史源

摘 要 隨著國家經(jīng)濟改革的實施，一些國有企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，其人力資源管理必然將面對更多的問題。本文對國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中人力資源管理存在的問題進行了總結(jié)，提出了相應(yīng)的加強措施，從而形成國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中人力資源管理的戰(zhàn)略方針，促進國有企業(yè)健康、穩(wěn)定、長遠的可持續(xù)性發(fā)展。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 轉(zhuǎn)型 人力資源管理

隨著經(jīng)濟改革的實施，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中，人力資源管理開始走向另一條發(fā)展道路。但是在現(xiàn)實生活中，很多國有企業(yè)在進行人力資源管理的過程中依舊選用較為傳統(tǒng)的方式，并沒有順應(yīng)時代改革創(chuàng)新管理的機制。因此，國有企業(yè)的人力資源管理面臨著現(xiàn)實困境，這些困境嚴(yán)重地制約了國有企業(yè)的發(fā)展。

一、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中人力資源存在的問題

（一）人力資源管理理念與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

隨著時代的變換，企業(yè)的管理理念也需要進行創(chuàng)新，但是國有企業(yè)由于其自身的特性，長期沿用政府機關(guān)的管理機制，在進行企業(yè)管理的過程中過度重視企業(yè)的生產(chǎn)領(lǐng)域，卻忽視了人力資源管理的構(gòu)建。在企業(yè)中，人力資源管理部門的基本職能就是實行人事管理，但是在運作流程、部門權(quán)責(zé)等領(lǐng)域，人力資源管理并沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的作用。特別是在進行計劃制作的過程中，沒有將人力資源管理的理念與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使得人力資源管理的措施并沒有實質(zhì)的意義，且不能得到企業(yè)管理人員及基層員工的認可與重視。

（二）育人環(huán)節(jié)薄弱

隨著企業(yè)的發(fā)展，國有企業(yè)同外資企業(yè)相比，對企業(yè)員工的培訓(xùn)并不重視，很多時候表現(xiàn)在不進行定期培訓(xùn)，僅僅對新招的職員進行短暫的培訓(xùn)。國有企業(yè)的員工主要依靠在實踐中總結(jié)經(jīng)驗的方式提高自己的專業(yè)技術(shù)。這樣的育人方式嚴(yán)重地限制了企業(yè)員工全方位的發(fā)展。由于員工之間具有競爭意識，所以并不能形成互幫互助的學(xué)習(xí)體系，進而導(dǎo)致員工對自身工作經(jīng)驗掌握的片面性。除此之外，對于學(xué)習(xí)積極性不高的員工來說，由于企業(yè)并沒有健全的學(xué)習(xí)體系，所以他們并不能自主地完成學(xué)習(xí)。這一系列薄弱的育人環(huán)節(jié)造成了國有企業(yè)員工技術(shù)的匱乏，嚴(yán)重地影響了國有企業(yè)的發(fā)展。

（三）缺乏激勵模式

在我國，很多國有企業(yè)習(xí)慣于運用政治工作以及思想教育的方式激發(fā)員工的工作積極性，使明確員工工作目的。但是隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，員工更加喜愛通過激勵的模式促進自己工作的熱情，類似于物質(zhì)或者是精神上的獎勵。國有企業(yè)單一、片面地運用思想教育的人力管理資源方式顯得過于落后，且國有企業(yè)長期缺乏有效的激勵模式，并沒有構(gòu)建有效的績效評估手段。長此以往，造成了企業(yè)員工工作的不積極，甚至是喪失了精神支柱，淡化了自己的責(zé)任感，造成國有企業(yè)的發(fā)展緩慢甚至是滯后。

二、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中加強人力資源管理的措施

（一）重塑企業(yè)人力資源開發(fā)的理念

在企業(yè)中，人力資源管理部門的基本職能就是實行人事管理，但是在運作流程、部門權(quán)責(zé)等領(lǐng)域，人力資源管理并沒有體現(xiàn)出其應(yīng)有的作用。我國的人口基數(shù)大，如果可以合理地將這些人口轉(zhuǎn)化為具有一定優(yōu)勢的人力資源，那么對于國有企業(yè)人力資源的管理可謂是一筆財富。為了解決國有企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)發(fā)展相脫軌的現(xiàn)象，必須實現(xiàn)國有企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型，運用新的企業(yè)人力資源管理理念將國有企業(yè)推向世界，并與國際市場接軌。首先，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建人才為我所用的人力資源管理理念，并在道德教育以及法律制約的雙重管理下實現(xiàn)對于人力資源的管理。企業(yè)在進行人力資源管理的過程中，要在一定限制的基礎(chǔ)上將企業(yè)管理主權(quán)下放到員工的手里，充分運用長處實現(xiàn)對國有企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新與改革。

（二）制定規(guī)范的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)管理者運用科學(xué)的分析與預(yù)測，確定企業(yè)人力資源管理的需求，從而制定相應(yīng)的規(guī)劃，用最快的速度、最簡潔的方式實現(xiàn)對于人力資源的管理。因此，國有企業(yè)的管理人員可以制定一定的措施與政策，保證在正常的工作時間以及需要的崗位上獲得適合的人才，從而實現(xiàn)人才、企業(yè)的共贏。要積極地規(guī)范人力資源規(guī)劃。首先，需要對人員補充進行規(guī)劃，并對于人員供需平衡進行規(guī)劃；其次，要積極開展人力培訓(xùn)規(guī)劃，如人員分配、退休、晉升、解除勞動合同等。由此可見，企業(yè)需要將其長遠發(fā)展作為制定規(guī)劃的基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略的高度、從全局的方向出發(fā)，制定一個動態(tài)的、可以嚴(yán)格執(zhí)行的人力資源規(guī)劃。并依照盤活存量、引進急需的理念，采用客觀、科學(xué)的操作流程，實現(xiàn)對于人才的選拔，制定一定的激勵制度，留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才。與此同時，需要對不合格的員工進行教育與淘汰。其中最為重要的，就是要處理好發(fā)展、穩(wěn)定之間的關(guān)系，做到穩(wěn)中求進，不能將二者孤立開來，而是要看成一個有機的整體，完善人力資源管理。

（三）整合企業(yè)的人力資源開發(fā)模式

國有企業(yè)需要重視人力資源的發(fā)展，并本著“以人為本”的理念對企業(yè)進行管理，整合企業(yè)當(dāng)前的人力資源開發(fā)模式。目前存在兩種不同的人力資源管理模式：美國式和日本式。其中，美國式主要是由“經(jīng)濟人”的假設(shè)發(fā)展而來，其人力資源的開發(fā)模式是將人力資源的開發(fā)與培育當(dāng)做社會職能，主要通過社會承擔(dān)管理與開發(fā)的成本。因此，這種人力資源管理模式具有高度的制度化、市場化以及契約化的特點，優(yōu)勢在于最大限度地發(fā)揮了市場機制在人力資源管理中的配置、培育、保有以及調(diào)節(jié)功能，從而實現(xiàn)了國有企業(yè)在市場導(dǎo)向下對于人才的科學(xué)選用以及對于人力資源的完善管理。而日本式的開發(fā)模式主要是由“社會人”的假設(shè)演變而來，與美國式的人力資源開發(fā)模式相比，其更加注重企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)成本，且其具有參與式、家庭式以及附屬式的人力資源管理特征。其主要的優(yōu)勢在于注重對企業(yè)員工的培養(yǎng)，并有長期雇傭甚至是終身就業(yè)制。因此，企業(yè)員工對于企業(yè)有強烈的歸屬感，企業(yè)有一定的市場凝聚力。其不足在于，企業(yè)人力資源的流動屬于非市場化的一種形式，不利于國有企業(yè)人力資源的整體優(yōu)化配置。針對我國的國有企業(yè)，筆者認為，應(yīng)該對這兩種人力資源開發(fā)模式加以結(jié)合，去粗取精、去偽存真，由此及彼、由表及里，構(gòu)建適合我國國有企業(yè)人力資源的開發(fā)模式。

（四）進行科學(xué)的工作分析

企業(yè)人力資源管理的工作分析主要是指對人力資源管理的前提與基礎(chǔ)展開分析，從而對于人力資源管理的其他所有職能進行開發(fā)，如人力資源整合、獲取、保持以及激勵、開發(fā)、控制和調(diào)整。由此可見，工作分析直接影響著國有企業(yè)人才運用是否合理，并可以有效地解決國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)實困境。通過工作分析，企業(yè)可以有效地提煉出工作崗位的要素指標(biāo)，并基于這些指標(biāo)構(gòu)建對崗位的評價，從而通過定機構(gòu)、定崗、定編、定責(zé)等手段實現(xiàn)對于企業(yè)人力資源的管理。

三、結(jié)論

針對國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中所面臨的人力資源管理問題，企業(yè)管理層需要準(zhǔn)確地認識到問題所在，并從自身出發(fā)，實現(xiàn)對企業(yè)人力資源管理制度的創(chuàng)新與構(gòu)建，真正解決國有企業(yè)人力資源的現(xiàn)實問題，促進國有企業(yè)的健康發(fā)展。

（作者單位為中交一公局橋隧工程有限公司人力資源科）

參考文獻

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