鄭玉香，姜 一

快時尚服裝企業(yè)創(chuàng)新管理研究——以ZARA為例

鄭玉香，姜 一

在全球經濟動蕩和零售環(huán)境惡化的大背景之下，快時尚服裝零售市場整體低迷，但ZARA仍然跑贏其他快時尚品牌并保持西班牙排名第一、全球排名第三的好成績，這與其完善的創(chuàng)新管理密不可分。文章首先分析了ZARA的極速供應鏈創(chuàng)新體系以及移動互聯(lián)網模式創(chuàng)新，進而探討其創(chuàng)新管理現(xiàn)狀背后存在的一些問題，最后給出一系列相對應的解決對策。

快時尚；創(chuàng)新管理；供應鏈管理；移動互聯(lián)網

ZARA于1975年成立于西班牙，是Inditex服裝零售集團旗下一個制造與零售并集的子公司，涉及的產品包括男女時裝、童裝、鞋包及配飾等，迄今為止已經在全世界87個國家內設立兩千多家服裝連鎖店。在全球經濟動蕩和零售環(huán)境惡化的大背景下，快時尚服裝零售市場整體低迷，但ZARA仍然跑贏其他快時尚品牌例如H&M、GAP等，穩(wěn)坐快時尚一哥寶座，2015年的財報顯示，ZARA全年銷售額漲幅達17.5%，銷售額高達136.28億歐元，漲幅創(chuàng)近三年新高，而相比之下曾經一度是世界最大服裝零售商GAP集團公布的2015年第四季度的業(yè)績顯示凈利潤同比下滑27%。

一、ZARA的創(chuàng)新管理

（一）創(chuàng)新極速供應鏈

在快時尚行業(yè)中，ZARA的極速供應鏈創(chuàng)新一直為業(yè)界所稱贊，其強大又靈活的供應鏈管理系統(tǒng)貫穿于整個供應鏈流程，使供應商成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴以適應不斷變化的市場。此外，通過自主研發(fā)的商品管理信息系統(tǒng)以及生產外包實現(xiàn)流程再造，將整個流程壓縮至15天，創(chuàng)造業(yè)界神話。ZARA的全程供應鏈由四個部分組成，分別是產品組織與設計、采購與生產、產品配送、銷售和反饋，四個部分的所有環(huán)節(jié)都以消費者為中心，并且不斷進行流程優(yōu)化和改進，實現(xiàn)每一個環(huán)節(jié)都能高效連接。

1.靈活高效的組織與設計團隊

ZARA靈活高效的組織結構是這條快速供應鏈的基礎，運用“三位一體”策略：借助互聯(lián)網技術，將設計師、市場分析師以及采購專家緊密連接，隨時進行信息的溝通和傳遞，更加方便各部門之間的溝通，從而縮短了因溝通不及時等其他原因造成的產品設計等流程的工作時間。該模式打破傳統(tǒng)作業(yè)格局，保證了信息的快速傳遞、從而提高了計劃執(zhí)行的可能性。

在此模式下的設計開發(fā)團隊能夠更準確地把握潮流趨勢、更快速地設計出相應產品、更多樣的形成產品組合，節(jié)約時間的同時也大大降低了產品開發(fā)的風險。

2.采購與生產

ZARA通過分析產品特點、產品投放周期、產品需求量、技術指標、實際生產能力等因素，綜合市場專家的意見從而做出產品自身生產或外包生產的決定，運用現(xiàn)代化的信息技術提高與供應商之間的溝通效率，從而降低成本并且提高生產效率。

ZARA約40%的產品原料布來自于集團內部，為了滿足季度內消費者對顏色追求的變化，其中50%的布料是沒有染色。剩余60%的原材料則來自于ZARA的近300家供應商，如此的數(shù)目可以使供應商之間產生競爭機制以鼓勵其更快地做出反應，同時也能夠避免ZARA對特定供應商產生依賴。

ZARA約一半的產品由自己工廠加工完成，主要是與時尚設計相關的工序，其他無關的縫制工作則采用就近合作的方式外包給400多家外包工廠以確保外包商可以對訂單的變化做出最迅速的反應，有機地聯(lián)合了核心業(yè)務自主完成以及人力密集型工作外包?？v向一體化的生產流程主要包含面料制作、染色、剪裁、縫制等幾個步驟。采取延遲制造的生產策略，具有按需生產的能力。

3.信息化物流配送網絡

ZARA將自主研發(fā)的商品管理智能系統(tǒng)應用于整條供應鏈中，以信息技術加強信息傳遞，從而使整個配送網絡更快速高效。

借助自主開發(fā)的系統(tǒng)，在產品設計階段可以實現(xiàn)產品信息和庫存信息的有效管理，并為產品設計提供決策幫助，范圍包括了產品開發(fā)管控系統(tǒng)、歷史數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)、市場調研系統(tǒng)以及流行趨勢分解系統(tǒng)；在產品生產階段能夠管理數(shù)以千計的半成品布料、各種規(guī)格的裝飾品以及庫存商品，規(guī)范了簡單易決策的分析模型，有利于提升產品生產的準確性；在產品配送階段，為了加速原材料、半成品和成品之間的運輸速度，ZARA花費數(shù)十億歐元將總部和多家供應商之間方圓200公里的地下掏空，架設地下傳送帶網絡，通過地下的管道運輸方式運送服裝原料和半成品，大幅加快各工廠間的運輸效率；在訂單處理階段，智能信息系統(tǒng)可以實時將訂單信息、銷售情況及顧客反饋等大數(shù)據(jù)發(fā)送至總部，并引入ERP系統(tǒng)用于信息的有效反饋；銷售階段，系統(tǒng)中的促銷預警部分可以幫助店長做決策，以選擇最低的成本和最好的效果來進行促銷，這將有助于提高促銷效率，減少讓利并且提高銷售額，同時可以消化季度末剩余庫存，以減小庫存積壓的成本與風險。

4.整合統(tǒng)一的銷售管理

ZARA在全球的零售店網絡大部分是完全控股，通常取址于高檔商業(yè)區(qū)以及繁華的交通樞紐。每個零售店的裝修陳列均由總部統(tǒng)一設計，以確保統(tǒng)一的品牌形象示人，讓進店購物的消費者獲得極佳的購物體驗。

為保證全球各門店之間的補貨節(jié)拍與整個供應鏈系統(tǒng)運作統(tǒng)一，ZARA采用固定班車制進行補貨。專賣店鋪每天要將當天的銷售信息傳回總部，并且根據(jù)目前的庫存情況，結合未來一段時間內的銷售預期向總部遞交補貨申請。同時專賣店經理也要將產品的銷售情況及顧客的需求和評價情況反饋給總部，從而為產品的補貨或下架提供信息依據(jù)。對于熱賣商品，ZARA至多只補貨兩次，這樣的舉措不僅能滿足消費者對個性化、不撞衫的需求，此外也可以達到饑餓營銷的效果，促進消費者快速做出購買決策。

（二）移動互聯(lián)網模式創(chuàng)新

除了引以為傲的供應鏈管理創(chuàng)新，ZARA近幾年在移動互聯(lián)網模式上的創(chuàng)新應用也大大提高了其在快時尚服裝行業(yè)的競爭力。對于服裝行業(yè)，市場始終存在著剛性需求，隨著互聯(lián)網經濟的高速發(fā)展，許多服裝企業(yè)也正在調整戰(zhàn)略以求跟上時代變化，品牌商則更多在渠道方面做出調整，嘗試通過發(fā)展線上業(yè)務尋找新的增長點。與傳統(tǒng)的服裝管理模式相比，移動互聯(lián)網模式可以實現(xiàn)信息的快速交互與傳遞，并且電子商務也逐漸成為消費的主要渠道。ZARA的母公司Inditex集團2015年第一財季的毛利率為58.9%，較上一季度高出0.9%，集團表示這一增長很大程度上要歸功于線上銷售。

1.搜索引擎、論壇管理模式

ZARA利用網絡聯(lián)盟管理實現(xiàn)了最大化的分散品牌推廣，它將互聯(lián)網的各個論壇和商鋪作為支點，通過高額的銷售傭金來實現(xiàn)品牌推廣最大的飛躍，ZARA通過搜索引擎和論壇管理的方式，使得互聯(lián)網已經成為ZARA品牌的屬性標志。

2.消費者數(shù)據(jù)庫管理模式

ZARA通過網絡信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)集成分析能力，建立了集終端消費者、制造、物流、庫存于一體的流水線系統(tǒng)，讓其在產品交易過程中可以收集大量的顧客數(shù)據(jù)，以及時獲得顧客反饋信息，進而快速調整新品設計開發(fā)，不僅可以提高經營效率，也是保持現(xiàn)有顧客資源、提升顧客滿意的重要手段。

3.B2C網絡銷售模式

消費者只需輸入關注的款式信息，就能在線上便捷地搜尋到相應的服裝，極大簡化消費者的購買流程。各大綜合門戶平臺與社區(qū)論壇上的品牌宣傳提升了ZARA的品牌知名度，以用戶體驗為主的購買過程和數(shù)字廣告刺激了消費者的購買欲望，促進了購買行為。

二、ZARA創(chuàng)新管理的后遺癥

（一）質量問題降低顧客信任

ZARA服裝的質量問題一直為人所詬病，作為快時尚的領頭羊，光10至14年間就在中國十余次登上質量黑榜，被曝光的質量問題主要集中在虛標成分、色牢度不達標、甲醛含量超標、pH值不合格等。為控制成本，ZARA在新品設計初期就沒有將優(yōu)良品質、耐久的面料考慮在內，為了一再追求低成本而頻繁更換便宜的原材料和加工廠已習以為常。

憑借著大牌的款式、平民的價格、極快的更新速度讓消費者明知存在各種質量問題卻依然為ZARA買單，而面對深陷的種種質量門，盡管相關的貨品已經下架，但是ZARA官方并沒有給出過多的回應，其對消費者利益的置之不理也在一定程度上降低消費者的信任以及對ZARA的品牌忠誠度，長此以往，面對其他快時尚品牌的虎視眈眈與競爭的加劇，質量問題將成為減弱ZARA競爭力的一大隱患。

（二）擴張過猛影響盈利

由于經濟效益的提高以及市場需求的擴大，ZARA擴張速度之快令人驚訝，自2011年開始，幾乎以一天開一家店的速度在全球87個國家和地區(qū)拓展業(yè)務。2015年其母公司Inditex集團進軍了澳大利亞和中國的香港、澳門、臺灣等地，在56個市場新開了330家門店，與此同時，集團還分別在中國、韓國、墨西哥等地擴展其在線足跡，電子商務業(yè)務的范圍也拓展至29個市場。雖然高速擴張，但ZARA的銷售業(yè)績也僅在一線城市比較可觀，而二三線城市的線下門店基本都在虧損的邊緣，庫存增加和毛利率下降最終導致營銷模式惡性循環(huán)。

（三）提價導致顧客流失

為了降低成本以及提高生產效率，ZARA采取的是將大部分勞動密集型生產工序都就近外包給代工廠的策略，對于中國市場，ZARA的代工廠主要集中在珠三角地區(qū)，隨著近幾年中國制造業(yè)逐漸轉向其他東南亞國家，ZARA在柬埔寨、越南等其他國家的代生產比例逐漸增加，雖然東南亞制造成本比珠三角地區(qū)低，但是近兩年隨著亞洲地區(qū)經濟發(fā)展，各地代工工廠用工成本不斷上升，相應的制造成本也不斷增加。

對消費者而言，直接影響消費者購買能力的就是服裝終端銷售價格。盡管聲稱全球同價，但是從官網的價格來看，ZARA同款服裝在中國市場的銷售價格是海外市場的2倍左右，這與發(fā)展中國家的競技水平和人均可支配收入并不相稱，加上近兩年其他在價格上更有優(yōu)勢的快時尚服裝品牌例如H&M、優(yōu)衣庫在中國市場不斷擴張，以及網購迅速興起加劇價格競爭，之前憑借平民的價格、快速更新的款式、大力的折扣贏得年輕消費者青睞的ZARA，此時不斷的提價會在一定程度上導致客流流失，減弱ZARA的競爭力。

（四）模式極易被復制

ZARA已經進入中國很多年了，雖然此前在供應鏈管理和運營模式方面有很大的優(yōu)勢并且已經在中國乃至全球有了很高的知名度和市場占有率，但隨著中國近幾年的高速發(fā)展，國內服裝企業(yè)已經具備了復制ZARA模式的能力，同時面臨來自其他國家知名快時尚服裝品牌的激烈競爭，ZARA在沒有創(chuàng)新的情況下，其企業(yè)的模式優(yōu)勢也將不斷被減弱。

作為ZARA在市場競爭方面的勁敵，同樣定位快時尚的優(yōu)衣庫近兩年也同樣在迅速擴張，為了布局中國市場，優(yōu)衣庫母公司迅銷公司發(fā)行HDR助力大中華及東南亞地區(qū)，以提高迅銷集團、優(yōu)衣庫及旗下其他品牌的知名度。除了市場層面，在設計方面也面臨另一大競爭對手H&M的競爭壓力。ZARA為追求款式更新的速度，在新品設計戰(zhàn)略上基本沿用微創(chuàng)新模式，而從另一個角度則是在模仿大品牌，這種抄襲行為也一直為人所詬病。反觀H&M近兩年更多采用與大品牌合作模式，其產品呈現(xiàn)出更多元的創(chuàng)新元素，也就是說正在向定制的方向轉型，所以技術創(chuàng)新和明星效應營銷是H&M慢慢趕超ZARA的主要原因。

三、對ZARA現(xiàn)有問題的一些解決對策

（一）重視品質

快時尚追求迅速更新、款式多樣，快速低成本戰(zhàn)略導致質量問題不斷，是快時尚品牌的天生缺陷。通過他們的產品吊牌可以發(fā)現(xiàn)，其代生產工廠商一般來自于成本更為低廉的發(fā)展中國家。然而不論在服裝業(yè)的各個細分領域，還是從面料、印染、縫制的產業(yè)鏈上下游，產品質量的優(yōu)劣一直是衡量企業(yè)品牌的重要指標，因為質量是企業(yè)品牌價值的根基。屢屢爆出的質檢不合格會降低消費者對品牌的信任度，對服裝品牌來說想要重新樹立品質誠信的形象則需要付出昂貴的代價。在快時尚行業(yè)各品牌價格差異不大時，較高的品質和優(yōu)化的客戶體驗則可以為品牌取得差異化的競爭優(yōu)勢。服裝替換頻率快、資源消耗高，質量好的舊衣服則更易被二次利用，這對資源的節(jié)約也十分有益。

概括來說，ZARA要解決產品質量問題，打造一個更為健康的商業(yè)模式，首先需要在新品設計階段就將產品質量因素考慮在內。一方面，設計開發(fā)要滿足消費者各方面需求同時考慮產品創(chuàng)新，另一方面，服裝設計師也要了解面料、工藝可能存在的風險，避免在設計開發(fā)階段就埋下質量隱患。其次建立穩(wěn)定的供應商體系并優(yōu)化供應商庫，根據(jù)公司整體及各部門的需求，建立滿足公司和各部門發(fā)展需求的供應商庫，與供應商建立和培養(yǎng)長期戰(zhàn)略伙伴關系并實現(xiàn)信息高效共享，以監(jiān)控其上游供應商的質量同時還能降低溝通成本，增強供應商對企業(yè)的歸屬感，實現(xiàn)風險共擔、利益共享。對供應商的控制一般可按等級來分類，對不同級別的供應商采取不同的控制策略，考量包括產品質量、質量保證能力（生產過程的監(jiān)控、交貨期和質量合格率等），以及價格方面的因素。最后規(guī)范產品質量檢驗流程和標準，為保證產品質量，企業(yè)所采購的各類面料都應該嚴格遵守檢測流程，并確保按照標準執(zhí)行，不要急于將新品推向市場。對于質檢部門抽檢不合格的產品，采購人員應及時與質檢部門協(xié)調并落實解決方案，而不是一味采取沉默態(tài)度。

（二）擴張有道

企業(yè)擴張是企業(yè)發(fā)展的必經之路，ZARA整體銷售業(yè)績的增長一部分原因也要歸功于門店擴張，但是規(guī)模高速擴張不符合市場規(guī)律，很容易導致失控局面，企業(yè)應明確市場定位，考慮關閉銷售業(yè)績不理想的店面。首先企業(yè)要前瞻性分析市場飽和度。市場需求都是有上限的，明智的企業(yè)必須掌握這個極限值，在恰當?shù)臅r候通過多種渠道改變這個極限值。其次充分考慮擴張的風險。擴張后遺癥享受著追求規(guī)模帶來的極速快感，背后卻是多產品驅動、過于追求物流速度、惡性價格戰(zhàn)、人事地震帶來的種種隱憂。如何控制企業(yè)擴展的節(jié)奏和速度，這得根據(jù)企業(yè)本身實際經營情況而定，統(tǒng)籌經營理念、經營者、人才儲備等內因和全球經濟環(huán)境、國家方針政策、行業(yè)現(xiàn)狀等外因。

（三）靈活定價

ZARA雖然提倡平民親和力，但在中國市場的定位始終走中高端。對于快時尚服裝來說，價格依舊是導向。在中國，ZARA的銷售目標是收入較高并有著較高學歷的年輕群體。自2012年起，90后也已經開始作為獨立的消費力量出現(xiàn)在市場上，80后則已經成為時尚消費的主體。人口結構的變化影響客戶的定位，繼而影響著產品定價，使得原來的定價方案需要調整。考慮到男性顧客與女性顧客在服裝消費側重點不同，企業(yè)可以根據(jù)不同性別顧客的不同的消費心理差別生產服裝、讓服裝更具有個性化，例如男性消費者會更注重產品質量、品味，而女性消費者則更注重服裝款式、風格，從而產生不同價位可以滿足不同消費人群的需求。

（四）持續(xù)創(chuàng)新

快時尚作為新型的服裝零售業(yè)態(tài)，其經營特點“快速、少量、多款、平價”其實也就是它們最大的創(chuàng)新之處。但是隨著快時尚服裝的發(fā)展，這樣的模式創(chuàng)新也逐漸失去競爭優(yōu)勢，一直處于領先地位的快時尚企業(yè)ZARA想要穩(wěn)固其老大地位則需要更多的創(chuàng)新。

首先在設計理念方面，不應一味模仿和抄襲國際大品牌，在這個大規(guī)模定制的市場經濟之下，企業(yè)可以針對不同的市場添加當?shù)孛袼孜幕?，配合國際服裝流行趨勢，實現(xiàn)設計理念上的創(chuàng)新與突破，滿足更多消費群體的個性多元化需求。此外在客戶體驗上創(chuàng)新，隨著移動互聯(lián)網發(fā)展，ZARA的銷售渠道也從線下走到線上，但二者還未很好地結合，可以將實體店與網絡銷售的售前與售后無縫銜接，提高顧客滿意度，從而促進消費者購買并且提高顧客品牌忠誠度。

四、總結

雖然ZARA已經在全球獲得很高的知名度以及市場占有率，但要想企業(yè)能夠持續(xù)長久發(fā)展，則首先必須以消費者的利益為主，重視起產品的質量，而不是凌駕于顧客需求上一味地擴張，然后在此基礎上不斷創(chuàng)新，以抵抗來自于同行業(yè)其他品牌的激烈競爭。而這對于中國的快時尚服裝企業(yè)也具有同樣的借鑒意義。

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鄭玉香，遼寧人，女，上海海事大學工商管理系教授，博士，研究方向：消費行為與服務營銷；

姜一，上海人，女，上海海事大學企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，研究方向：服務產品市場營銷。

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1008-4428（2016）10-09-04