蔣陸軍 李靜

摘要：我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的目的已從資源尋求型逐漸向知識(shí)尋求型轉(zhuǎn)變，如何通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)發(fā)達(dá)國(guó)家技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)向我國(guó)企業(yè)的逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移，已經(jīng)成為亟待研究的重要問(wèn)題。文章在分析逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移所面臨障礙的基礎(chǔ)上，提出可以通過(guò)整合企業(yè)文化、優(yōu)化治理機(jī)制、建立社會(huì)化交流機(jī)制和明確角色定位等方面的措施，加快實(shí)現(xiàn)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移，并以吉利并購(gòu)沃爾沃汽車(chē)為案例對(duì)其逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；知識(shí)轉(zhuǎn)移；文化差異；治理機(jī)制

一、 引言

隨著我國(guó)綜合國(guó)力的不斷增強(qiáng)和“走出去”戰(zhàn)略的深入實(shí)施，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)。聯(lián)合國(guó)貿(mào)易與發(fā)展會(huì)議（UNCTAD）的數(shù)據(jù)顯示，2004年，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)金額僅為13億美元，2014年則超過(guò)395億美元。從海外并購(gòu)的產(chǎn)業(yè)分布來(lái)看，主要并購(gòu)領(lǐng)域已從能源和資源等產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向工業(yè)品、消費(fèi)品、科技和文化等產(chǎn)業(yè)。在地區(qū)分布方面，以北美和歐洲為目的地的并購(gòu)項(xiàng)目數(shù)量所占比例已超到60%。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域和目的國(guó)方面發(fā)生的轉(zhuǎn)變，反映出知識(shí)尋求已經(jīng)成為跨國(guó)并購(gòu)的重要驅(qū)動(dòng)力量。

在發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司發(fā)起的并購(gòu)中，跨國(guó)公司總部往往具有較強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力和較為雄厚的知識(shí)存量，能夠利用其所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和知識(shí)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)向被并購(gòu)方轉(zhuǎn)移知識(shí)來(lái)增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與之不同的是，發(fā)展中國(guó)家企業(yè)在收購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)后，知識(shí)轉(zhuǎn)移的主體和流向?qū)崿F(xiàn)了反轉(zhuǎn)，需要以被并購(gòu)方為主體向并購(gòu)方進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移，即逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移（Yang et al.，2008）。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移有重要的戰(zhàn)略意義。首先，通過(guò)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移，可以獲得外方企業(yè)在研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、運(yùn)營(yíng)管理等領(lǐng)域的先進(jìn)技術(shù)或管理知識(shí)，提高中方企業(yè)的知識(shí)存量。其次，通過(guò)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移獲得的新知識(shí)，與中方的原有知識(shí)在一定程度上存在異質(zhì)性和互補(bǔ)性，對(duì)二者進(jìn)行整合與再創(chuàng)新，能夠提高企業(yè)創(chuàng)造、管理和利用知識(shí)的能力，有助于推動(dòng)產(chǎn)品的換代升級(jí)和推陳出新、生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本的下降，進(jìn)而改善財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績(jī)效。最后，中方企業(yè)下屬的子公司也可藉由新知識(shí)的擴(kuò)散和應(yīng)用提高技術(shù)和管理能力，并提高員工的知識(shí)存量、改變其知識(shí)結(jié)構(gòu)。

二、 逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移的障礙

在我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移過(guò)程會(huì)受到多種因素的影響，其中既包括中國(guó)與東道國(guó)之間的文化差異，也包括中外雙方在企業(yè)文化方面的差異，還涉及知識(shí)的模糊性和嵌入性等特征給知識(shí)發(fā)送和接收帶來(lái)的困難，外方企業(yè)較低的知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿和中方企業(yè)較低的知識(shí)吸收能力也會(huì)對(duì)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移構(gòu)成障礙。

1. 中國(guó)與東道國(guó)間的文化差異。Hofstede（1991）提出，不同國(guó)家間的文化差異源于各國(guó)的不同歷史傳統(tǒng)和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展進(jìn)程，具體體現(xiàn)為權(quán)力距離、不確定性規(guī)避和個(gè)人主義/集體主義等維度上的文化距離。實(shí)證研究結(jié)論表明，母國(guó)與東道國(guó)之間的文化距離越大，越不利于實(shí)現(xiàn)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移（Sarala & Vaara，2010）。在跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目的整合過(guò)程中，具有不同文化背景的員工需要在共同的環(huán)境下工作和交流，增加了產(chǎn)生誤解和文化沖突的可能性，會(huì)使逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移進(jìn)程受阻。一方面，并購(gòu)雙方員工在價(jià)值觀、思維方式和風(fēng)俗習(xí)慣等方面的差異，增加了理解對(duì)方語(yǔ)言、態(tài)度和行為的難度，會(huì)降低溝通效率并導(dǎo)致知識(shí)流動(dòng)速度的下降。另一方面，近代歐美國(guó)家經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期領(lǐng)先于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的事實(shí)，使被并購(gòu)方的部分員工擁有較強(qiáng)的文化優(yōu)越感，對(duì)中國(guó)文化存在片面的刻板印象，不愿意接受中國(guó)文化以及中方企業(yè)的管理方式，也就容易出現(xiàn)消極對(duì)待并購(gòu)的情緒，從而對(duì)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移構(gòu)成不利影響。

2. 中外雙方的企業(yè)文化差異。除了宏觀層面的國(guó)別間文化差異之外，微觀層面的企業(yè)間文化差異也會(huì)給逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移帶來(lái)挑戰(zhàn)。企業(yè)之間在內(nèi)外部環(huán)境、生命周期等方面的差別，使得不同企業(yè)的組織文化存在或大或小的差異。并購(gòu)方與被并購(gòu)方在企業(yè)文化方面的差異，會(huì)使雙方員工面臨適應(yīng)對(duì)方文化的壓力，從而影響逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移的順利推進(jìn)。一方面，我國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的時(shí)間普遍較短，尚未建立和形成體系化的企業(yè)文化，而作為并購(gòu)對(duì)象的歐美發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)，往往是具有悠久發(fā)展歷史的品牌企業(yè)或領(lǐng)先的新興科技企業(yè)，其企業(yè)文化相對(duì)強(qiáng)勢(shì)。在并購(gòu)交易達(dá)成之后，盡管外方企業(yè)的所有權(quán)或控制權(quán)已歸屬中方企業(yè)，但其員工可能仍對(duì)本公司的技術(shù)水平、企業(yè)文化等擁有較強(qiáng)的自豪感。如果中方強(qiáng)行按照自己的企業(yè)文化進(jìn)行并購(gòu)整合，則容易使外方員工產(chǎn)生敵意和對(duì)抗行為。另一方面，并購(gòu)雙方的企業(yè)文化差異，加大了員工間建立信任關(guān)系的難度（Sarala & Vaara，2010）。如果員工間的互信水平較低，并購(gòu)整合過(guò)程中出現(xiàn)的一般性溝通和協(xié)調(diào)問(wèn)題，也容易被外方員工認(rèn)為是對(duì)自己的有意刁難或冒犯，導(dǎo)致外方員工消極對(duì)待知識(shí)的共享。

3. 知識(shí)特征的影響。根據(jù)Nonaka（1994）的定義，顯性知識(shí)是指以文檔、專(zhuān)利等形式存儲(chǔ)的可編碼和易于傳播的知識(shí)，而隱性知識(shí)則是高度個(gè)人化的、難以編碼和表達(dá)的經(jīng)驗(yàn)、訣竅和技能等知識(shí)。在中國(guó)企業(yè)的知識(shí)尋求型跨國(guó)并購(gòu)中，需要進(jìn)行逆向轉(zhuǎn)移的關(guān)鍵知識(shí)既包括顯性知識(shí)也包括隱性知識(shí)。顯性知識(shí)的逆向轉(zhuǎn)移能夠幫助中方企業(yè)以直接、快速的方式提高知識(shí)總量，并購(gòu)雙方可通過(guò)簽訂知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可協(xié)議等方式，實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)的形式化轉(zhuǎn)移，之后需經(jīng)過(guò)消化吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槟腹镜闹R(shí)，知識(shí)轉(zhuǎn)移難度相對(duì)較小。而蘊(yùn)含于企業(yè)內(nèi)部的大量隱性知識(shí)，與企業(yè)的創(chuàng)新能力和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)息息相關(guān)，隱性知識(shí)具有的模糊性、社會(huì)復(fù)雜性、情境嵌入性等特征，使其難以通過(guò)正式途徑被完整和迅速的轉(zhuǎn)移至并購(gòu)方，如何提高隱性知識(shí)的共享水平，是逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移中面臨的重點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題。

4. 外方企業(yè)的知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿。在發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司發(fā)起的并購(gòu)項(xiàng)目中，并購(gòu)方同時(shí)擁有所有權(quán)和知識(shí)存量?jī)煞矫娴膬?yōu)勢(shì)，母公司通過(guò)向新收購(gòu)的子公司進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，一般不存在母公司知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿不足的問(wèn)題。我國(guó)企業(yè)的知識(shí)尋求型并購(gòu)中，中方企業(yè)僅擁有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，而外方企業(yè)則具備知識(shí)優(yōu)勢(shì)，外方的知識(shí)優(yōu)勢(shì)使其有能力主導(dǎo)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移進(jìn)程，因此外方是否有足夠的知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿成為問(wèn)題的關(guān)鍵。從資源依賴(lài)?yán)碚撘暯欠治?，并?gòu)雙方在公司層面存在一種相互依賴(lài)的權(quán)力關(guān)系（Pfeffer，2003），而這一權(quán)力關(guān)系會(huì)因逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移而發(fā)生變化。對(duì)于被并購(gòu)的外方企業(yè)來(lái)說(shuō)，從利益最大化的考慮出發(fā)，會(huì)將自身的知識(shí)優(yōu)勢(shì)作為保持權(quán)力和地位的有力工具（Mudambi & Navarra，2004）。如果外方向中方進(jìn)行大量的逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移，可能意味著權(quán)力的弱化和向中方討價(jià)還價(jià)空間的縮小，因此進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移的意愿較低。

5. 中方企業(yè)的知識(shí)吸收能力。在知識(shí)尋求型跨國(guó)并購(gòu)中，我國(guó)企業(yè)亟待通過(guò)并購(gòu)獲得外方的先進(jìn)技術(shù)與管理知識(shí)，一般具有強(qiáng)烈的知識(shí)學(xué)習(xí)意愿，此時(shí)知識(shí)吸收能力的高低會(huì)在相當(dāng)程度上決定知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果。從我國(guó)企業(yè)的知識(shí)吸收能力來(lái)看，盡管開(kāi)展海外并購(gòu)的企業(yè)具有相對(duì)較強(qiáng)的綜合實(shí)力，但也存在研發(fā)投入較低、研發(fā)人員數(shù)量較少等方面的問(wèn)題，呈現(xiàn)出知識(shí)吸收能力不足的特征。吸收能力對(duì)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移的影響主要包括兩個(gè)方面，一是知識(shí)消化方面，從外方企業(yè)傳遞過(guò)來(lái)的知識(shí)，需要經(jīng)過(guò)分析、處理和理解等步驟才能被充分的消化吸收（Zahra & George，2002）。對(duì)于超出中方企業(yè)原有認(rèn)知領(lǐng)域的新知識(shí)，如果其價(jià)值難以被正確的識(shí)別和理解，逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移的效果會(huì)大打折扣。二是知識(shí)轉(zhuǎn)化方面，外方企業(yè)在發(fā)達(dá)國(guó)家環(huán)境中創(chuàng)造出的知識(shí)，不一定適用于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境。如果中方企業(yè)不能根據(jù)國(guó)情和企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)接收到的各類(lèi)知識(shí)進(jìn)行合理的增刪及修改，并與企業(yè)的原有知識(shí)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，使之轉(zhuǎn)化為適于中國(guó)市場(chǎng)的新知識(shí)，則難以實(shí)現(xiàn)有效的逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移。

三、 實(shí)現(xiàn)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移的路徑

1. 整合企業(yè)文化。為了降低國(guó)別間和企業(yè)間文化差異對(duì)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移的不利影響，需要對(duì)并購(gòu)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行整合，形成雙方員工所共享的新的價(jià)值觀和文化體系。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)國(guó)別間和企業(yè)間的文化差異程度、行業(yè)特性以及企業(yè)規(guī)模等方面的情況，按照從文化認(rèn)知到文化融合，再到文化重構(gòu)的步驟進(jìn)行文化整合。在文化認(rèn)知階段，中方企業(yè)應(yīng)通過(guò)形式多樣的交流和體驗(yàn)活動(dòng)來(lái)增進(jìn)雙方的文化認(rèn)知水平，例如，通過(guò)人員派駐等多種方式對(duì)外方企業(yè)的組織文化及其所在國(guó)家的文化進(jìn)行多視角的觀察和了解，邀請(qǐng)外方員工代表參觀訪(fǎng)問(wèn)中方總部及分支機(jī)構(gòu)等。在文化融合階段，應(yīng)在充分尊重外方員工文化傳統(tǒng)和風(fēng)俗習(xí)慣的基礎(chǔ)上，倡導(dǎo)和建立包容性的組織氛圍，通過(guò)平等的對(duì)話(huà)和交流來(lái)化解并購(gòu)整合過(guò)程中出現(xiàn)的各類(lèi)文化誤解和沖突事件，逐漸消除外方員工因并購(gòu)帶來(lái)的不安全感。在文化重構(gòu)階段，經(jīng)過(guò)前期較長(zhǎng)時(shí)間的文化認(rèn)知和融合活動(dòng)之后，可適時(shí)啟動(dòng)企業(yè)文化的再生和重構(gòu)，通過(guò)中外雙方員工的共同參與和討論，在企業(yè)使命、未來(lái)愿景和價(jià)值觀等方面達(dá)成共識(shí)，逐漸形成被廣泛接受和認(rèn)同的新的企業(yè)文化。

2. 優(yōu)化治理機(jī)制。采用何種治理機(jī)制對(duì)新并購(gòu)的海外子公司進(jìn)行管理和控制，與能否實(shí)現(xiàn)逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移有著直接的關(guān)聯(lián)。在逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移情境下，并購(gòu)方的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和被并購(gòu)方的知識(shí)優(yōu)勢(shì)相交織，使雙方存在較強(qiáng)的相互依賴(lài)關(guān)系，傳統(tǒng)的科層型治理機(jī)制容易引發(fā)被并購(gòu)方的機(jī)會(huì)主義行為，采用自治型或網(wǎng)絡(luò)型的治理機(jī)制更為適宜。在并購(gòu)整合初期，中外雙方的了解和互信程度較低，采用自治型治理機(jī)制有助于發(fā)揮外方企業(yè)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，避免知識(shí)創(chuàng)造活動(dòng)因并購(gòu)的發(fā)生而陷入停滯狀態(tài)，也能降低外方員工的心理焦慮和不安全感，從而降低員工離職率并減少知識(shí)資產(chǎn)的流失。在并購(gòu)整合中后期，并購(gòu)帶來(lái)的業(yè)務(wù)震蕩和文化沖擊已趨于緩和，隨著文化融合的不斷深化，中外雙方的了解和信任水平顯著提高，應(yīng)著眼于為逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移提供更有利的制度環(huán)境。在此期間，治理機(jī)制可從自治型向網(wǎng)絡(luò)型過(guò)渡，使中外雙方建立更為緊密的知識(shí)分享與協(xié)作關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)型治理機(jī)制下，在保持海外子公司高度自治的前提下，應(yīng)通過(guò)設(shè)立組織機(jī)構(gòu)和出臺(tái)相關(guān)制度等方面的舉措來(lái)提高知識(shí)共享水平，強(qiáng)化對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域顯性知識(shí)的獲取和吸收。

3. 建立社會(huì)化交流機(jī)制。除治理機(jī)制方面的正式制度安排外，建立和發(fā)展中外雙方人員間信任、親近和認(rèn)知趨同的社會(huì)化交流機(jī)制，也有利于提高外方人員的知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿和中方人員的知識(shí)吸收能力，從而推動(dòng)各類(lèi)知識(shí)，特別是隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)移。隱性知識(shí)需要在合適的知識(shí)學(xué)習(xí)和分享氛圍下，通過(guò)發(fā)送者和接收者之間的社會(huì)互動(dòng)與共同體驗(yàn)來(lái)提高知識(shí)共享水平。具體的機(jī)制可包括臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、導(dǎo)師制等，一是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，可根據(jù)工作需要，抽調(diào)中外雙方的資深員工成立針對(duì)特定項(xiàng)目和工作任務(wù)的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員間密集和深入的面對(duì)面交流與合作，使團(tuán)隊(duì)成員的各種經(jīng)驗(yàn)和技能以語(yǔ)言或非語(yǔ)言形式呈現(xiàn)出來(lái)，從而在完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)知識(shí)的流動(dòng)和創(chuàng)造；二是導(dǎo)師制，可由外方的資深管理或技術(shù)人員，以一對(duì)一的方式在工作實(shí)踐中對(duì)中方員工進(jìn)行指導(dǎo)和培養(yǎng)，這一方式的好處在于，雙方基于合作基礎(chǔ)上培養(yǎng)的個(gè)人間親密關(guān)系，能夠使外方人員無(wú)意識(shí)的將經(jīng)驗(yàn)技能等隱性知識(shí)傳遞出來(lái)，而中方人員則能在潛移默化中習(xí)得知識(shí)。

4. 明確角色定位。在中國(guó)企業(yè)的知識(shí)尋求型并購(gòu)中，不應(yīng)僅僅關(guān)注外方存量知識(shí)向中方的轉(zhuǎn)移，更應(yīng)著眼于建立全球化的知識(shí)創(chuàng)造和共享網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于那些技術(shù)創(chuàng)新能力較強(qiáng)的被并購(gòu)企業(yè)，應(yīng)使其在全球范圍內(nèi)承擔(dān)知識(shí)創(chuàng)造和傳播的角色，而中方總部則主要承擔(dān)知識(shí)吸收整合及擴(kuò)散的角色。為了使被并購(gòu)企業(yè)更好的承擔(dān)這一角色，中方總部應(yīng)在研發(fā)投入、人才引進(jìn)等方面給予充分的資源和政策支持，鼓勵(lì)其更為廣泛和深入的嵌入外部社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造性的吸收和利用外部知識(shí)，并內(nèi)化為自身的知識(shí)創(chuàng)新能力。這種角色安排上的分工，能夠使被并購(gòu)企業(yè)增強(qiáng)其在全球網(wǎng)絡(luò)中的地位和權(quán)力，不再擔(dān)憂(yōu)向中方總部轉(zhuǎn)移知識(shí)會(huì)喪失權(quán)力和被邊緣化，因此會(huì)提高其知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿。此外，在被并購(gòu)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制方面，應(yīng)在財(cái)務(wù)指標(biāo)之外增加與知識(shí)創(chuàng)新和傳播相關(guān)的量化及非量化指標(biāo)，形成對(duì)各級(jí)管理人員和員工的有效激勵(lì)和約束。

四、 案例分析—吉利并購(gòu)沃爾沃

吉利并購(gòu)沃爾沃是近年來(lái)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的典型案例，通過(guò)并購(gòu)來(lái)提升技術(shù)能力是吉利此次并購(gòu)的主要目標(biāo)之一，在并購(gòu)整合過(guò)程中，吉利通過(guò)有效的文化整合措施和合理的治理機(jī)制安排，推進(jìn)了沃爾沃向吉利的知識(shí)轉(zhuǎn)移。

1. 文化整合過(guò)程。為了增進(jìn)沃爾沃對(duì)中國(guó)文化和吉利文化的認(rèn)知，吉利邀請(qǐng)了沃爾沃四個(gè)工會(huì)的代表訪(fǎng)問(wèn)中國(guó)，與全國(guó)總工會(huì)、浙江省總工會(huì)就員工權(quán)益保護(hù)等方面的法規(guī)及實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行了深入交流，此外，沃爾沃的工會(huì)代表通過(guò)走訪(fǎng)吉利的工廠(chǎng)和車(chē)間，對(duì)吉利企業(yè)文化和員工工作狀況進(jìn)行了細(xì)致的實(shí)地觀察和了解。同時(shí)，吉利設(shè)置了企業(yè)聯(lián)絡(luò)官職位，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)組織和策劃跨文化溝通活動(dòng)，有效化解了雙方企業(yè)文化差異帶來(lái)的文化沖突，提高了雙方的互信水平。在經(jīng)過(guò)幾年時(shí)間的文化認(rèn)知和融合之后，吉利開(kāi)始倡導(dǎo)建立包容不同信仰和理念的全球型企業(yè)文化，力圖建立具有尊重、適應(yīng)、包容和融合特點(diǎn)的新型企業(yè)價(jià)值觀和文化體系。例如，“安全、低調(diào)、高品位”曾是沃爾沃長(zhǎng)期奉行的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，吉利并購(gòu)沃爾沃之后提出了新價(jià)值觀“以人為尊”，在突出天人合一、以人為本、尊重人格、尊重生命等中國(guó)哲學(xué)理念的同時(shí)，兼容了北歐文化中蘊(yùn)含的人與自然和諧共處、強(qiáng)調(diào)人格修養(yǎng)和追求生活品位等理念，獲得了員工的廣泛認(rèn)可。

2. 治理機(jī)制安排。吉利董事長(zhǎng)李書(shū)福提出，“沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利，兩者是兄弟關(guān)系，而非父子關(guān)系。吉利要讓沃爾沃重新出山，自由發(fā)展，充分釋放活力與闖勁”。為此，吉利重新組建了沃爾沃董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行了自治型的治理機(jī)制。在董事會(huì)中，除2名董事為中國(guó)國(guó)籍外，其它董事均由外籍的行業(yè)精英擔(dān)任。管理團(tuán)隊(duì)則面向全球招聘，主要由沃爾沃及大眾、福特等知名企業(yè)的管理人才構(gòu)成。吉利方面人員主要在董事會(huì)層面參與戰(zhàn)略制定等重大決策，日常經(jīng)營(yíng)由管理團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)，實(shí)現(xiàn)了沃爾沃的高度自治，從而打消了沃爾沃方面被弱化和矮化的顧慮，提高了其知識(shí)轉(zhuǎn)移意愿，為后續(xù)的技術(shù)合作與知識(shí)共享打下了基礎(chǔ)。隨著并購(gòu)整合的不斷深入，吉利對(duì)沃爾沃的治理機(jī)制逐漸從自治型向網(wǎng)絡(luò)型過(guò)渡，通過(guò)建立多種類(lèi)型的溝通與合作機(jī)制，推動(dòng)了沃爾沃知識(shí)向吉利方面的轉(zhuǎn)移。例如，2010年，吉利和沃爾沃聯(lián)合成立了對(duì)話(huà)與合作委員會(huì)，就技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等領(lǐng)域的合作展開(kāi)了廣泛交流；2015年，吉利推出收購(gòu)沃爾沃之后的首款中高級(jí)車(chē)型博瑞，在設(shè)計(jì)、安全和車(chē)內(nèi)空氣質(zhì)量管理等諸多方面采用了沃爾沃技術(shù)。

我國(guó)企業(yè)的知識(shí)尋求型跨國(guó)并購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入蓬勃發(fā)展的時(shí)期，逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移對(duì)于企業(yè)整合全球資源、獲得國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和管理知識(shí)、重新塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有著重要的價(jià)值，但逆向知識(shí)轉(zhuǎn)移的相關(guān)研究仍處于起步階段，未來(lái)還需對(duì)其影響因素及實(shí)現(xiàn)路徑等進(jìn)行更為全面和深入的理論研究和實(shí)踐探索。

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作者簡(jiǎn)介：蔣陸軍（1978-），男，漢族，河北省保定市人，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院博士生，研究方向?yàn)楣緫?zhàn)略與國(guó)際化；李靜（1981-），女，漢族，湖北省武漢市人，天津職業(yè)技術(shù)師范大學(xué)講師，博士，研究方向?yàn)楣緫?zhàn)略與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

收稿日期：2016-06-11。