· 馬二恩　聶保民　梁璞

Ma Eren， Nie Baomin and Liang Pu（Tongfang Co.， Ltd.）

基于戰(zhàn)略的高管培訓實踐——以同方大學兼并收購能力提升培訓為例

· 馬二恩聶保民梁璞

企業(yè)高層管理人員是企業(yè)核心的人力資源，對企業(yè)未來的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。優(yōu)秀的高管團隊給企業(yè)帶來的價值是有目共睹的，但是，針對如何使高管團隊的能力與時俱進這個議題，學術(shù)界的研究卻比較少。本文分析了傳統(tǒng)高管培訓存在的缺陷，通過對同方股份高管培訓工作的調(diào)研，強調(diào)戰(zhàn)略分析與能力分析在高管培訓中發(fā)揮的作用，并提出基于戰(zhàn)略的高管培訓開發(fā)模型，最后在經(jīng)驗總結(jié)的基礎上，提出未來高管培訓開發(fā)的展望，為國內(nèi)相關(guān)研究提供借鑒。

高管培訓 企業(yè)戰(zhàn)略 兼并收購 企業(yè)大學

企業(yè)的高層管理人員是企業(yè)戰(zhàn)略決策的主要制定者，高層管理人員的知識、能力、眼界、素養(yǎng)、領導藝術(shù)等等，對企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。從人力資源的角度來看，企業(yè)的高層管理人員具有稀缺性、難以替代性、培養(yǎng)復雜性等諸多特性，所以，企業(yè)的高層管理人員通常是企業(yè)最寶貴的人力資源之一。在實踐中，企業(yè)通常是通過高管培訓的方式，幫助內(nèi)部高管團隊提升能力，更新觀念，開拓視野。高管培訓是確保高管理念和能力跟上企業(yè)生存環(huán)境變化，適應企業(yè)生命周期的保障。高管培訓是留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵，對高層管理者的培訓遠比對一般員工的培訓更為重要。如果高層管理者缺少相應的管理知識和必備的技能， 會造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突（鐘潔貞，2009）。高管培訓是領導干部自身領導力發(fā)展的途徑。高管培訓將為企業(yè)帶來不可忽視的實際效益（袁其平，2004）。高管培訓可以借用外腦開拓思路，創(chuàng)新方法解決的實際問題（丘磐，2002）。高管培訓是企業(yè)戰(zhàn)略理念統(tǒng)一和戰(zhàn)略落地實施的有效工具。

一、高管培訓現(xiàn)狀分析與原因解析

哈佛商學院的諾姆·T·沃瑟曼、尼汀·諾利亞和巴拉特·N·阿南德進行的一項重要研究發(fā)現(xiàn)有四個因素對公司的業(yè)績十分重要。他們分別是：公司實力因素解釋了33%的業(yè)績差異，行業(yè)因素占15.5%，首席執(zhí)行官因素占13.5%，而年景因素僅僅占5.2%。從而得出，首席執(zhí)行官不僅僅是關(guān)鍵因素（平均數(shù)值為13.5%，但在有些市場中高達40%），而且還是最可控的因素。（費洛迪，2015）

可以看出，企業(yè)的高層管理人員對于企業(yè)的績效起著十分重要的作用。隨著世界經(jīng)濟與科學技術(shù)的飛速發(fā)展，全球化的進一步加深，對企業(yè)高層管理人員的知識和能力都提出了更高的要求，企業(yè)的高層管理人員需要不斷的學習以應對這些挑戰(zhàn)。

在世界經(jīng)濟環(huán)境層面，高管人員面臨的挑戰(zhàn)有：新型商業(yè)模式的出現(xiàn)對既有商業(yè)模式的顛覆，行業(yè)內(nèi)和跨行業(yè)的競爭格局的變化，新技術(shù)革新對企業(yè)產(chǎn)品帶來的沖擊，全球化加深帶來的全球市場雙向競爭。

在企業(yè)成長變革層面，高管人員面臨的挑戰(zhàn)有：業(yè)務規(guī)模擴張后對管理能力更高的要求，人員規(guī)模擴大后對組織駕馭力更高的要求，企業(yè)自身戰(zhàn)略變革對領導力更高的要求，組織扁平化對溝通協(xié)調(diào)能力更高的要求，員工代際差異（比如90后與70后）對企業(yè)文化凝聚和傳遞提出的挑戰(zhàn)。

此外，就高管人員自身來說，持續(xù)不斷的學習力本身就是他們成長為企業(yè)高層管理人員的核心能力之一，他們本身就存在著各項能力提升的要求。學習本身對于高管人員也是一個自我滿足的過程，自我賦能的過程。

上述這些挑戰(zhàn)與需要，在不同的企業(yè)發(fā)展生命周期又有不同的具體表現(xiàn)，與企業(yè)成長相輔相成的必然是企業(yè)高層管理團隊能力的成長，是企業(yè)組織整體競爭能力的成長，二者互為因果。為了應對當前世界經(jīng)濟環(huán)境下的各類挑戰(zhàn)，學習型組織的概念應運而生。

當二十世紀八十年代通用電氣公司（GE）CEO杰克·韋爾奇，與他的創(chuàng)新性學習領導小組一起工作的時候就定義了教育在商業(yè)領域中的價值。教育已經(jīng)從一種一時的風尚變成流行的時尚，當企業(yè)領導看到投資在才智和需求方面的反饋時，學習自然是企業(yè)回報較高的部分，收入回報、獎勵等都是可見的。終身學習已經(jīng)成為一種主流，企業(yè)也正在以一種無與倫比的激情追逐成功。（塔馬、杰克，2010）。

當今企業(yè)對學習與發(fā)展傾注了巨大了關(guān)注與力量，然而，進一步的研究表明，這種投入在企業(yè)中并不呈現(xiàn)出一個平衡的分布，對于企業(yè)績效至關(guān)重要的高層管理者卻較少參加到學習項目中。根據(jù)美國培訓與發(fā)展協(xié)會一項研究指出（Laff & Michael，2007）：許多高管所接受的培訓都比同一企業(yè)里其他職位的同事少。一份調(diào)查問卷的報告顯示，一線經(jīng)理的培訓參與率高達90%， 新員工培訓參與率為82%，中層經(jīng)理培訓參與率為76%，而高管只有59%。這在一定程度上反映了企業(yè)高管培訓缺失的普遍現(xiàn)象。

企業(yè)高管培訓普遍缺失的原因主要有兩個方面，一是組織層面，二是個人方面。組織層面的原因，主要表現(xiàn)在一些企業(yè)尚未構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略和高管能力結(jié)構(gòu)的培訓體系與培訓機制。個人層面的原因，主要表現(xiàn)在時間稀缺性和主觀能動性。不管是發(fā)達國家成熟市場中的企業(yè)高管（江雪，2014），還是我國混合所有制經(jīng)濟中的企業(yè)高管（智聯(lián)招聘，2015），文山會海，名副其實。同時，由于公司高管人員大多已在商海中摸爬滾打多年，自身的商業(yè)素養(yǎng)和領導能力都達到了一定高度，因此，對培訓內(nèi)容比較挑剔，與其自身求知欲形成矛盾?？陀^上時間的稀缺，再加上主觀能動性有限，也造成企業(yè)高管培訓難以有效組織實施的普遍現(xiàn)狀。

隨著我國與國際市場接軌日趨緊密，市場競爭日趨激烈，企業(yè)的核心競爭力不斷受到考驗與挑戰(zhàn)，而核心競爭力的打造更多依賴于企業(yè)高管。一旦高管團隊沒有跟上形勢，其能力素質(zhì)無法應對新情況新問題，或因自身能力瓶頸對未來戰(zhàn)略判斷出現(xiàn)偏差，往往會對企業(yè)造成致命打擊。曾經(jīng)的移動通信行業(yè)霸主諾基亞由于擁有塞班系統(tǒng)而故步自封，曾經(jīng)膠卷業(yè)的霸主柯達對數(shù)字技術(shù)噤若寒蟬而喪失機會，這種戰(zhàn)略上的失誤，一定是高管決策問題而不是員工執(zhí)行問題。因此高管團隊持續(xù)學習與能力提升，是企業(yè)至關(guān)重要的大事。如何在變革環(huán)境下，從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)為高層管理者繼續(xù)賦能，以應對未來挑戰(zhàn)，引領公司發(fā)展，這已成為公司戰(zhàn)略管理中的一個重要課題。

二、高管培訓的理念與實踐——以同方大學為例

同方股份有限公司作為清華大學的校辦企業(yè)，始終不忘清華大學的治學精神，在搞好企業(yè)經(jīng)營的同時，一直都致力于企業(yè)核心人才及組織核心能力的培養(yǎng)，堅持高管團隊的打造，不斷探索和創(chuàng)新組織學習方式。自2014年至今，同方股份公司每年都針對高管人員開設不同的培訓項目，不僅覆蓋管理體系，還涉及業(yè)務體系，主要聚焦于領導力的提升與能力的培養(yǎng)。

在同方高管培訓的實踐過程中，不斷探索高管培訓工作的方式方法，使之更好的促進高管團隊的能力提升和企業(yè)績效的增長。具體的理念和做法如下：

（一）創(chuàng)新機制，組織保障

為了能夠系統(tǒng)地、針對性的提供高管培訓項目，企業(yè)應該設立專門的高層負責機構(gòu)，在培訓組織形式與運行機制上進行創(chuàng)新并給予保障。有鑒于此，同方股份有限公司于2014年初成立了同方企業(yè)大學，通過企業(yè)大學將高管培訓乃至公司整體人才培養(yǎng)體系統(tǒng)一搭建并管控起來，更加有效的貫徹實施人才發(fā)展戰(zhàn)略。

為了保證同方大學能夠承擔起高管培訓的重任，并且學習項目的開發(fā)與公司戰(zhàn)略保持一致，同方大學的組織架構(gòu)借鑒上市公司的治理架構(gòu)，將同方大學的管理分成校務委員會和管理委員會2個層級，校務委員會類似于上市公司的董事會，對同方大學的發(fā)展和規(guī)劃作出決策，管理委員會類似于上市公司的管理層，負責同方大學的日常運營與管理。校務委員會吸收盡可能多集團高管層進來，獲得最廣泛的支持，對培訓項目進行審閱并建言獻策，有助于對公司發(fā)展戰(zhàn)略的把握以及企業(yè)高管培訓與公司戰(zhàn)略的結(jié)合。同方大學的管理委員會則由集團公司主要領導掛帥，從頂層設計規(guī)劃并推動實施，以保證培訓的戰(zhàn)略方向。

高效的培訓是從培訓需求分析開始的，也就是說， 企業(yè)在考慮是否接受培訓以及分析培訓的可行性時，必須進行培訓需求分析（夏光，2007）。通過上述舉措將高管人員從高管培訓的被動接受者，變成主動參與者，將極大的提高整體高管培訓的可行性與針對性。

（二）戰(zhàn)略-能力-方案，標準化的培訓開發(fā)

人才的發(fā)展，需以“ 用” 為本。以用為本是就如何實踐“ 以人為本” 這一宏大理念所作出的務實性回答（彭劍鋒，2010）。為了保證每個項目的有效性，同方大學在高管培訓項目開發(fā)過程中，最為關(guān)注的兩點是：能否圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，能否緊貼公司業(yè)務及崗位需求，即上接戰(zhàn)略，下接業(yè)務，從系統(tǒng)設計的角度規(guī)劃學習項目，關(guān)注學習項目對組織戰(zhàn)略、能力發(fā)展和人才管理的真正作用。在進行每個項目設計時，同方大學工作組都會按照項目管理的方式去開發(fā)與運營，每個項目都會有一套規(guī)范的開發(fā)流程，包括項目啟動、調(diào)研、開發(fā)、實施、評估等。戰(zhàn)略導向的學習發(fā)展項目的實施流程通常包括8個步驟（見圖1）。

1.戰(zhàn)略目標分析

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基點，在變化的環(huán)境中贏得持久競爭優(yōu)勢而作出的事關(guān)全局的重大籌劃與謀略（姚秀麗，2009）。在企業(yè)戰(zhàn)略的分解過程中，由總體戰(zhàn)略分解成業(yè)務戰(zhàn)略，再由業(yè)務戰(zhàn)略分解到職能戰(zhàn)略，在這個分解的過程中，培訓部門要與業(yè)務部門成為戰(zhàn)略合作伙伴，并且企業(yè)的高層管理人員也要加入進來進行戰(zhàn)略的分解與培訓需求的識別（董曉宏等，2009）。

以同方大學兼并收購業(yè)務能力提升高管培訓為例（下文如無特殊說明，均以此次高管培訓為例），2015年初，同方大學原本計劃開展商業(yè)通識與領導力方面的高管培訓，提升高管人員的綜合素質(zhì)。在公司召開戰(zhàn)略溝通會后，戰(zhàn)略規(guī)劃有所調(diào)整，為突破公司發(fā)展瓶頸，將“兼并收購”作為2015年的戰(zhàn)略重點，實現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展。

為配合公司這項戰(zhàn)略任務的實現(xiàn)，同方大學充分發(fā)揮校務委員會的優(yōu)勢，與集團主管財務、投資和運營的副總裁進行了戰(zhàn)略分析，結(jié)合之前同方的兼并收購經(jīng)驗，評估了高管現(xiàn)有能力的不足與經(jīng)驗的欠缺，為了確保集團各產(chǎn)業(yè)單位高管團隊快速具備戰(zhàn)備執(zhí)行能力，提出了按照兼并收購全流程進行培訓開發(fā)的理念。

2.解析關(guān)鍵能力

在現(xiàn)代人力資源管理領域中，對素質(zhì)的深入研究和分層分類的素質(zhì)模型的設計，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)設計的重要基礎之一。所謂素質(zhì)模型，是指在特定的工作情景之中，驅(qū)動個體取得卓越工作績效的一系列特征的組合，它反映了員工以不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等（彭劍鋒，2003）。解析出兼并收購跨越式戰(zhàn)略目標，所應具備的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力因素。

以此次高管培訓為例，在這一階段，將根據(jù)集團戰(zhàn)略目標，分析目標達成所需要的知識和技能。項目組結(jié)合戰(zhàn)略解析出完兼并收購跨越式戰(zhàn)略的關(guān)鍵能力，包括8項相關(guān)知識和7項相關(guān)能力（見圖2），個性與內(nèi)驅(qū)力等心智層面現(xiàn)階段還無法達到。根據(jù)美國信息加工心理學家安德森的理論（吳紅耘、皮連生，2011），這里的“知識”是陳述性知識，強調(diào)內(nèi)容，具體指相關(guān)的原理與方法；這里的“技能”是程序性知識，強調(diào)行動，具體指實踐的經(jīng)驗與技巧。

圖1　戰(zhàn)略導向?qū)W習發(fā)展項目實施流程

3.項目需求調(diào)研

每個高管培訓項目在設計開發(fā)前，同方大學工作組與相關(guān)部門及相關(guān)專家團隊，都會深入產(chǎn)業(yè)一線，與各產(chǎn)業(yè)一把手及人力資源負責人進行溝通訪談，充分了解分布在各條產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線的干部狀況及能力需求，結(jié)合產(chǎn)業(yè)共性需求，提煉挖掘能力提升點，并與集團公司高層達成共識，這個反復調(diào)研論證階段一般需要一個月時間，走訪多家產(chǎn)業(yè)本部，完成基于培訓目標的戰(zhàn)略性調(diào)研，基于培訓對象的績效性調(diào)研及基于培訓內(nèi)容的素材調(diào)研。

為確保2015年兼并收購戰(zhàn)略的實施，項目組在關(guān)鍵能力解析后，深入產(chǎn)業(yè)一線與產(chǎn)業(yè)負責人進行了溝通交流。在交流過程中發(fā)現(xiàn)，首先，兼并收購戰(zhàn)略確實有助于產(chǎn)業(yè)的跨越式發(fā)展，但是目前產(chǎn)業(yè)本部的高管團隊對于兼并收購的知識匱乏，經(jīng)驗有限，希望能夠通過此次培訓提升整體高管團隊的能力，為今后工作打好基礎。這種呼聲對于已經(jīng)具備了上市融資平臺的產(chǎn)業(yè)單位尤其明顯。其次，在知識層面，產(chǎn)業(yè)單位高管團隊成員往往是某一專業(yè)領域的專家，而兼并收購業(yè)務涉及領域較多，流程繁雜，合規(guī)性要求高，在相關(guān)知識方面有所欠缺，最好能夠進行全面、系統(tǒng)的講解，把知識基礎打牢。第三、在技能層面，高管團隊都具備多年的工作經(jīng)驗，能力較強，均具備較強的談判、決策、領導、項目管理等能力，但是欠缺兼并收購的項目實操經(jīng)驗，對于兼并收購項目的整體流程缺乏認知，對項目整體的把控能力較弱，需要進一步加強。第四、高管團隊工作繁重，最好不要過于占用工作時間，而且最好能通過方案設計更好的幫助高管吸收相關(guān)知識。

通過項目需求調(diào)研，確定培訓的必要性與針對性，根據(jù)培訓需求設計培訓方案才能激發(fā)參訓高管的學習欲望。

4.界定培訓對象

通過前期的調(diào)研，了解各產(chǎn)業(yè)單位的培訓需求之后，就要確定最終參訓對象。培訓對象的確定，既要征詢各產(chǎn)業(yè)單位的意見，也要避免由產(chǎn)業(yè)單位隨意上報，變成福利性培訓，要確保參訓高管的戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)性。

在前期調(diào)研的基礎上，最終參加2015年同方高管兼并收購業(yè)務能力提升培訓的領導共計72人，覆蓋同方集團全部核心產(chǎn)業(yè)單位和重要控參股公司。在職務級別層面，全部為產(chǎn)業(yè)單位的相關(guān)主管副總裁、投資總監(jiān)、財務總監(jiān)和運營總監(jiān)，這些人都是在產(chǎn)業(yè)層面集團戰(zhàn)略的落實者，他們對于集團整體戰(zhàn)略的領會與貫徹，將直接決定集團戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。

圖2　兼并收購實施所需能力分解

5.培訓方案策劃

培訓方案的策劃要針對前期調(diào)研的需求，運用學習項目開發(fā)的工具、流程和方法，從組織層面、崗位層面、個人層面對每個學習項目和課程包進行完整設計。

如何將企業(yè)戰(zhàn)略、講師、授課內(nèi)容三者有機結(jié)合達到培訓目標？這也是困擾高管培訓開展的難題。很多企業(yè)的高管培訓委托知名商學院來做，或者直接把高管送到知名商學院去讀EMBA課程，但這種方法很難讓培訓內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行有效結(jié)合。同方大學在多年的高管培訓實踐中，逐步摸索出了將理論與實際、價值觀與方法論、培訓內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略三者結(jié)合的有效方法。

在高管培訓的師資安排方面，同方大學通常采取搭配組合方法，將系統(tǒng)講解專業(yè)知識、并能站在較高層面對學習內(nèi)容和前沿趨勢做出判斷的教授，與具有實操經(jīng)驗、諳熟解決之道的行業(yè)專家進行搭配組合。培訓內(nèi)容設計上，分為戰(zhàn)略宣貫模塊和內(nèi)容講授模塊。戰(zhàn)略模塊為先，達到全員思想上的統(tǒng)一。內(nèi)容模塊通過案例化、情景化、流程化的課程設計，營造知識遷移環(huán)境，力爭將培訓成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)實效。

在本次培訓中，為了讓高管學員能夠在理論和實踐兩方面都獲得能力提升，同方大學對師資團隊和課程模塊做了細致的篩選和規(guī)劃。

首先，為了讓高管學員系統(tǒng)了解金融學、會計學、企業(yè)戰(zhàn)略等企業(yè)并購的相關(guān)專業(yè)知識，同方大學邀請了國內(nèi)頂尖商學院清華大學經(jīng)管學院金融學、經(jīng)濟學、會計學的教授，組成專業(yè)的學術(shù)團隊，提供兼并收購知識的傳授與提升。

其次，邀請會計師事務所、律師事務所、券商等，這些在實際操作兼并收購業(yè)務過程中，必不可少的第三方咨詢機構(gòu)，以及大型企業(yè)的并購部領導組成專家團隊，提供兼并收購技巧和方案的傳授與提升。

第三，邀請同方內(nèi)部從事兼并收購業(yè)務的，有經(jīng)驗的高層管理人員，組成同方內(nèi)部講師團隊，結(jié)合同方業(yè)務情況、財務情況以及同方內(nèi)部并購案例，提供切合同方實際的兼并收購方案指導。

第四，為了能使培訓內(nèi)容更切合同方實際，不論是知名學者、業(yè)內(nèi)專家還是內(nèi)部講師，同方大學項目組都會與授課老師充分做好前期溝通工作，包括培訓需求、課程預期目標以及學員反饋難點，幫助授課老師調(diào)整授課大綱。

第五，課程模塊按照兼并收購流程設計，促進學習成果遷移。為了幫助高層管理者將培訓中所學知識轉(zhuǎn)化到實際工作中，更好地營造學習情境，項目組將課程按照兼并收購業(yè)務開展的順序，分為六大模塊16門課程，從并購戰(zhàn)略與企業(yè)成長開篇，最終到并購的執(zhí)行與整合工作（見表1）。用貼近實戰(zhàn)的模塊化流程化設計，帶著參訓高管體驗完整的兼并收購項目，從而營造現(xiàn)實情境，提高知識到技能的轉(zhuǎn)化。

通過以上多維度的專家團隊組合和流程化的課程模塊設計，理論與實操相結(jié)合，使高管人員確實學到知識，學有所用。

6.項目實施與組織

在項目策劃方案通過同方大學校務委員會的審批后，同方大學管理委員會將組織項目實施工作組，聯(lián)合人力資源體系的專業(yè)人員，按照學習項目的時間計劃表及實施流程，組織相關(guān)學員進行培訓，并負責學習項目的全程管理，包括課前報名、教材準備、場地及設施準備、講師聯(lián)絡、課堂管理、學員管理及課后評估總結(jié)、檔案管理等。認真細致的實施工作，是確保培訓效果的關(guān)鍵。

7.項目評估與反饋

每個項目實施后，都會采取一系列措施，從學員課堂反饋、學習成果應用程度到培訓效益進行體系化的反饋，力圖從個人收益（指學習活動對學員績效的價值或影響）和業(yè)務收益（指學習活動對整個組織業(yè)務的價值和影響）對培訓效果進行評估。

在同方大學兩層級的組織保障下，通過上述8個步驟形成一個完整的閉環(huán)，集戰(zhàn)略、開發(fā)、實施、評估為一體，將戰(zhàn)略分解到培訓中，通過學習項目促進戰(zhàn)略的實施。

表1　兼并收購高管培訓實施模塊

（三）學習手段，科技助力

高層管理者每天忙于各種工作，時間非常有限，為了保證學習時間和效果，同方大學充分利用技術(shù)手段，逐步在高管培訓中，引入線上自主學習與線下面對面培訓相結(jié)合的方式，使參訓高管有很大的自主性與便捷性。線上課堂作為線下翻轉(zhuǎn)課堂的前置學習，翻轉(zhuǎn)課堂作為線上課堂的反思與實踐。線下內(nèi)容不僅包括翻轉(zhuǎn)課堂，還有主題沙龍和案例討論，結(jié)合同方產(chǎn)業(yè)案例及當前企業(yè)轉(zhuǎn)型難題，通過研討找出可行解決方案。

隨著現(xiàn)代移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，在線教育已經(jīng)發(fā)揮越來越重要的作用，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，使得利用碎片化的時間系統(tǒng)靈活地進行學習成為可能。同方大學于2015年初依托清華大學在線教育平臺，搭建起同方大學網(wǎng)絡學習平臺，使得參加兼并收購培訓的高管人員可以根據(jù)自身情況，自主安排學習時間，可隨時隨地利用PC終端或移動終端設備反復收看網(wǎng)上視頻課件并參與互動討論，實現(xiàn)學習的靈活性與主動性。

高中是學生學習知識的關(guān)鍵期，這也是大家公認的一個特殊時期。那么，面對這個特殊時期，學生和教師都應該繃緊“一根弦”—學生要讓自己踏上接受高等教育的道路，而教師則要將學生送上他們理想的高等學府。但是，這所有的一切都是建立在教師的高效教學和學生的高效學習的基礎之上的。根據(jù)調(diào)查顯示，“多元互動”式的合作學習就是一個不可多得且十分高效的教學方法。其以“互動”“合作”為手段，以教學課堂為依托，進而實施“多元互動”式的合作學習，以促進學生的知識吸收，提升高中語文課堂的教學效率。

為掌握參訓高管的學習進程，隨時關(guān)注學員的學習情況，同方大學還依據(jù)網(wǎng)絡學習平臺的學習數(shù)據(jù)，通過知識點的邏輯細分切割，對線上課程進行全流程精細管理及監(jiān)控，及時給予學員幫助和服務，保證學習效果。

以本次同方高管兼并收購業(yè)務能力提升培訓為例，項目組統(tǒng)計了高管學員的網(wǎng)上課程學習時間分布情況。高管學員的在線學習時間集中分布在早上8點至9點，中午11點至14點，晚上18點至24點。最晚的登錄學習時間為晚上凌晨1點，最早的登錄學習時間為凌晨4點。從上面的數(shù)據(jù)，可以看出，通過在線學習的手段，高管學員可以在不影響工作的前提下，靈活的利用業(yè)余的休息時間來進行相關(guān)課程的學習，達到了利用碎片化時間來學習的預期，盡管沒有全部課程采用面授式的封閉培訓，從最終結(jié)業(yè)考試的成績來看，大多數(shù)高管人員對知識掌握全面，達到了考核的要求。

此外，這種采用在線教學的方式，也獲得了高管學員的認可，這種方式可以讓他們更好地安排時間，出差在外也能利用碎片化時間學習，時間利用效率大大提高了。有的高管學員在論壇里留言，“這次同方大學的在線課程非常好，既有效率，又使大家的學習時間非常靈活！希望同方大學繼續(xù)多采用在線方式教學。”

除了對于學員的便捷性之外，新技術(shù)的應用也使培訓組織和開發(fā)者從中受益，隨著大數(shù)據(jù)的應用和智能終端的普及，針對個人學習情況的及時掌握、調(diào)整、反饋、延伸、改進等成為了可能。這將極大的提高學習效率與學習成果轉(zhuǎn)化率，我們不再面對一個群體，而是針對每個學員的學習情況，幫助特定的他或她，做出改善。相信移動端學習將帶給我們令人激動的學習方法與學習效率！

（四）持續(xù)學習，與時俱進

企業(yè)高層管理人員往往有著豐富的一線實戰(zhàn)經(jīng)驗，并在日常工作中形成了自己獨特的領導風格和工作方法，對于高管層面的培訓，除了戰(zhàn)略層面的需要，更多的是幫助他們在實踐的基礎上進行系統(tǒng)知識結(jié)構(gòu)的梳理，再進行理論的總結(jié)升華，再返回實戰(zhàn)中進一步指導新的實踐，這是一個知識到實踐的循環(huán)過程，更是一個習慣養(yǎng)成、與時俱進、不斷學習的過程。

在知識爆炸、形勢瞬息萬變的當今，企業(yè)的高層管理者都十分重視人才隊伍的建設，把它當成企業(yè)持續(xù)成長和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，而高管自身則由于過度繁忙，光顧著“低頭拉車”，容易忽視自身的學習與成長，這就需要企業(yè)有計劃的建立學習機制，幫助高層管理者適應發(fā)展，與時俱進補上這一課，并養(yǎng)成終身學習的習慣，通過不斷自我提升，才能使企業(yè)走在前列。正如清華大學經(jīng)管學院錢穎一院長題詞中所寫：“百戰(zhàn)歸來再讀書！”，就是要讓這些在商海中身經(jīng)百戰(zhàn)的勇者，保持空杯心態(tài)，勇于接受新事物，不斷改善自身。

三、高管培訓的經(jīng)驗與思考

1.高管培訓要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

開展高管培訓，我們要站在企業(yè)戰(zhàn)略層面思考問題，要善于解讀企業(yè)發(fā)展變革的戰(zhàn)略地圖，并將戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)換成組織層面及高管人員個人層面的能力地圖，在能力地圖的基礎上，勾畫出學習活動規(guī)劃，只有這樣，培訓才能幫助提升高管個人能力，才能提升企業(yè)組織能力，從而真正支持企業(yè)戰(zhàn)略落地，這就是培訓的價值體現(xiàn)。

2.高管培訓要體系化

培訓課程體系“缺”“散”“粗”“亂”是培訓中常見現(xiàn)象，嚴重制約了培訓的效果和效率。高管培訓要想有成效，必須根據(jù)能力素質(zhì)模型建立系統(tǒng)化的培訓課程體系，要有統(tǒng)一清晰的標準，根據(jù)標準制定系統(tǒng)和有針對性的培養(yǎng)內(nèi)容，建立系統(tǒng)性的學習活動，而不是點狀、零散和隨機的培訓。除了課程設置體系化，講師體系及運營體系也要進行體系化，支撐整體培訓的系統(tǒng)化。

3.高管培訓要以業(yè)務為導向

根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展及產(chǎn)業(yè)調(diào)整，公司在經(jīng)營領域和業(yè)務領域會發(fā)生新的變化，面臨新的問題與挑戰(zhàn)。為此，企業(yè)高管培訓還應著眼于為企業(yè)發(fā)展解決實際問題及業(yè)務領域的問題，提供有針對性的專項解決方案，適應產(chǎn)業(yè)及業(yè)務變化，并在解決實際問題過程中，提升高管團隊能力，改善組織績效。

4.高管培訓要與人才體系建設相結(jié)合

高管培訓要納入公司整體人才管理體系中，特別是要與高管后備力量培養(yǎng)相結(jié)合。同方大學雖然構(gòu)建了干部領導力的學習地圖，但要使人才培養(yǎng)成果轉(zhuǎn)化為業(yè)務驅(qū)動力，單靠幾個學習項目還很不夠，還必須與人才培養(yǎng)的其他模塊聯(lián)系在一起，如干部的盤點、選拔、使用、晉升、考核、激勵等，要與人力資源體系高度配合，建立完整的人才管理機制與制度，特別是建立識別關(guān)鍵崗位核心人才和高管高潛人才的機制和方法，使公司整體人才管理系統(tǒng)形成良性循環(huán)，使公司人才輩出，后繼有人。

5.培訓評估體系有待進一步深化

培訓效果評估是培訓結(jié)果的呈現(xiàn)，是培訓活動對企業(yè)價值的體現(xiàn)。現(xiàn)有的培訓評估主要是針對培訓成果進行主觀、定性的評價，缺少客觀、定量的評價，這就造成了企業(yè)管理者對于培訓價值難以捉摸，從而降低了企業(yè)管理層對培訓活動的支持意愿，特別是在企業(yè)困難時期。然而，越是在企業(yè)的變革時期，越需要培訓與發(fā)展活動，促進整個變革的良性發(fā)展。

客觀、定量的評價不僅需要在培訓理念上創(chuàng)新突破，更需要企業(yè)內(nèi)各部門的通力配合才能實現(xiàn)。在《首席學習官》一書中，作者介紹了埃森哲對需求-評估聯(lián)系模型的修改，呈現(xiàn)培訓需求目標與效果評估的5個層次（塔馬、杰克，2010）。大多數(shù)企業(yè)的培訓評估在第一和第二個層次（對培訓評估各層次的歸納總結(jié)見表2），無法直接體現(xiàn)出培訓的企業(yè)價值。

同方大學目前的培訓評估層次還停留在第一層次和第二層次，通過每期培訓后的滿意度調(diào)查進行反應和滿意度層面的評估，通過同方大學在線教育平臺的在線考試系統(tǒng)，進行學習層面的評估。從各層次的評估內(nèi)容可以看出，越是高層次的培訓評估，越需要更多的部門協(xié)調(diào)配合才能完成。構(gòu)建多層次、系統(tǒng)化的培訓評估體系是未來同方大學努力的方向。

6.團隊培訓與領導力

在總結(jié)同方的兼并收購高管培訓的過程中，項目組發(fā)現(xiàn)了一些有趣的情況。同方股份有限公司經(jīng)過了18年的發(fā)展，已經(jīng)成長為涉及4大核心產(chǎn)業(yè)，擁有大型產(chǎn)業(yè)本部10多家，控參股公司300多家的大型企業(yè)集團。本次高管培訓，為了盡可能多的覆蓋重點單位，除了核心產(chǎn)業(yè)本部是總經(jīng)理與其經(jīng)營團隊一起參與外，對于一些規(guī)模小一些的單位，僅總經(jīng)理一人參加。通過對最終結(jié)業(yè)考試分析，發(fā)現(xiàn)由總經(jīng)理、副總經(jīng)理帶領經(jīng)營班子以團隊形式參與學習的，其考試成績平均分高于僅一名總經(jīng)理參與的單位，而且回顧整體學習過程，團隊學習的積極性和互動性也都更好。

這個結(jié)果印證了互動交流對學習結(jié)果的重要性。

項目組認為，以團隊方式參與培訓，之所以取得更好的培訓效果，除了互動的原因外，另一個原因是產(chǎn)業(yè)單位的領導在團隊中起到了領導者的作用，展現(xiàn)了領導力，促成整個團隊朝一個目標前進。

在詹姆斯·庫澤斯的著作《領導力》中，闡述了作為卓越領導者的5種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行和激勵人心。而所有的這些，都可以在團隊共同學習中予以鍛煉。（詹姆斯、巴里，2009）

在未來的培訓中，同方大學將嘗試通過網(wǎng)絡學習的手段，將領導力等軟知識培訓的相關(guān)內(nèi)容傳遞給參訓高管，再在線下翻轉(zhuǎn)培訓過程中營造非正式的環(huán)境，使參訓高管在權(quán)利缺失的情況下，通過團隊培訓的形式，應用所學知識，體會所學知識，鍛煉領導力，提升領導力。

未來，如何在學習發(fā)展項目中，鍛煉參訓高管的軟實力（比如領導力），如何促使軟實力發(fā)揮保證整體的學習效果，對于這些問題，同方大學將會進一步探索。

表2　培訓評估的五個層次

1. （阿）費洛迪（著），高玉芳（譯）：《合伙人：如何發(fā)掘高潛力人才》，中信出版社，2015年版。

2. 董曉宏、張立峰、岑彬：《如何找到有效的培訓需求構(gòu)建“響應”業(yè)務戰(zhàn)略的培訓需求分析模式》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第3期，第29-32頁。

3. （美）塔馬·埃爾克萊斯，杰克·菲利普斯（著），吳峰（譯）：《首席學習官在組織變革中通過學習與發(fā)展驅(qū)動價值》，教育科學出版社，2010年版。

4. 江雪：《時間去哪兒了：財富500強高管的作息時刻表》，載《中國企業(yè)報》，2014年9月15日。

5. 彭劍鋒：《戰(zhàn)略性人力資源管理》，載《企業(yè)管理》，2003年第10期，第93-96頁。

6. 彭劍鋒：《人才發(fā)展要倡導以用為本》，載《第一資源》，2010年第3期，第16-18頁。

7. 丘磐：《高層經(jīng)理，你需要培訓！》，載《經(jīng)理人》，2002年第Z1期，第4頁。

8. 吳紅耘、皮連生：《心理學中的能力、知識和技能概念的演變及其教學含義》，載《課程·教材·教法》，2011年第11期，第108-112頁。

9. 夏光：《一汽實業(yè)高管培訓的三大法寶》，載《中國人力資源開發(fā)》，2007年第1期，第91-94頁。

10. 袁其平：《論強化企業(yè)高層管理人員培訓》，載《商業(yè)經(jīng)濟》，2004年第4期，第33-37頁。

11. 姚秀麗：《企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展相結(jié)合的戰(zhàn)略培訓模式研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第4期，第102-104頁。

12.（ 美）詹姆斯·庫澤斯、巴里·波斯納（著），李麗林、張震、楊振東（譯）：《領導力（第4版）》，電子工業(yè)出版社，2009年版。

13. 鐘潔貞：《高管培訓的現(xiàn)狀分析及建議》，載《知識經(jīng)濟》，2009年第13期，第64頁。

14. 智聯(lián)招聘：《智聯(lián)招聘2015年白領8小時生存質(zhì)量調(diào)研報告》，http：// article.zhaopin.com/pub/view/217834-26071.html，2015年8月5日。

15. Laff， Michael.Senior Managers Absent From Training Table. T+D， 2007，61（7）： 20.

Ma Eren， Nie Baomin and Liang Pu（Tongfang Co.， Ltd.）

■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Corporate Strategic Executive Training——A Case of M&A Executive Training Program in Tongfang University

Top executives are firms’ vital human resources and play important roles in enhancing firm performance. Although their importance has been widely documented，how to improve their ability has attracted very little attentions to academics and practitioners. This study first analyzes the shortcomings of traditional executive training programs. Then it analyzes the case of M&A executive training program in Tongfang University and suggests that strategic analysis skills and capability analysis skills are very crucial for successful executive training programs. This study also develops a strategic development executive training program model. Overall，the findings of this study provide important practical implications of improving the efficiency and quality of executive training program.

Executives Training； Corporate Strategy； Mergers and Acquisitions；Corporate University