摘要：當(dāng)前如何構(gòu)建出版社人才培養(yǎng)體系，提高核心競爭力成為亟待破解的命題。首先應(yīng)該根據(jù)出版社自身的特點構(gòu)建合理的績效考評體系，然后對編輯的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研分析，進(jìn)而根據(jù)現(xiàn)狀制定應(yīng)對策略，最后進(jìn)行全社的人才培訓(xùn)體系構(gòu)建，并將此項工作持續(xù)不斷地進(jìn)行下去。

關(guān)鍵詞：編輯；人才培養(yǎng)；核心競爭力；外研社

科學(xué)有效的人才培養(yǎng)體系，應(yīng)是基于對人才戰(zhàn)略（未來）和所面臨問題（現(xiàn)狀）的理性分析，搭建一條人才成長的通路，實現(xiàn)對組織發(fā)展的支持甚至引領(lǐng)。出版社人才培養(yǎng)體系的構(gòu)建，首先要建立合理有效的績效考評體系，然后對編輯的實際情況進(jìn)行盤點，進(jìn)而對編輯進(jìn)行分類和分析，最后才能構(gòu)建出版社富有自身特色的編輯培養(yǎng)體系，提高編輯的競爭力，并提高出版社的整體實力，以鞏固在市場上的競爭地位。近年來，外研社一直致力于編輯培養(yǎng)工作的建設(shè)，并作為人力資源工作的重中之重。本文試以外研社為例，圍繞編輯培訓(xùn)這個核心問題，討論如何能夠更加有效地開展這項工作。

一、根據(jù)出版社自身特點構(gòu)建合理的績效考評體系

從內(nèi)涵上說，績效考評是人事管理系統(tǒng)的組成部分，從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范、程序和方法對人與事進(jìn)行的評價，即對人及其工作狀況進(jìn)行評價，要通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻(xiàn)程度，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；從外延上來講，就是有目的、有組織地對人在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力、工作態(tài)度和工作成績，進(jìn)行觀察、記錄、分析和以事實為依據(jù)的評價。其根本目的在于全面考核員工的工作效果，找出不足，通過與員工進(jìn)行溝通，從而提高員工的個人能力，為編輯的長遠(yuǎn)成長提供支持，最終提高整個出版社的工作業(yè)績。

外研社從2004年開始進(jìn)行績效考評，最初的考核維度分為關(guān)鍵業(yè)績（60%）、行為指標(biāo)（20%）和素質(zhì)指標(biāo)（20%），不同崗位設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行較為詳細(xì)的描述，滿分五分（小數(shù)點后可出現(xiàn)一位小數(shù)），并根據(jù)比例分為出色、優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)、不良（淘汰）六檔，比例強(qiáng)制分布，末位淘汰?？荚u結(jié)束后，根據(jù)考評結(jié)果和平時表現(xiàn)，由主管填寫“績效面談表”，并與編輯進(jìn)行績效面談，指出優(yōu)勢和不足，以及今后發(fā)展的方向和需要做出的改進(jìn)，雙方簽字確認(rèn)。如果員工對考評成績不認(rèn)可，可以越級進(jìn)行申訴。而后，根據(jù)下一考評周期的工作部署，填寫編輯的績效合同，制定下一考評周期績效目標(biāo)，雙方簽字確認(rèn)。下一考評周期末將根據(jù)此績效目標(biāo)進(jìn)行績效考評，期間可以根據(jù)情況進(jìn)行細(xì)微調(diào)整，但保持大方向。年度、平時和專項考核相結(jié)合，將短期績效和長遠(yuǎn)績效相結(jié)合，將封閉式考評和開放式考評相結(jié)合，將考評與激勵相結(jié)合，與編輯進(jìn)行深入交流和溝通，由此共同探討編輯的培訓(xùn)和開發(fā)需求及行動計劃，并共同為實現(xiàn)績效目標(biāo)努力。外研社不斷優(yōu)化對員工的績效考評，現(xiàn)在，考評主要指標(biāo)分為工作業(yè)績和工作態(tài)度，并將主要業(yè)績、重點計劃和合理化建議納入考核之中，使得考評更加人性化，也更加真實和公平。

二、編輯現(xiàn)狀調(diào)研分析：人員盤點

設(shè)計科學(xué)合理的績效考評體系，除了需要與出版社業(yè)務(wù)和發(fā)展方向相結(jié)合外，對編輯情況的調(diào)研分析也非常重要，這是制定考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。就外研社來講，人員盤點每年年底都要進(jìn)行一次，首先進(jìn)行編輯的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理，然后對人員隋況（如人才結(jié)構(gòu)、能力專長等）作進(jìn)一步分析，進(jìn)而結(jié)合員工特長及目前的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，對編輯進(jìn)行合理有效的評價后，繪制編輯潛力評價表與編輯績效九宮圖，最后形成編輯人才分析及發(fā)展行動計劃表，為編輯培養(yǎng)提供依據(jù)。主要步驟和方法如下：

基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理：匯總每位編輯的學(xué)歷、職稱、職級、所學(xué)專業(yè)、社齡、歷次績效考核成績和等級等數(shù)據(jù)，從而形成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對編輯的職業(yè)能力有基本的掌握。

繪制編輯潛力評價表與編輯績效九宮圖：整理好編輯的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，就可以著手繪制編輯潛力評價表。潛力評價表分為專業(yè)能力（選題策劃能力、項目管理能力、編校能力）、執(zhí)行力、溝通協(xié)作、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻(xiàn)等五個維度，針對每個維度進(jìn)行細(xì)致的行為描述，讓管理者知道該從哪幾個方面對編輯進(jìn)行評價，可采用10分制打分，各維度得分在0-10分之間，并結(jié)合編輯的年度績效成績綜合評判，計算出編輯的潛力得分，繪制“編輯績效潛力九宮圖”。（見圖1）

人才分析及發(fā)展行動計劃表：匯總基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，將編輯分為核心人才、中堅力量、淘汰/調(diào)整人員等，并重點分析淘汰/調(diào)整人員，制定編輯的人才分析及發(fā)展行動計劃表（見表1）。

三、編輯人才培養(yǎng)體系構(gòu)建

首先，構(gòu)建合理的編輯人才培養(yǎng)體系，必須以人員盤點數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，展開廣泛調(diào)研。開展調(diào)研前，要充分考慮編輯人才現(xiàn)狀，并對不同的調(diào)研對象設(shè)定不同的調(diào)研目標(biāo)，采用不用的調(diào)研方式。

調(diào)研伊始，需要確定調(diào)研對象，出于多層次的考慮，故確定調(diào)研對象為領(lǐng)導(dǎo)、項目負(fù)責(zé)人和一般編輯等；調(diào)研的形式采用問卷式、面談式、觀察式等；我們也會參考以往的資料，如過往的調(diào)研報告、員工績效合同、工作總結(jié)、項目報告等。此外，我們也設(shè)定了時間計劃表，做好時問管理。大致調(diào)研思路詳見圖2：

其次，調(diào)研完成后，對調(diào)研結(jié)果加以匯總分析，形成編輯培養(yǎng)的大體思路。（見圖3）

再次，根據(jù)編輯培養(yǎng)思路，構(gòu)建人才培養(yǎng)體系。（見圖4）

基于該體系，即可初步搭建編輯類培訓(xùn)課程，按部就班地完成培訓(xùn)方案。在制定培訓(xùn)方案的時候，需注意以下幾條原則：在培訓(xùn)內(nèi)容上，培訓(xùn)重點要突出，模塊要清晰；培訓(xùn)形式上，注重將常規(guī)課程數(shù)字化，流程內(nèi)容資料化，每次培訓(xùn)完畢后，所有的資料匯總上傳至服務(wù)器，方便大家隨時下載查看；在管理上，注重部門/分社與總社培訓(xùn)相結(jié)合，出版社培訓(xùn)與全國編輯資格延展培訓(xùn)相結(jié)合，將編輯分層分類，必修選修相結(jié)合，實現(xiàn)培訓(xùn)課程與成長實踐雙向認(rèn)可。此外，每次培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)設(shè)計調(diào)查問卷，請編輯填寫，并寫具培訓(xùn)反思日志，這樣便于及時收集對于培訓(xùn)的反饋，調(diào)整以后的編輯培訓(xùn)形式和內(nèi)容等，以促進(jìn)編輯培訓(xùn)工作不斷提升。

（孔乃卓，外語教學(xué)與研究出版社高等英語教育出版分社副社長）