史瑩

在互聯(lián)網(wǎng)時代，面對電子商務的衝擊，很多傳統(tǒng)零售商都面臨增長的障礙。於是我們常常聽到或看到關於關店的各種負面性的新聞報導。的確，增長是一個企業(yè)生存與發(fā)展的根基，而關店一般被視為企業(yè)開始走向衰敗的標誌。所以，儘管線下零售高速擴張的黃金時期已經(jīng)過去，但是零售企業(yè)依然會盡自己最大的努力尋求擴張的機會，而極力回避關店的問題。關店不僅在情感上難以被接受，而且要面臨來自於股東、員工、資本市場以及媒體等各方面的壓力。但，關店真的有那麼可怕？

梅西百貨VS諾德斯特龍

梅西百貨（Macys） 和諾德斯特龍（Nordstrom ）是美國兩家同類型的百貨零售商。在過去幾年裏，二者分別採取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略：梅西較為保守，一直在關閉效益不好的門店。相比2009年，2015年其門店數(shù)量僅僅增加了2.3%。

這還是由於2015年梅西收購了全美最大的美容產(chǎn)品零售商Bluemercury而導致新增了很多門店，其原有的門店數(shù)量基本處於負增長的狀態(tài)；諾德斯特龍則較為激進，相比2009年，2015年其門店數(shù)量增長了75.5%，接近翻倍。

為了比較不同的發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)業(yè)績的影響，圖一分別計算了二者門店數(shù)量、營業(yè)收入、運營利潤、淨利率以及可比營業(yè)收入的複合增長率。

從中可以發(fā)現(xiàn)，諾德斯特龍的可比銷售收入和營業(yè)收入均要超過梅西，不過考慮到門店數(shù)量增長的巨大差距，可以認為諾德斯特龍的這種增長基本上是由新開門店帶來的。雖然梅西的營收增長不及諾德斯特龍，但是梅西顯然更加務實，其運營利潤以及淨利潤的年均複合增長率要遠遠高於諾德斯特龍。

富樂客 VS 終點線

富樂客（Footlocker ）和終點線（Finish Line）是美國兩家類似的運動品類的零售商。在過去的幾年裏，二者也採用了完全不同的發(fā)展戰(zhàn)略：富樂客較為保守，每年都會關閉大量的店面。相比2011年，2015年其門店數(shù)量僅僅增加了0.4%；終點線則奉行擴張戰(zhàn)略，幾乎每年都通過新開或者兼併將大量的店面收歸其下。相比2011年，2015年其門店數(shù)量增加了60.8%。

接下來，參照對梅西和諾德斯特龍的分析，同樣來計算一下富樂客和終點線在一些關鍵指標上的年均複合增長率，如圖二。二者的情況，更加鮮明地凸顯了不同發(fā)展戰(zhàn)略帶來的業(yè)績差異。

雖然由於門店數(shù)量的大幅增長，終點線有著更高的營業(yè)收入增長率，但是在其他指標上其卻是完敗於富樂客，甚至在兩個重要的利潤指標上終點線出現(xiàn)大幅下降。

電商時代的傳統(tǒng)零售戰(zhàn)略選擇

關店，是電商時代傳統(tǒng)零售商不可回避的一個問題，我們也經(jīng)常聽到各種關於閉店潮的報導。不過對於很多企業(yè)來說，這更像是一個不得已而為之的策略，我們也一般將之視為負面新聞而大肆渲染。

但是通過梅西和諾德斯特龍，以及富樂客和終點線的案例，會發(fā)現(xiàn)那些敢於大膽關店，奉行穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)不僅各項財務指標增長更為健康，而且給股東的回報也更好。類似上述的對比，還可以找出很多，得出的結論也大致相仿。

如果拉長時間段來看，會發(fā)現(xiàn)有不少一開始頗為激進擴張的零售商，在意識到這個問題之後，採取穩(wěn)健的經(jīng)營策略，更為大膽的在開店與關店之間取得平衡，反而取得了更大的成功。這樣的案例有麥當勞、家得寶等。而始終沒有意識到這個問題，以至於在零售行業(yè)消失的案例就更多了。

這樣再回到文章開頭提出的問題。其實關店並沒有那麼可怕，反而有可能是企業(yè)變得更健康的開始，企業(yè)大可不必對其避之唯恐不及。

通過這個問題，筆者還想拋出另外一個很重要的話題：考慮到電子商務的不斷衝擊、各種成本的快速上漲，線下零售的黃金增長期已經(jīng)成為過去，零售企業(yè)需要從過去毫無節(jié)制的擴張戰(zhàn)略切入到相對保守的穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略，而不能很好地進行切換的企業(yè)恐怕要重蹈很多公司之前的悲劇。因此，傳統(tǒng)零售商應該從關店開始，認真反思自身的發(fā)展戰(zhàn)略，並基於此制定更為穩(wěn)健的運營策略。

從高速擴張走向穩(wěn)健經(jīng)營需要企業(yè)在運營策略上進行很多調(diào)整，主要包括以下3點：

1.有節(jié)制地開店，並大膽關閉那些各種經(jīng)營指標表現(xiàn)不好的店面；

2.推進精細化運營，通過提高現(xiàn)有店鋪的經(jīng)營效益，維持公司的增長和盈利水準；

3.優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務，保持簡單，縮減運營成本，著重改善企業(yè)的運營效率。

不過從快速擴張走向更為穩(wěn)健的經(jīng)營是一個巨大的挑戰(zhàn)，這不僅需要企業(yè)的管理團隊暫時放下對增長或擴張的癡迷，克制內(nèi)心的種種欲望。而且這兩種戰(zhàn)略對企業(yè)管理團隊的能力要求是不一樣的。

穩(wěn)健經(jīng)營更需要一個事無巨細，能夠把控和不斷改善經(jīng)營細節(jié)的管理團隊，所以穩(wěn)健經(jīng)營戰(zhàn)略的推行勢必還會涉及到對現(xiàn)有團隊的補充或者換血。

企業(yè)增長戰(zhàn)略的思考

任何行業(yè)都有一個適於擴張的窗口期，任何行業(yè)也都會經(jīng)歷一個從快速增長到不斷成熟的過程。行業(yè)擴張期與行業(yè)成熟期需要企業(yè)採取的是不同的發(fā)展戰(zhàn)略，一個偉大而非曇花一現(xiàn)的企業(yè)，需要擁有這種戰(zhàn)略切換的能力。

在一個行業(yè)快速發(fā)展的時間窗口，在保證財務能力可延續(xù)的情況下，企業(yè)就應該採取高舉高打的激進式擴張戰(zhàn)略，迅速做大規(guī)模，打響品牌認知，讓規(guī)模和品牌成為企業(yè)最強的護城河，不斷累積勢能。天下武功唯快不破是這個階段的要求。

當一個行業(yè)逐漸走向成熟之後，由於已經(jīng)失去了「讓豬飛起來」的寶貴時間窗口期，激進的擴張戰(zhàn)略反而可能有害於企業(yè)的發(fā)展，正如在前面案例中看到的。此時，企業(yè)更應該考慮的是較為穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，更多的要通過對現(xiàn)有業(yè)務的挖潛來實現(xiàn)增長，同時大力優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務，縮減運營成本，提高企業(yè)的運營效率，將企業(yè)的核心業(yè)務培育成穩(wěn)定的「現(xiàn)金?！?。