· 朱其權(quán)　羅攀峰　劉夢濤

組織二元視角下的高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)管理——以廣電運通研發(fā)管理體系為例

· 朱其權(quán)羅攀峰劉夢濤

組織二元性理論為解決研發(fā)管理中探索與開發(fā)的平衡問題提供了新的視角，但對于實踐案例尚缺乏系統(tǒng)性的整理與思考。本研究以某高新技術(shù)企業(yè)研究院為例，從組織架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和績效管理三個方面闡述了結(jié)構(gòu)二元性、領(lǐng)導(dǎo)二元性和情境二元性在具體管理情境中的運用，并給出了相應(yīng)的管理啟示。

研發(fā)管理 組織二元性 探索 開發(fā)

面對激烈的市場競爭和快速變化的需求與技術(shù)環(huán)境，無論微觀企業(yè)還是宏觀國家戰(zhàn)略，均將創(chuàng)新放在了首要位置。2013年11月召開的十八屆三中全會明確提出了建立國家創(chuàng)新體系的目標(biāo)，要求強化企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新中的主體地位。據(jù)此，2014年7月，廣東省委省政府率先行動，提出了到2020年大型骨干企業(yè)普遍建有企業(yè)研究開發(fā)院的目標(biāo)。然而，在研發(fā)管理實踐中，企業(yè)落入成功陷阱（success trap）與求新陷阱（failure trap）屢見不鮮，前者是指企業(yè)沉迷于當(dāng)前成功技術(shù)的開發(fā)而忽視對新技術(shù)的探索，使得企業(yè)跟不上新的市場需求和技術(shù)發(fā)展，后者是指企業(yè)耽溺于探索新的技術(shù)而不重視其實際效益，使得企業(yè)陷入困境（Junni， et al.， 2013）。因此，如何將企業(yè)相對有限的資源在探索性與開發(fā)性（explore vs. exploit）的研發(fā)活動之間進行有效平衡分配，是高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)管理中的首要問題。

對于研發(fā)管理中探索與開發(fā)之間資源如何分配的問題，傳統(tǒng)的觀點強調(diào)兩者之間的替代關(guān)系，必須進行權(quán)衡取舍（Trade-Offs）。組織二元性研究為解決這一問題提供了新的視角和理論指導(dǎo)，認為組織可以從架構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、組織情境等方面因素著手建構(gòu)自身的二元能力，同時處理好研發(fā)管理中的探索與開發(fā)平衡問題。當(dāng)前，對二元性組織的研究越來越得到學(xué)術(shù)界的重視，在國外權(quán)威管理期刊的發(fā)表數(shù)量從2004 年之前的每年不足10 篇，發(fā)展到目前每年超過80 篇，國內(nèi)學(xué)者對于組織二元性問題有了一些有益的探討。然而，如何將理論研究成果應(yīng)用于具體的管理實踐，卻鮮見實際案例。本文將當(dāng)前理論研究成果與具體管理案例相結(jié)合，希望給予研發(fā)管理實踐一定的借鑒，也為理論研究提供個案素材。

一、組織二元性理論基礎(chǔ)

（一）組織二元性的定義

面對快速變化的外部環(huán)境和劇烈的市場競爭，如何在相互競爭性的目標(biāo)之間，如開發(fā)與利用之間（exploit vs. explore）、彈性與效率之間（flexibility vs. efficiency），有效地配置有限地資源，是近二十年來理論與實踐界持續(xù)關(guān)注的焦點。組織二元性概念的提出顛覆了傳統(tǒng)的非此即彼（trade off）、魚和熊掌不可兼得的理念（e.g. Hill & Birkinshaw，2014； Jansen， Simsek， & Cao， 2012），被學(xué)術(shù)界和實踐界廣泛應(yīng)用于組織中各種需要同時兼顧但又具有資源需求沖突的領(lǐng)域，如戰(zhàn)略紐帶二元性（Tiwana ， 2008），客戶服務(wù)提供與跨界/向上營銷二元行為等研究領(lǐng)域（Jasmand，Blazevic， & Ruyter， 2012）。據(jù)此，Nosella，et al. （2012）和Junni，et al.（2013）均認為，組織二元性代表了組織同時處理好兩件不相容組織目標(biāo)的能力，并且組織中的任何行為與決策現(xiàn)象都可以納入到二元性的框架中。

（二）組織二元性的來源

對于什么“導(dǎo)致”了二元性，也就是二元性的組織前因變量的研究一直處于理論研究的中心位置，從當(dāng)前的研究進展來看，研究者們探討并得到認同的前因變量主要有三種：結(jié)構(gòu)（Structure）前因變量、情景（Context）前因變量以及領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）前因變量（Raisch & Birkinshaw， 2008）。

1. 結(jié)構(gòu)變量。所謂結(jié)構(gòu)前因變量指的是組織需要構(gòu)建正式的組織結(jié)構(gòu)以及非正式的內(nèi)部聯(lián)系，從而使得組織能夠?qū)崿F(xiàn)二元性。也就是Gibson和 Birkinshaw（2004）描述的“組織需要發(fā)展相應(yīng)的結(jié)構(gòu)機制，從而滿足二元性的需要”。這種結(jié)構(gòu)機制既包括傳統(tǒng)的科層組織特征，也包括特殊的組織結(jié)構(gòu)，如半結(jié)構(gòu)機制、綜合有機和機械組織的復(fù)雜結(jié)構(gòu)以及平行結(jié)構(gòu)，還包括組織非正式的橫向聯(lián)系。結(jié)構(gòu)二元性已經(jīng)被證明是組織二元性的重要前因變量，組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)差異性能夠幫助二元性組織為了滿足不同的需求而相應(yīng)地保持相異的競爭能力。

2. 領(lǐng)導(dǎo)因素。Mom等（2009）給出了促進組織二元性的領(lǐng)導(dǎo)行為三個特征：首先，在領(lǐng)導(dǎo)本身特性方面，有內(nèi)在動力和能力，保持對一系列看似沖突的機會、需求和目標(biāo)的敏感度，加以理解并付諸實施。其次，在管理能力方面，能夠一心多用（Multitaskers），同時履行多種不同的角色和開展多項不同的工作任務(wù)。第三，在自身學(xué)習(xí)與提高方面，二元性領(lǐng)導(dǎo)能夠不斷精煉和更新自身的知識、技能和專長。

在高層管理團隊方面，兩個方面指標(biāo)顯著影響企業(yè)二元能力：一是高層管理團隊的異質(zhì)性，主要是管理團隊成員知識結(jié)構(gòu)的互補性，能夠提升企業(yè)二元能力。二是高層管理團隊的行為的整合水平，培養(yǎng)TMT團隊行為的復(fù)雜性，使得TMT可以更好地處理相互抵觸的知識過程，從而塑造組織二元性。三是高管團隊的權(quán)力集中水平，高管團隊權(quán)力越是去中心化，越有助于充分發(fā)揮成員的專業(yè)和資源優(yōu)勢，提升組織二元性（Cao， Simsek， & Zhang，2010）。

3. 情境因素。Gibson和Birkinshaw（2004）認為通過工作情境激發(fā)員工二元行為，幫助員工在工作中合理分配開發(fā)和探索的時間，是比通過組織架構(gòu)上的二元安排獲取組織二元性的更好方式。這些能夠?qū)Χ云鸬酱龠M作用的組織情景包括社會情景和績效管理、共同的愿景等內(nèi)容。對于績效管理系統(tǒng)對于二元性的作用，Patel等（2013）、王朝暉（2014）的研究均表明，無論在國外、國內(nèi)企業(yè)，高績效管理系統(tǒng)（High-performance work systems，HWPS）都對組織二元性有積極影響。

二、研究方法

1. 研究方法和對象

本文采取了單案例研究方法，選取了國內(nèi)金融裝備制造龍頭企業(yè)——廣電運通金融電子股份有限公司（以下簡稱“廣電運通”或“公司”）。廣電運通是廣州市高新技術(shù)企業(yè)20強，2009年成立金融智能裝備專業(yè)研究院，是國內(nèi)唯一一家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的全套貨幣處理技術(shù)，也使得中國成為全球第三個完全掌握金融智能裝備核心技術(shù)的國家。 作為我國自主創(chuàng)新型高科技企業(yè)的典范，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人都曾親臨公司視察工作。因此，以廣電運通研發(fā)管理體系為研究對象具有代表性。

2.數(shù)據(jù)來源

課題研究組成員包括廣電運通研究院負責(zé)人、高層管理人員和人力資源部門負責(zé)人，對于廣電運通研發(fā)管理體系的沿革與未來方向的思考都具有深入的了解，可以非常全面的收集一手研究資料，包括管理制度、研發(fā)成果等資料并對研發(fā)管理人員進行深度訪談。

三、廣電運通二元研發(fā)管理體系

（一）實施背景

廣電運通從1999年開始生產(chǎn)自主知識產(chǎn)權(quán)的ATM（自動柜員機），在15年間迅速成長為國內(nèi)ATM領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，市場占有率達到23%，連續(xù)6年位居行業(yè)第一位。廣電運通一直強調(diào)自主研發(fā)工作，年均研發(fā)投入達到了營業(yè)收入的10%左右，研發(fā)隊伍從最初的二三十人壯大到800余人，并成立了研究院。廣電運通的研發(fā)隊伍在ATM核心技術(shù)領(lǐng)域，持續(xù)取得突破，擁有全套現(xiàn)金處理技術(shù)（包括取款、存款和現(xiàn)金循環(huán)）的自主知識產(chǎn)權(quán)，填補多項國內(nèi)空白，達到世界領(lǐng)先水平。

在實現(xiàn)從行業(yè)跟隨者向領(lǐng)導(dǎo)者跨越這一榮耀之后，接踵而來的便是之前從未遇見的標(biāo)桿迷失與研發(fā)方向的不確定性，而這與公司未來發(fā)展息息相關(guān)。與此同時，作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，面對日益龐大的客戶群體和產(chǎn)品市場保有量，快速響應(yīng)市場需求，對現(xiàn)有產(chǎn)品線進行持續(xù)的改良革新、提升產(chǎn)品品質(zhì)、降低產(chǎn)品成本，這關(guān)系到公司當(dāng)下的生存狀態(tài)。因此，如何同時兼顧探索新的技術(shù)領(lǐng)域以引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展方向和充分利用當(dāng)前成熟技術(shù)以滿足客戶品質(zhì)與成本要求，建構(gòu)研發(fā)隊伍探索與開發(fā)二元能力，成為公司研發(fā)管理體系的戰(zhàn)略目標(biāo)與挑戰(zhàn)。

（二）整體思路

廣電運通研發(fā)二元能力建設(shè)以組織二元理論為指導(dǎo)，將影響二元能力的領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)和情境因素視為一個有機整體，視領(lǐng)導(dǎo)二元能力為大腦、結(jié)構(gòu)為骨骼、情境所定位的員工行為則為四肢。在具體建設(shè)目標(biāo)上，領(lǐng)導(dǎo)二元能力不僅要求領(lǐng)導(dǎo)個人具備技術(shù)敏感性、承擔(dān)多任務(wù)的技能并進行持續(xù)不斷學(xué)習(xí)能力，也要求管理團隊具備有效分工和整合的能力。在組織架構(gòu)上，按照從應(yīng)用開發(fā)到前沿探索的梯度，在公司層面、業(yè)務(wù)層、以及在研發(fā)機構(gòu)內(nèi)部進行適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)劃分，并需要有密切協(xié)作的機制，使得開發(fā)活動不會迷失方向，而探索活動也不會成為無本之木。在情境方面，則依靠激勵機制，使得研發(fā)團隊成為一個自組織的實體在開發(fā)與探索方面進行自主平衡。

圖1　YT研發(fā)二元能力梯度圖示

（三）設(shè)計過程

廣電運通研發(fā)二元能力建設(shè)是對公司原有研發(fā)體系一次自上而下的重大變革，其變革內(nèi)容涵蓋組織架構(gòu)調(diào)整、管理者甄選標(biāo)準(zhǔn)變更以及績效管理體系的改革，與員工切身利益息息相關(guān)。因此，為確保變革能夠順利、平穩(wěn)地達成預(yù)期目標(biāo)，廣電運通對變革內(nèi)容及推進步驟進行了審慎的設(shè)計：

1. 研發(fā)戰(zhàn)略定位與變革目標(biāo)的確立

面對成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后的標(biāo)桿缺失與研發(fā)方向的不確定性，公司高層管理團隊召開了專題戰(zhàn)略研討會，將研發(fā)定位為公司發(fā)展戰(zhàn)略——高端制造與高端服務(wù)之引擎，明確了研究院既要確保及時有效滿足當(dāng)下客戶需求與產(chǎn)品品質(zhì)改善，又要引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)發(fā)展方向的二元目標(biāo)。此次戰(zhàn)略研討會前期經(jīng)過充分的醞釀與討論，與會人員涵蓋研發(fā)中層管理人員、項目經(jīng)理、技術(shù)骨干。

2. 研發(fā)二元能力方案設(shè)計

廣電運通二元能力方案設(shè)計，并沒有求助于外部咨詢機構(gòu)，而是充分利用了集團公司博士后工作站的知識優(yōu)勢，組成了公司常務(wù)副總掛帥、人力資源博士后研究員具體負責(zé)，成員包括項目經(jīng)理、研發(fā)技術(shù)骨干、研發(fā)HRBP的研發(fā)體系變革方案設(shè)計小組。該小組的主要工作內(nèi)容依序包含以下四個方面：

（1）二元能力梯度分析。項目組基于研發(fā)滿足當(dāng)下和未來市場需求的立場出發(fā)，收集了近三年內(nèi)產(chǎn)品運維、客戶投訴、項目立項與新產(chǎn)品投放，通過業(yè)務(wù)流程分析得出研發(fā)系統(tǒng)應(yīng)對市場需求的二元能力梯度（圖1），并基于市場需求滿足情況，明確各層級能力欠缺情況。

（2）二元架構(gòu)設(shè)計與人力配置。針對研發(fā)二元能力梯度的短板分布情況，通過對研發(fā)業(yè)務(wù)流程的分析與優(yōu)化，進行研發(fā)組織架構(gòu)體系設(shè)計。在此基礎(chǔ)上，進行研發(fā)人員人力配置分析，優(yōu)化人力配置。為了降低組織架構(gòu)調(diào)整對于員工的沖擊，人員配置調(diào)整遵循“整體搬遷”原則，即盡可能整個項目組進行調(diào)整，避免人員分散重組。

（3）管理崗位二元能力任職要求與開發(fā)設(shè)計。在完成二元架構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)上，針對中層及以上領(lǐng)導(dǎo)崗位，依據(jù)二元能力梯度要求，進行二元能力任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。二元能力任職資格著重于體現(xiàn)二元能力的工作經(jīng)歷和知識結(jié)構(gòu)。

（4）二元績效管理體系設(shè)計?；诙芰μ荻纫螅⒆阌谘邪l(fā)項目團隊、通過有效及時傳遞二元市場需求信息和對研發(fā)團隊反應(yīng)效率進行評價，設(shè)計了產(chǎn)品線、研發(fā)項目團隊上下游評價機制，相應(yīng)地評價內(nèi)容與評價指標(biāo)均以滿足市場二元需求為導(dǎo)向。

（四）具體措施

1. 領(lǐng)導(dǎo)二元能力

為確保領(lǐng)導(dǎo)者的技術(shù)敏感性、具備多任務(wù)技能，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)團隊的整體二元能力，廣電運通從崗位輪換、矩陣式分工和管理者選聘三個方面來拓展研發(fā)管理者個人能力，并保持研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)團隊的二元能力：

（1）崗位輪換：對于公司高層管理者，進行戰(zhàn)略性輪崗，以3-5年為周期。對于研究院中層管理人員進行崗位輪換，周期為一年。崗位輪換安排豐富了研發(fā)管理者的業(yè)務(wù)知識和管理實踐，為從個體技能層面實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)二元性提供了管理通道。

（2）矩陣式分工：即對于研究院高層管理人員，采取直屬職能分工與橫向業(yè)務(wù)負責(zé)相結(jié)合的交叉分工模式。例如，直屬管理清分產(chǎn)品研究所的副總工程師同時負責(zé)研究院降成本工作，直屬管理算法識別部門的副總工程師同時負責(zé)研究院項目管理工作。矩陣式分工模式不僅使研發(fā)管理者真正成為多任務(wù)者（Multitaskers），也確保了研發(fā)管理團隊的分工與整合。

（3）管理者選聘：研發(fā)管理者的選聘采取以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，同時輔以招徠業(yè)內(nèi)精英模式，兩者的比例為7:3左右。同時，對于研發(fā)管理者采取公開競聘、兩年一聘、末尾淘汰模式。招徠外部精英保證了研發(fā)管理團隊對于客戶需求與前沿技術(shù)的敏感性，公開競聘與末位淘汰則有助于保持研發(fā)管理隊伍的活力。

圖2　 YT研發(fā)二元組織架構(gòu)示意圖

2. 組織架構(gòu)二元性

廣電運通研發(fā)組織架構(gòu)二元性是基于應(yīng)用開發(fā)到探索開發(fā)的橫向技術(shù)梯度，自公司層面直至研發(fā)活動層次的縱向立體架構(gòu)（如圖2）：

（1）公司層面：廣電運通研發(fā)活動分布于各個子系統(tǒng)，包括研究院、技術(shù)服務(wù)支持、產(chǎn)品事業(yè)部，如AFC（軌道交通）事業(yè)部。但是，在研發(fā)二元功能定位上，研究院充分發(fā)揮技術(shù)資源集中優(yōu)勢，進行平臺性、基礎(chǔ)性技術(shù)研發(fā)，實現(xiàn)現(xiàn)有技術(shù)的不斷突破，總領(lǐng)公司技術(shù)走向。相應(yīng)地，各客戶化支持系統(tǒng)，其技術(shù)開發(fā)的核心功能定位在于貼近、并快速響應(yīng)客戶需求。

（2）研究院層面：在研究院層次，研發(fā)二元結(jié)構(gòu)區(qū)分為基礎(chǔ)研究所和產(chǎn)品研究所。各產(chǎn)品研究所包括ATM研究所、VTM研究所、清分研究所、安全產(chǎn)品研究所和軟件研究所。產(chǎn)品所的研發(fā)定位于新產(chǎn)品研發(fā)及其行業(yè)應(yīng)用、舊產(chǎn)品升級的開發(fā)?；A(chǔ)研究所則定位于核心模塊、平臺和技術(shù)預(yù)研。從探索與開發(fā)的二元性角度，則基礎(chǔ)研究所和產(chǎn)品研究所分別定位于探索與開發(fā)。

（3）研發(fā)單元層面：在基礎(chǔ)研究所內(nèi)，在結(jié)構(gòu)二元性上，進一步區(qū)分為技術(shù)預(yù)研團隊與平臺、核心技術(shù)研發(fā)團隊。技術(shù)預(yù)研團隊主要針對行業(yè)前沿技術(shù)進行探索、并進行技術(shù)積累，如生物識別技術(shù)。平臺與核心技術(shù)研發(fā)團隊則主要負責(zé)平臺與通用性核心模塊研發(fā)，如操作平臺、機芯。

3. 情境二元性

在情境二元性的理論研究中，績效管理體系引起了研究者們的廣泛關(guān)注，也被認為對于二元能力培育有重要的促進作用。廣電運通績效管理體系從緊扣客戶需求出發(fā)確保探索與開發(fā)平衡有效。

如圖3、表1所示，YT研究院績效管理以市場需求為導(dǎo)向，基于業(yè)務(wù)支持關(guān)系，將探索與開發(fā)置于各產(chǎn)品線價值鏈條之中：

（1） 研究院整體：采取市場導(dǎo)向的獨立核算模式，研究院全體員工薪酬水平與市場業(yè)績相掛鉤，同時輔以客戶滿意度等考核指標(biāo)；在研究院全體員工之中，除預(yù)研、基礎(chǔ)研發(fā)和職能管理員工外，大約80%的員工歸入相應(yīng)的產(chǎn)品線，進行獨立核算。

（2）產(chǎn)品線：基于各個產(chǎn)品線的市場業(yè)績提成方式進行獨立核算，同時輔以相應(yīng)的客戶滿意度方面考核指標(biāo)，產(chǎn)品線的業(yè)績目標(biāo)源于市場。

（3）基礎(chǔ)開發(fā)：包括機芯、平臺等，其業(yè)績指標(biāo)源于產(chǎn)品線，并由各產(chǎn)品線檢驗反饋其成果實際應(yīng)用效果。

（4）預(yù)研探索：預(yù)研任務(wù)目標(biāo)也源于產(chǎn)品線，具體成果評價通過評審與驗收來完成。

圖3　YT研發(fā)績效管理需求導(dǎo)向示意圖

（五）實際效果

廣電運通自2008年取得國內(nèi)行業(yè)龍頭地位，開始進行研發(fā)隊伍探索與開發(fā)二元能力探索并逐步完善，形成了契合行業(yè)特性與公司發(fā)展戰(zhàn)略的研發(fā)管理體系。從專利數(shù)量、創(chuàng)新產(chǎn)品、品質(zhì)與成本三個方面可以揭示研發(fā)二元體系的實際效果。

（1）專利數(shù)量：反映探索與開發(fā)研發(fā)活動的整體效果指標(biāo)。截止2014年，YT公司有效申請專利共1052個，其中國內(nèi)專利522個，國外專利530個，在國內(nèi)ATM廠商之中遙遙領(lǐng)先。

（2）創(chuàng)新產(chǎn)品：引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向，綜合體現(xiàn)了探索性研發(fā)活動成果，如代表行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品的VTM（遠程智能柜員機），獲得由 “亞洲銀行家2015年度科技實施獎項計劃”頒發(fā)的“最佳網(wǎng)點自動化項目”大獎。在ATM操作系統(tǒng)國產(chǎn)化方面，也率先進行在線測試。其它如云ATM，人臉識別、虹膜等生物識別技術(shù)也都進行了產(chǎn)品化。

（3）品質(zhì)與成本：品質(zhì)的提升與成本降低是成就客戶價值的關(guān)鍵指標(biāo)，也綜合體現(xiàn)了開發(fā)性活動成果。品質(zhì)方面，廣電運通產(chǎn)品在各大銀行開機率排行榜上始終名列前茅。成本方面，各個產(chǎn)品線設(shè)計成本持續(xù)不斷下降，以清分產(chǎn)品線CM100清分機為例，在確保品質(zhì)的情況下，設(shè)計成本下降50%以上。

表1　廣電運通研究院績效管理關(guān)系表

四、研究討論

（一）管理啟示

基于組織二元性理論研究和廣電運通研發(fā)管理實踐，對于企業(yè)研發(fā)機構(gòu)平衡探索與開發(fā)，規(guī)避成功陷阱與失敗泥淖具有以下幾點啟示：

1.研發(fā)二元性能力建設(shè)需要進行頂層設(shè)計。廣電運通研發(fā)二元性的建設(shè)并非限于研發(fā)機構(gòu)內(nèi)部，而是涉及公司營銷、制造和支持各個系統(tǒng)。因此，研發(fā)二元重要性需要上升到公司發(fā)展戰(zhàn)略高度，并據(jù)此設(shè)計恰當(dāng)利用公司資源獨立而又整合的組織架構(gòu)。

2.立足工作中培養(yǎng)研發(fā)管理人員與團隊二元能力。廣電運通通過崗位輪換、矩陣化分工來培養(yǎng)研發(fā)管理人員與團隊的二元能力。其它研發(fā)機構(gòu)可以結(jié)合公司實際來確保研發(fā)管理者成為多任務(wù)者、并具備相應(yīng)的知識敏感性，而在團隊層次，則通過合適的任務(wù)分工來確保權(quán)力分散與整合。然而，不管如何，都應(yīng)該立足工作中培養(yǎng)，而非簡單寄托于外部培訓(xùn)等方式。

3.從員工個體出發(fā)設(shè)計相應(yīng)的激勵與壓力傳遞機制。廣電運通公司研發(fā)績效管理體系以客戶需求為線索，將研發(fā)員工切身利益與產(chǎn)品線業(yè)績相掛鉤，其關(guān)聯(lián)強度依據(jù)探索與開發(fā)的特性而不同。由于研發(fā)二元能力的載體在于員工工作行為，因此，研發(fā)情境二元性應(yīng)立足于員工個體。

（二）研究不足及展望

本研究基礎(chǔ)組織二元性理論，以廣電運通研究院為案例，對高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)管理體系進行了探討。由于案例比較單一，能否將該案例的研究結(jié)果推廣到所有企業(yè)值得進一步的驗證。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)二元能力的內(nèi)涵與側(cè)重各不相同，因此，需要將行業(yè)特點、發(fā)展階段進行區(qū)分，找出它們與組織二元性的對應(yīng)關(guān)系，再進行相應(yīng)的制度構(gòu)建。

另外，由于案例的定性研究，沒有對影響組織二元性的各個措施因素進行量化分析，無法比較更措施的相對重要性，也無法考察各個因素之間的關(guān)系。因此，需要將各個措施與現(xiàn)有的科學(xué)概念相聯(lián)系或者概念化，如高層團隊的構(gòu)成、崗位輪換，通過定量研究加以考察。這也需要對多家高新技術(shù)企業(yè)進行調(diào)研，從而使研究結(jié)論更嚴謹和更具推廣性

1. 王朝暉：《承諾型人力資源管理與探索式創(chuàng)新：吸收能力的多重中介效應(yīng)》，載《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》， 2014年第10期，第 170-180頁。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

High-tech R & D Management from Organizational Ambidexterity: A Case Study

Zhu Qiquan1，2， Luo Panfeng1， and Liu Mengtao1
（1. GRGBanking Equipment Co.， Ltd.； 2. School of management， Sun Yat-sen University）

It is a new perspective to solve equilibrium problems in exploration and exploitation from the view of organizational ambidexterity. However， there is little study on its application and empirical examination. This study， taking a hightech enterprise institute for example， illustrates how to apply structural， leadership and situational ambidexterity on the specific context from structure， leadership and performance management， and gives the corresponding management enlightenment.

R & D Management； Organizational Ambidexterity； Exploration；Exploitation