李巖

摘要：集團公司加強對子公司的財務(wù)控制有重要的理論和現(xiàn)實意義。集團公司對子公司財務(wù)控制出現(xiàn)了許多問題，面對問題現(xiàn)狀，制定合理的解決方法很重要。本文主要分析了集團公司對子公司的財務(wù)控制問題及處理方法，以期為相關(guān)研究提供一定的理論參考。

關(guān)鍵詞：集團公司；加強；子公司；財務(wù)控制

資本經(jīng)營與資本擴張拓寬了深度和廣度，集團公司成為現(xiàn)代企業(yè)管理與組織不可缺少的一部分。財務(wù)控制指的是企業(yè)集團的母公司實現(xiàn)對子公司的實質(zhì)性控制，其為集團控制的基本方式，貫穿在企業(yè)經(jīng)營的各個方面[1]。集團公司只有有效地進行財務(wù)控制，才能對子公司進行控制。所以，集團公司強化對子公司的控制是現(xiàn)階段不容忽視的一個問題。在深入探究集團公司如何強化對子公司的財務(wù)控制前，先要仔細(xì)分析集團公司財務(wù)管理的基本特征。

一、集團公司加強對子公司的財務(wù)控制的意義

（一）集團公司加強對子公司的財務(wù)控制的理論意義

企業(yè)集團財務(wù)危機出現(xiàn)了內(nèi)部傳導(dǎo)的情況。企業(yè)集團內(nèi)部的母子公司產(chǎn)權(quán)鏈，盡管可以創(chuàng)造經(jīng)濟效益，但也面臨著風(fēng)險。將子公司的風(fēng)險擴大化，或者放大一個偶然事件，這就類似“蝴蝶效應(yīng)”，給整體企業(yè)集團帶來危機。企業(yè)內(nèi)部成員之間存在多重關(guān)系，有關(guān)聯(lián)交易及資金融通關(guān)系等，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機時，借助產(chǎn)權(quán)鏈條抑或關(guān)聯(lián)交易，引發(fā)企業(yè)集團整體財務(wù)危機。一些時候，一個子公司的財務(wù)危機會給整體企業(yè)集團帶來危機。嚴(yán)重時，企業(yè)財務(wù)危機還具有外部擴散現(xiàn)象。從企業(yè)集團視角看，企業(yè)集團子公司的財務(wù)危機也是企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)危機的一種情況，然而從外部角度看，可能變成社會問題，導(dǎo)致社會危機。為保障我國企業(yè)集團健康發(fā)展，消除財務(wù)風(fēng)險。所以，針對企業(yè)集團母公司對子公司的財務(wù)風(fēng)險控制，構(gòu)建一套完整的理論體系，理論意義重大。

當(dāng)企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險鏈一再延伸、傳導(dǎo)，和企業(yè)有關(guān)的利益者將遭受損害。企業(yè)集團面對各種風(fēng)險，無法有效消除及轉(zhuǎn)移，損害股東、債權(quán)人及員工等的利益。此外，企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險還可以借助上市公司把風(fēng)險延伸到資本市場，讓資本市場更加不穩(wěn)定。研究母公司控股的上市子公司的治理現(xiàn)實意義重大。

增加公司治理及企業(yè)內(nèi)部控制等方面的理論內(nèi)容。以企業(yè)集團母公司控制視角審視，探究集團母公司對子公司財務(wù)風(fēng)險的控制，是課題研究的新穎點，拓寬公司治理、內(nèi)部控制及風(fēng)險管理等理論層面。

（二）集團公司加強對子公司的財務(wù)控制的現(xiàn)實意義

1.宏觀經(jīng)濟層面

我國經(jīng)濟在這些年健康、平穩(wěn)發(fā)展。受宏觀經(jīng)濟的影響、國家政策的支持及國內(nèi)競爭的激烈，企業(yè)集團無論是生存，還是發(fā)展均關(guān)系到企業(yè)切身的利益，還關(guān)乎區(qū)域經(jīng)濟實力及國際競爭力。我國企業(yè)集團的發(fā)展在拓寬企業(yè)規(guī)模，消除行業(yè)風(fēng)險，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟和社會效益，保持良好的企業(yè)競爭力，甚至關(guān)系到國家的經(jīng)濟實力。一個國家或者民族的衰亡產(chǎn)生于內(nèi)部，外部力量是其滅亡前的最后一擊。企業(yè)存亡也是這樣的道理。

戰(zhàn)略機遇與矛盾共存，著力提升我國的綜合國力、國際競爭力及抵御風(fēng)險的能力，形成良好的發(fā)展質(zhì)量，一定要產(chǎn)生一些品牌知名、知識產(chǎn)權(quán)自主及國際競爭力凸顯的規(guī)模企業(yè)。發(fā)展競爭實力強大的規(guī)模集團。

“天下未亂計先亂、天下欲治計乃治”。從這句話我們可以看出控制所起的作用，企業(yè)集團一定要對子公司進行風(fēng)險控制，對我國經(jīng)濟的發(fā)展起到了積極作用。

2.企業(yè)微觀層面

企業(yè)集團加強了子公司的財務(wù)風(fēng)險，為子公司創(chuàng)造了更大的經(jīng)濟效益，提升了競爭實力，促使集團內(nèi)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，避免出現(xiàn)財務(wù)緊張的情況、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險與破產(chǎn)的產(chǎn)生。世界排名靠前的美國安然公司在短期內(nèi)迅速破產(chǎn)，中國“德隆神化”的破滅表明了企業(yè)集團母公司強化了對子公司的風(fēng)險控制，促使企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展，充分凸顯企業(yè)集團整體價值[2]。

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)集團發(fā)揮的作用越來越大，成為了現(xiàn)代工商企業(yè)的典型，體現(xiàn)了民族實力。當(dāng)前國家之間的經(jīng)濟競爭日益激烈，尤其是規(guī)模公司和企業(yè)之間的競爭。企業(yè)集團母公司對子公司進行財務(wù)風(fēng)險控制，也是保障經(jīng)濟健康發(fā)展、維護國家經(jīng)濟的保障。事實上，因為多方面的原因，國企集團總部對下屬單位的控制力度不足，無法有效掌握集團資源，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無法落實。以國有資產(chǎn)的視角審視，在國有大集團競爭力及國有資產(chǎn)增值與保值上，集團控制力問題是一個根本性問題。

二、集團公司對子公司財務(wù)控制問題現(xiàn)狀

集團公司在發(fā)展過程中因為理念與行為未從根本上擺脫傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式，使得各種矛盾越來越多，其具體表現(xiàn)在以下方面：

（一）財務(wù)管理職能不協(xié)調(diào)

集團公司財務(wù)管理職能不協(xié)調(diào)。如果一個公司具備了母子公司體制，這就需要集團母公司在財務(wù)管理方面，基于投資控股公司視角，對公司擁有的資產(chǎn)及運營業(yè)務(wù)進行財務(wù)管理，從使用集團各種資源的方法上入手，拓寬直接融資或者間接融資，針對集團各類投資與盤活資產(chǎn)，給出財務(wù)意見，借助各種內(nèi)部控制制度與監(jiān)控手段規(guī)避各種風(fēng)險，確保集團的資本平穩(wěn)運營，促進業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)前許多集團母公司財務(wù)財務(wù)管理工作停留在業(yè)務(wù)上，未從集團經(jīng)營的高度出發(fā)來制定合理的財務(wù)意見。

（二）事前預(yù)算及事中控制缺少

財務(wù)控制多是事后控制，沒有進行事前預(yù)算及事中控制。集團公司事前制定決策后，對后續(xù)的財務(wù)管理工作，還停留在年度利潤規(guī)劃上。停留在制訂目標(biāo)利潤、年度銷售收入及成本開銷等指標(biāo)，沒有細(xì)化決策，編制出據(jù)，開展控制管理的年度、季度及月份的財務(wù)預(yù)算。當(dāng)前許多集團公司迫切需要建立一個與之協(xié)調(diào)發(fā)展的集團財務(wù)監(jiān)控體制，消除財務(wù)施工漏洞，激發(fā)財務(wù)管理的活力，促使所轄子公司在經(jīng)濟利潤的增收上為集團公司創(chuàng)造新經(jīng)濟增長點。

（三）管理職能認(rèn)識不足

對子公司的管理職能，集團母公司的財務(wù)部門沒有形成明確的認(rèn)識。母公司財務(wù)部門不單單扮演了財務(wù)參謀的角色，而且還要管理財務(wù)管理，以何種方式管理，尚不明確，缺少可行性內(nèi)部制度。

（四）統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)缺少

集團公司在子公司的考核上缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，未站在同一起跑線上評價各子公司，無法判斷孰優(yōu)孰劣。不同信用等級的公司內(nèi)部審計沒有明確區(qū)別投資計劃、融資計劃及發(fā)展對策，也就無法給集團公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，限制了優(yōu)勢企業(yè)的流動，子公司間不正當(dāng)競爭，無法調(diào)動起積極性及凸顯集團公司規(guī)模型優(yōu)勢。

三、集團公司加強對子公司的財務(wù)控制的方法

（一）加大集團公司對子公司的資金管理

在現(xiàn)代集團公司管理理念引領(lǐng)下，財務(wù)管理圍繞資金管理。集團公司管理實質(zhì)上采取統(tǒng)一管理資金收支。集團公司如何對子公司的資金進行管理，本文現(xiàn)做如下分析：構(gòu)建圍繞財務(wù)資金管理為中心的內(nèi)部信息管理系統(tǒng)，即實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營中資金流的集成化、信息流的集成化、物流的集成化及數(shù)據(jù)溝通順暢，處置信息解決延誤、監(jiān)督無力、基礎(chǔ)問題滯后等，確保集團公司在預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控上形成高效化及規(guī)范化的基礎(chǔ)技術(shù)平臺。集團公司財務(wù)資金信息集中登記了各種經(jīng)營信息，為經(jīng)營決策搭建了基礎(chǔ)平臺。

（二）強化審計，監(jiān)督子公司財務(wù)

審計是集團公司治理結(jié)構(gòu)重要構(gòu)成部分。在集團公司治理結(jié)構(gòu)中，審計發(fā)揮了重要的作用。當(dāng)前，會計師事務(wù)所審計的公司年度報表屬于外部審計。集團公司的審計部門擔(dān)負(fù)集團內(nèi)部審計工作。內(nèi)審部門可監(jiān)督子公司財務(wù)工作，稽查、評價內(nèi)部控制制度是否良好及企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行職能的效率，同時也是監(jiān)督及控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的必要手段。集團公司審計子公司，及時地發(fā)現(xiàn)、修正其中的問題，強化內(nèi)部控制意識，凸顯內(nèi)部管理的強大控制機制作用。基于規(guī)范監(jiān)督子公司經(jīng)營，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性及可靠性，集團公司還要對子公司開展常規(guī)的財務(wù)收支審計工作。其中，子公司的審計由外部審計與集團內(nèi)部審計兩部分組成。企業(yè)集團對子公司的審計采用了許多方法，構(gòu)建了一支專職的審計人員隊伍，審計所屬全資子公司；執(zhí)行審計委員會制度；構(gòu)建審計網(wǎng)絡(luò)；單獨審計子公司的一些項目，和審計制度相脫離。

（三）安排財務(wù)負(fù)責(zé)人到子公司監(jiān)控日常財務(wù)

集團公司指派的財務(wù)責(zé)任人，人事關(guān)系、工資關(guān)系及薪資待遇等全部在母公司，由子公司將費用具體列出。被安排的財務(wù)負(fù)責(zé)人集中起來監(jiān)督、控制子公司常規(guī)的財務(wù)會計活動，參加子公司做出的重要決策，調(diào)整母公司結(jié)構(gòu)，分配資源，關(guān)鍵決策及技術(shù)開發(fā)等重要決算劃入預(yù)算，監(jiān)督及控制子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況，審查、核對子公司的財務(wù)報告，管理子公司財務(wù)人員的業(yè)務(wù)，向集團公司反映子公司資產(chǎn)和財務(wù)運營情況[3]。集團公司安排財務(wù)人員到子公司內(nèi)部，監(jiān)督及控制子公司的一些重大財務(wù)情況，將集團公司總的經(jīng)營方案及目標(biāo)落實到子公司，監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的完整性及可靠性，有效保護子公司的權(quán)益。

（四）健全子公司的考核指標(biāo)體系

集團公司為保障投資后獲得預(yù)期回報，從以下兩個方面入手：第一，合理調(diào)整投資回報率，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值和增值。集團公司根據(jù)子公司每年的盈利狀況，考慮子公司的實際情況及經(jīng)營、企業(yè)可取得的效益，為各子公司制定合理的投資回報率，核算、確定各子公司的利潤指標(biāo)，保障子公司在資產(chǎn)保值的情況下實現(xiàn)資產(chǎn)增值的目標(biāo)。第二，構(gòu)建反映各財務(wù)指標(biāo)落實的指標(biāo)管理體系，健全考核及監(jiān)督控制體系。其指標(biāo)主要有現(xiàn)金比率、流動比率及不良資產(chǎn)?，F(xiàn)金比率，也稱之為現(xiàn)金余額，或者是流動負(fù)債?，F(xiàn)金比率高低和企業(yè)的短期償債能力表現(xiàn)出同增共長的關(guān)系。流動比率，指的是企業(yè)流動資產(chǎn)占流動負(fù)債的比值，是單一、短期變現(xiàn)資產(chǎn)償債能力、點現(xiàn)金及等價物。不良資產(chǎn)比率，企業(yè)年終不良資產(chǎn)總額和年終資產(chǎn)總額的比值。不良資產(chǎn)的產(chǎn)生要有超過三年的不良投資、積壓商品物資及應(yīng)收賬款。

四、結(jié)束語

總而言之，集團公司通過各種手段進行控制，以財務(wù)控制的方式實現(xiàn)對子公司的管理，凸顯集團公司的優(yōu)勢。充分利用資源，發(fā)揮集團公司在市場中的優(yōu)勢，拓寬集團公司的規(guī)模，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益，激活集團公司的活力。

參考文獻：

[1]孫志巖，張曉峰.論集團公司如何加強對子公司的財務(wù)控制[J].江蘇商論，2003（08）：77-78.

[2]張知.企業(yè)集團母公司對子公司財務(wù)風(fēng)險控制研究[D].武漢大學(xué)，2009.

[3]夏素芳.論集團公司對子公司的財務(wù)控制[J].平頂山工學(xué)院學(xué)報，2007（05）： 61-62.

（作者單位：中國機械工業(yè)集團有限公司）