[摘 要] 亞太地區(qū)的跨國經(jīng)濟活動主要由美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)、日本式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)，其中華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主要靠“五緣”關(guān)系來維系。華商企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)牢牢控制在家族內(nèi)部，企業(yè)的資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗方面比較欠缺，在國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中處于附屬地位，一方面通過合資或代工等方式與發(fā)達(dá)國家的跨國公司建立聯(lián)系，以提高自身的技術(shù)水平和管理經(jīng)驗，另一方面努力打造自己的品牌，構(gòu)建自身的國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。

[關(guān)鍵詞] 國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)； 華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)； 五緣； “借船出?！睉?zhàn)略

[中圖分類號] F124 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673-8616（2016）02-0076-08

國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)是一種全新的生產(chǎn)組織方式，它使世界各國的生產(chǎn)活動不再孤立進行，而是成為全球化生產(chǎn)體系的有機組成部分。[1 ]亞太地區(qū)是全球經(jīng)濟比較活躍的地區(qū)之一，這與該地區(qū)新型國際生產(chǎn)體系的形成與發(fā)展是分不開的。亞太地區(qū)的跨國經(jīng)濟活動主要由三種國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主導(dǎo)，分別為美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò) [2 ]、日本式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò) [3 ]和華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。作為東亞區(qū)域生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的典型代表，華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)是以海外華商群體為特定主體，以家族、族群、地區(qū)、行業(yè)、社團等為基礎(chǔ)，以“五緣”為重要紐帶，以共同利益為核心，以泛商業(yè)活動為特征的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。就其功能而言，華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)是華商所在國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的助推器，是區(qū)域經(jīng)濟的整合力量，更是海外資本、技術(shù)、信息、人才等資源進入中國大陸的重要渠道。[4 ]

華商企業(yè)主要是通過“滾雪球”的方式實現(xiàn)原始資本積累，并且早期的原始資本積累主要是商業(yè)資本，直到二戰(zhàn)后才真正實現(xiàn)商業(yè)資本向產(chǎn)業(yè)資本的轉(zhuǎn)化。另外，西方列強的殖民掠奪嚴(yán)重破壞了華商企業(yè)賴以生存的環(huán)境，從而使華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的形成和發(fā)展歷經(jīng)了漫長而艱辛的過程。

二戰(zhàn)后，東南亞各國相繼獨立，逐步擺脫了西方資本主義國家的殖民統(tǒng)治，西方資本的獨占地位逐漸被削弱，國內(nèi)民族資本（包括華人資本）的發(fā)展條件和環(huán)境發(fā)生了重大變化。尤其是東南亞國家相繼推行工業(yè)化政策，促使東南亞各國的華人資本從商業(yè)資本形態(tài)向產(chǎn)業(yè)資本形態(tài)轉(zhuǎn)化，資本規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域不斷擴大。以印度尼西亞的華商企業(yè)集團為例，20世紀(jì)70年代，華商企業(yè)集團不到20家，20世紀(jì)80年代初以后，華商企業(yè)集團迅猛發(fā)展。1991年，印度尼西亞最大的200家私人企業(yè)集團中，華商企業(yè)集團高達(dá)167家，其中，前11家最大的企業(yè)集團均為華商企業(yè)集團，最大的20家華商企業(yè)集團的營業(yè)額為65億盾（約合325億美元），占200家企業(yè)集團營業(yè)額的55.3%。[5 ]與此同時，日本與亞洲“四小龍”由于貨幣的大幅度升值，流入東南亞地區(qū)的資本迅速增加。華商企業(yè)集團充分利用上述有利的國際國內(nèi)環(huán)境，一方面，加強與外資的合作，成為外資在東南亞的主要合作和合資伙伴，企業(yè)規(guī)模迅速壯大；另一方面，通過承擔(dān)大型建設(shè)項目，取得大型工程的經(jīng)營權(quán)，實現(xiàn)資本積累的急劇擴張，并通過收購、兼并、參股等形式，大大擴大了經(jīng)營領(lǐng)域和范圍，發(fā)展成為多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團。

香港對華商企業(yè)集團的影響比較特殊。一方面，由于東南亞國家的政局不穩(wěn)，香港扮演者東南亞華人資本避風(fēng)港的角色；另一方面，在中國實行改革開放政策的過程中，香港成為維系東南亞華商企業(yè)與中國大陸之間投資與貿(mào)易的紐帶。20世紀(jì)50年代，香港制造業(yè)發(fā)展迅速，后來又撤銷了外匯管制，加之政局比較穩(wěn)定、地理位置適中、交通電訊等社會基礎(chǔ)設(shè)施較好，從而使其成為理想的投資場所，歷來為東南亞華商所看好。他們或者在香港進行長期投資，或者在香港暫居尋求發(fā)展機會，每當(dāng)東南亞國家出現(xiàn)政局動蕩或經(jīng)濟衰退，大量華人資金就會流入香港。20世紀(jì)70年代，香港正逐漸成為東南亞華人資本走向國際舞臺的“核心”，特別是東南亞華資大財團多已在香港投下巨額資金，并將其作為開拓海外業(yè)務(wù)的“旗艦”，這在一定程度上促使香港成為一個國際性的商業(yè)、貿(mào)易和金融中心。20世紀(jì)70年代末，中國實行改革開放政策，并與大部分東南亞國家實現(xiàn)了關(guān)系正?；Ｖ袊己玫慕?jīng)濟發(fā)展環(huán)境，為東南亞華商提供了重要的投資目的地。為了避免東南亞國家對華人資本外逃的指責(zé)，絕大多數(shù)華商都在香港設(shè)立自己的海外經(jīng)營機構(gòu)，利用香港的資本市場籌集資本并向中國內(nèi)地投資。

臺灣地區(qū)是最為典型的“地方化生產(chǎn)基地”。20世紀(jì)70年代，臺灣經(jīng)濟已經(jīng)形成一種獨特的“二元分工”組織結(jié)構(gòu)，其突出表現(xiàn)是：公營企業(yè)集中在上游的原材料和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域（如臺灣電力），中間產(chǎn)品則依靠私營大企業(yè)提供（如臺塑集團），而面向國際出口市場的最終產(chǎn)品和服務(wù)則留給由成千上萬的中小企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)來完成。在以中小企業(yè)為絕對主體的出口導(dǎo)向型生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中，就臺灣而言，起到“網(wǎng)絡(luò)組織者”作用的，既不是像日本那樣的綜合商社或大型制造企業(yè)，也不是像“第三意大利”地區(qū)那樣的中介組織或中小企業(yè)聯(lián)合體，而是數(shù)量眾多的進出口貿(mào)易商。20世紀(jì)80年代以后，大量海外工程師和科學(xué)家從美國硅谷等地回到臺灣，從而給臺灣電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展注入了活力。1997年，新竹工業(yè)園內(nèi)接近半數(shù)的公司都是有美國教育背景的工程師創(chuàng)辦的。臺灣的計算機廠商迅速構(gòu)建了一種新型的“地方化生產(chǎn)+全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)”生產(chǎn)和分工模式，并取得巨大的成功。究其原因，李新春認(rèn)為：首先，臺灣建立起了一個包括眾多生產(chǎn)商和貿(mào)易商在內(nèi)的以市場協(xié)調(diào)為主的“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)”；其次，臺灣貿(mào)易商提供了許多中小企業(yè)無力承擔(dān)的“互補性活動”，特別是跨國營銷與信息網(wǎng)絡(luò)；再次，臺灣廠商之間的協(xié)調(diào)分工產(chǎn)生了巨大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，即通過貿(mào)易商組織的中小企業(yè)生產(chǎn)商網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了單個企業(yè)難以達(dá)到的規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟。[6 ] 20世紀(jì)80年代末，臺灣廠商開始把生產(chǎn)基地向中國大陸延伸，加速了海峽兩岸經(jīng)濟的融合。臺灣對大陸的投資開始于1983年，但在1988年以前幾乎一直是停滯不前。1988年以后，臺灣在大陸的投資比任何外資的增長速度都要快（除了香港）。1992年，大陸實際利用臺資10.5億美元，臺灣僅次于香港而成為中國大陸第二大外資來源地，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過日本和美國。

20世紀(jì)90年代以來，華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)在世界經(jīng)濟中的地位不斷提升，并引起了西方學(xué)者的高度關(guān)注。美國未來學(xué)家約翰·奈思比特（John Naisbitt）（1996）認(rèn)為，海外華人經(jīng)濟已經(jīng)成為全球第三大經(jīng)濟勢力，其所擁有的資產(chǎn)至少高達(dá)2～3萬億美元，根據(jù)他的統(tǒng)計：第一，如果將全球華人當(dāng)作一個國家來計算，他們經(jīng)濟實力僅次于美國和日本；第二，除了韓國和日本，華人控制了所有東亞地區(qū)的貿(mào)易和投資；第三，香港、臺灣地區(qū)及新加坡的華人，在亞洲的投資超過日本；第四，華人（而不是日本人）成為泰國、馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓與越南的最大外來投資者；第五，中國內(nèi)地80%的外資來自華人。與此同時，華人在亞洲的新興國家中握有的巨額財富，遠(yuǎn)超過他們的人數(shù)比例，其中，在印度尼西亞，占總?cè)丝?%的華人擁有70%的經(jīng)濟實力；在泰國，占總?cè)丝诩s3%的華人擁有60%的經(jīng)濟實力；在菲律賓，占總?cè)丝?%的華人擁有70%的經(jīng)濟實力。這項估計與日本東京的富士通總會研究所的調(diào)查大致相符，根據(jù)他們的調(diào)查，亞洲6個主要國家的上市公司，絕大部分由華人擁有，其中，在泰國占81%，在新加坡占81%，在印度尼西亞占73%，在馬來西亞占62%，在菲律賓占50%。[7 ]

隨著華人經(jīng)濟勢力的上升以及日本人經(jīng)濟勢力的下降，亞洲當(dāng)前的大趨勢是生機蓬勃的華人經(jīng)商網(wǎng)絡(luò)將逐漸取代日本國家的經(jīng)濟實力，成為亞洲地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的主要動力。[8 ]伯勒斯（Borrus）（1997）進一步強調(diào)，20世紀(jì)90年代早期，美國電子行業(yè)之所以發(fā)生令人吃驚的轉(zhuǎn)變，在很大程度上是得益于位于大中華圈、新加坡和韓國的以亞洲為基地的生產(chǎn)商在技術(shù)精密度和競爭力方面的日益提高。美國企業(yè)在精密零部件和關(guān)鍵技術(shù)方面越來越依賴日本企業(yè)，因而失去了競爭力。為了扭轉(zhuǎn)不利的局面，美國公司決定在基礎(chǔ)技術(shù)方面對華人網(wǎng)絡(luò)中的公司更加開放，并逐漸把自己在亞洲的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)從簡單的裝配分廠變成了能夠同日本人進行有力競爭的生產(chǎn)企業(yè)。[9 ]卡贊斯坦（Katzenstein）（2007）認(rèn)為，美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)與華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的融合將會降低美國企業(yè)與亞洲當(dāng)?shù)毓?yīng)商對日本生產(chǎn)商的過度依賴。在未來幾十年里，該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商很可能會從日本和美國公司變成亞洲當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)商，尤其是位于中華圈的企業(yè)。[10 ]

華商企業(yè)主要以家族企業(yè)為主，企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相結(jié)合，生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主要利用“關(guān)系”維系。

對于華商企業(yè)來說，家族不僅是企業(yè)的創(chuàng)造者、所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者、管理者，家族利益往往是企業(yè)發(fā)展的靈魂和目標(biāo)。早期，華商企業(yè)規(guī)模較小，大都為夫妻店、父子店等家庭式的作坊與店鋪，家庭和家族成員是其從事經(jīng)濟活動的主要依靠力量。隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，華商企業(yè)積極發(fā)展股份制公司和上市公司，但是仍然保留著家族或同族的經(jīng)營色彩，即企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)和所有權(quán)依然掌握在家族手中，集團的核心領(lǐng)導(dǎo)層由家族成員擔(dān)任，正如英國《經(jīng)濟學(xué)家》的評論所指出：“許多最大的華人商行，像香港的李嘉誠帝國和泰國的差倫·波克凡（Charoen Pokphand），他們成功地吸收結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理，但從不以削弱家族控制為代價?！?[11 ]

卡尼（Carney）（1998）在考察華商企業(yè)的治理模式時發(fā)現(xiàn)，華商家族企業(yè)選擇家族控制型公司的治理路徑主要是對政治和文化環(huán)境的依賴。從歷史上看，大部分的海外華商家族企業(yè)多數(shù)是誕生在充滿敵意的政治文化環(huán)境中：一是殖民地環(huán)境，如我國臺灣地區(qū)（日本殖民時期）和香港特區(qū)（英國殖民時期）；二是充滿排擠和敵視的政治文化環(huán)境，如印度尼西亞（歷史上多次出現(xiàn)的排華活動）。這些敵視的政治文化環(huán)境導(dǎo)致華商家族企業(yè)紛紛將家族的資產(chǎn)分割成多家企業(yè)并分別上市，但這些上市公司的所有權(quán)都控制在某個注冊在一個便利的離岸地區(qū)（如香港、美國等）的私人公司手中。這種將巨大的家族企業(yè)不停地切割成很小部分的做法，其主要目的在于降低家族企業(yè)的“可視性”，并有助于其在一個充滿敵意的環(huán)境中生存。[12 ]

董事會是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部最重要的治理機制，它既是企業(yè)的決策機構(gòu)，也是企業(yè)的監(jiān)督機構(gòu)，建立一個規(guī)范而富有效率的董事會是構(gòu)建現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。對現(xiàn)代企業(yè)制度而言，積極發(fā)揮董事會在公司治理中的作用及正確處理其與公司治理中其他組成部分之間的關(guān)系是公司制度得以較好發(fā)揮作用的中心課題和重要保證。20世紀(jì)80年代以來，越來越多的華商企業(yè)也開始設(shè)置董事會，但其主要是一種象征性的機構(gòu)，與現(xiàn)代企業(yè)的代理制有本質(zhì)的區(qū)別。華商企業(yè)的董事長人員主要由所有者（控股股東）自己或委托代表出任，控股股東通常都是心照不宣的董事長候選人，當(dāng)控股股東由于某種原因不想或不能擔(dān)任董事長時，通常會由控股股東提名，指定“自己人”擔(dān)任董事長。即使控股股東不擔(dān)任董事長，也通常擔(dān)任“名譽董事長”或“終身董事長”。[13 ]以恒基集團為例，董事會共19名董事，其中執(zhí)行董事12人，非執(zhí)行董事2人，獨立非執(zhí)行董事5人。董事會有6名家族成員，其中5人為執(zhí)行董事，他們依次是：李兆基為董事局主席兼總經(jīng)理；李家杰（李兆基大兒子）、馮李煥瓊（李兆基胞妹）、李寧（李兆基女婿）、李家誠（李兆基次子）為董事局副主席；李達(dá)民（李兆基胞弟）為非執(zhí)行董事；另外，李佩雯（李兆基女兒）為市場營銷部總經(jīng)理。從1994年開始，香港聯(lián)交所要求上市公司必須有兩名獨立董事，但這并不能從實質(zhì)上淡化華商企業(yè)的家族控制色彩。[14 ]

華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)是海外華商在非政治的、形態(tài)不拘的聯(lián)系中，憑藉“五緣” ① 文化紐帶，基于經(jīng)濟利益而形成的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)?！拔寰墶狈謩e為親緣、地緣、文緣、商緣、神緣。其中，親緣是指以家族、親族、宗族關(guān)系認(rèn)同而形成的血緣性關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；地緣是指以祖籍地認(rèn)同而形成的地域性關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；文緣是指文化性關(guān)系認(rèn)同而形成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；商緣是指以商業(yè)活動為媒介，以經(jīng)濟利益為基礎(chǔ)而形成的商業(yè)性網(wǎng)絡(luò)；神緣是指以共同的神靈信仰認(rèn)同而形成的宗教性關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。正是由于強大的“五緣”網(wǎng)絡(luò)的存在，使一個個相對封閉的家族企業(yè)與外部世界保持了密切的信息、技術(shù)、資本、商品等方面的交流，保證了其在一定范圍內(nèi)的發(fā)展和進步。美國學(xué)者把華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)稱為“竹網(wǎng)”，或譽為企業(yè)界的“互聯(lián)網(wǎng)”，他們?yōu)檫@種神秘而高效的網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營而驚嘆。[15 ]

中國傳統(tǒng)文化重視“人情”、重視“面子”、重視禮尚往來、重視六親和睦、重視差序格局，這實際上構(gòu)成了華商企業(yè)經(jīng)濟活動的規(guī)則。華商企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來，與其說是經(jīng)濟活動，不如說是關(guān)系聯(lián)絡(luò)。曾慶輝把這種華人經(jīng)濟活動所特有的規(guī)則稱作“關(guān)系資本主義”，即華商企業(yè)之間重信用、講道理，較少簽訂合約或意向書之類的文件，即使雙方之間發(fā)生糾紛時，以前的解決方法是通過第三者作仲裁，較少通過法律途徑。[16 ]華商企業(yè)之所以不通過法律途徑，原因主要在于以下三個方面：首先，法律程序過于復(fù)雜，且需要很長的時間，這無形中提高了企業(yè)之間的交易成本。其次，華商企業(yè)的經(jīng)營重視做人做事道理及中國倫理人通俗觀（口頭信用），不太重視文件的簽署，而商業(yè)的訴訟則往往憑據(jù)有關(guān)文件判定。重視諾言是東方人的特色，愛德華·荷（Edward T. Hall）將世界各民族的不同文化根據(jù)其復(fù)雜性分為低內(nèi)涵（Low context）與高內(nèi)涵（High context）兩個極端，低內(nèi)涵文化的民族注重合約與條文，而高內(nèi)涵文化的民族則注重口頭信用。愛德華·荷（Edward T. Hall）將美國人歸納為低內(nèi)涵文化民族，而中國人與日本人為高內(nèi)涵文化民族，法國人則在二者之間。[17 ]最后，華商企業(yè)雙方均有許多商業(yè)經(jīng)營的秘密，如果在法庭訴訟，則須全盤托出，不利于企業(yè)未來發(fā)展，因此雙方均不愿意通過法庭來解決。由第三者仲裁則不同，許多商業(yè)事項無須公開。仲裁者可能是雙方均信任的當(dāng)?shù)厝A籍商人或有地位的“僑領(lǐng)”。如果發(fā)生糾紛的企業(yè)所有人雙方是同鄉(xiāng)，則可能通過同鄉(xiāng)會會長或理事或彼此信任的同鄉(xiāng)作仲裁。20世紀(jì)90年代以來，華商企業(yè)也越來越重視商業(yè)契約的簽訂，而且較多采取法律途徑解決商業(yè)的糾紛，特別是牽涉到龐大的金額以及較復(fù)雜的案件。至于與外商間的商業(yè)貿(mào)易往來，由于文化背景不同，一般外商都要求簽訂契約以作保障，很少只作口頭協(xié)議。

由于多數(shù)華商企業(yè)的規(guī)模較小，技術(shù)水平比較落后，人力資源和管理經(jīng)驗不足，華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)還處于較低的發(fā)展層次。華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)在發(fā)展的過程中主要奉行“借船出?！睉?zhàn)略，即華商企業(yè)通過合資或代工的方式融入大型跨國公司的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)來實現(xiàn)自身競爭力提升的同時，逐步構(gòu)建自己的國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。

首先，與外商合作，建立合資企業(yè)。對于外商來說，由于華商具有較好的經(jīng)濟基礎(chǔ)、良好的資信和經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)以及同當(dāng)?shù)卣拿芮嘘P(guān)系等方面的優(yōu)勢，外商很愿意選擇華人作為其代理商、推銷商和合作伙伴；對于華商來說，華商企業(yè)可以通過與外商開展合作，從而利用外商的資金、技術(shù)、渠道和管理提高華商企業(yè)的能力。正如澳大利亞華人問題專家理查德·羅比森（1991）所說：“將軍和國際資本都為華人資本所吸引，因為華人資本家擁有必要的企業(yè)、資本與相應(yīng)的銷售網(wǎng)，以及獲取利潤所不可缺少的企業(yè)‘精神’”。[18 ]華商企業(yè)在用心經(jīng)營合資合作企業(yè)的同時，更全力發(fā)展組配件及周邊產(chǎn)業(yè)，進而主動向各新興產(chǎn)業(yè)進軍。華人資本逐漸從商業(yè)資本形態(tài)向產(chǎn)業(yè)資本形態(tài)轉(zhuǎn)化，華商企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營領(lǐng)域則不斷擴大，逐步走向集團化。例如，印度尼西亞有數(shù)十家華商企業(yè)集團就是通過這種方式產(chǎn)生、成長起來的，如阿斯特拉集團（日本豐田汽車）、金輪集團（日本三菱電器及薄玻璃板）、哈拉班集團（日本雅馬哈摩托車）、現(xiàn)代攝影集團（日本富士彩色膠卷及器材）、太平洋漆業(yè)集團（丹麥的油漆）。

其次，開展代工工業(yè)，成為跨國公司的供應(yīng)商。在通常以供應(yīng)商為主導(dǎo)的經(jīng)濟發(fā)展模式中，供應(yīng)商或者通過滿足跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)胤止镜男枨髞聿粩嗵嵘约旱哪芰Γ蛘咄ㄟ^遠(yuǎn)距離地向發(fā)達(dá)國家的領(lǐng)先企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)來提升自己的能力。在這兩種情況下，如果模式得到進一步發(fā)展，那么很有可能當(dāng)?shù)仄髽I(yè)會通過培養(yǎng)他們自己的設(shè)計能力來支持其在分工網(wǎng)絡(luò)中的地位。這些設(shè)計能力不僅為他們提供了新的收入來源，而且也使這些企業(yè)最終能夠形成自己的產(chǎn)品系列，甚至可能成為發(fā)達(dá)經(jīng)濟體的領(lǐng)先企業(yè)的直接競爭對手。升級的進程可以逐步完成，從簡單的組裝開始，部件和設(shè)計都由國外的買方提供，即原始設(shè)備制造（OEM）的關(guān)系；接著企業(yè)在制造功能的基礎(chǔ)上增加了后概念化的設(shè)計服務(wù)，即原始設(shè)計制造（ODM）。一旦設(shè)計能力成熟了，供應(yīng)商就能夠開始在市場上設(shè)計、開發(fā)和制造產(chǎn)品，并搶先推向市場。最初是借助客戶的商標(biāo)，以后就用它自己的商標(biāo)來銷售產(chǎn)品。在這種時候，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)就成為了人們常常論及的原始品牌制造（OBM）。在這個完整的供應(yīng)商主導(dǎo)的升級路上，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)最終將完全脫離供應(yīng)商的角色，憑自身的實力成為領(lǐng)先的企業(yè)。目前，中國香港的肇豐集團和偉易達(dá)（Vtech）、中國臺灣的宏碁等華商企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了屬于自己的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并在西方以及亞洲市場上樹立了自己的品牌。OBM模式在整個東亞地區(qū)尤其在中國臺灣很有影響力，例如，宏瓧作為臺灣電腦產(chǎn)業(yè)的旗艦廠商，已經(jīng)成功地完成了從OEM向OBM的轉(zhuǎn)變。在論及品牌制造所面臨的挑戰(zhàn)和益處時，一家既提供品牌產(chǎn)品又生產(chǎn)OEM產(chǎn)品的香港廠商指出：“貼上商標(biāo)，你將面對一系列的挑戰(zhàn)。它就像一個不斷成長的嬰兒。如果你僅僅做OEM的工作，僅僅為其他企業(yè)打工，那么你只要接受指令就可以了。你僅處于次要的地位上，而沒有坐在決策者的位置上”。[19 ]

華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)屬于關(guān)系型網(wǎng)絡(luò)。華商企業(yè)主要分布在中國大陸、香港、臺灣省以及東南亞國家。對于華商企業(yè)來說，家族不僅是企業(yè)的創(chuàng)造者、所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者、管理者，家族利益往往是企業(yè)的靈魂和目標(biāo)。另外，華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)主要靠“五緣”關(guān)系來維系，華商企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來，與其說是經(jīng)濟活動，不如說是關(guān)系聯(lián)絡(luò)。由于企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)牢牢控制在家族內(nèi)部，企業(yè)的資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗方面比較欠缺，企業(yè)的規(guī)模較小，創(chuàng)新能力較弱。這使得華商企業(yè)在東亞區(qū)域生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中處于附屬地位，一方面通過合資或代工等方式與發(fā)達(dá)國家的跨國公司建立聯(lián)系，以提高自身的技術(shù)水平和管理經(jīng)驗，另一方面努力打造自己的品牌，構(gòu)建自身的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。

總體而言，亞太區(qū)域運行的三種國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)各具特色，其中，日本式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)比較封閉，決策更加慎重和注重實利，不愿意與其他國家或企業(yè)分享技術(shù)；華商式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)更加開放、迅捷并富于靈活性，對技術(shù)專利的保護較弱，更愿意向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)，部分華商從20世紀(jì)80年代中期開始與美國生產(chǎn)企業(yè)展開合作；美國式國際生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)或許不如華商式生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)深厚，但更易于促進技術(shù)交流。東亞多種生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)相互交織，促進了各種網(wǎng)絡(luò)之間的技術(shù)流動。[20 ]

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[責(zé)任編輯：李君安]

The Operation Mode of Chinese-style International Production Networks

Liu Dewei

Abstract： Transnational economic activities in the Asia Pacific region are mainly dominated by the international production networks of American style， Japanese style and Chinese style， among which Chinese international production networks mainly held together by "five relationships". The ownership and management right is firmly held in the family enterprise， which is lack of capital， technology and management experience and is in a subordinate position. On the one hand by joint ventures or way of OEM， the Chinese international production works can contact with the international companies in the developed countries to improve their level of technology and management experience， on the other hand they can create their own brand， build their international production network.

Key words： International Production Network； Chinese-style International Production Network； Five Relationships； "Borrowed Boat" Strategy