(2016)02-0114-02

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.02.088