吳潁宣　施建軍　丁　雪

中層管理者研究現(xiàn)狀及未來展望*

吳潁宣施建軍丁雪

內(nèi)容提要在過去傳統(tǒng)的管理學(xué)研究當(dāng)中，學(xué)者們主要關(guān)注高層管理者和基層員工。近十多年來，中層管理者吸引了越來越多研究者的關(guān)注。本文在系統(tǒng)梳理國外有關(guān)中層管理者研究文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，首先對中層管理者的界定進行回顧并歸納了他們在組織中的主要特征；進而從向上和向下兩個方面分析了中層管理者在組織中的影響作用，并從個體、群體、組織和環(huán)境四個層面總結(jié)了影響中層管理者角色作用發(fā)揮的主要因素；最后探討了該領(lǐng)域未來的研究方向。

關(guān)鍵詞中層管理者特征角色作用影響因素

引言

中層管理者在組織中處于承上啟下的位置，發(fā)揮著聯(lián)結(jié)高管與基層的重要紐帶作用。然而從20世紀(jì)70年代末起，中層管理者一度因為人員龐雜、阻礙變革、不能給組織貢獻(xiàn)戰(zhàn)略價值，而成為組織削減成本、機構(gòu)重組時裁員的對象。在管理學(xué)的研究當(dāng)中，學(xué)者們的關(guān)注點也主要集中在高層管理者和基層員工。最近十幾年來，中層管理者吸引了大量研究者的關(guān)注，主要原因在于，一方面外部環(huán)境的變化對企業(yè)快速響應(yīng)的要求不斷提高，組織戰(zhàn)略從制定到落地的速度不斷加快，使得中層管理者所承擔(dān)的責(zé)任和工作范圍進一步加大(McCann等，2008)；另一方面，競爭的日益激烈與技術(shù)、市場的不確定性加強，要求組織不斷進行變革、創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新，方能得以生存與發(fā)展，中層管理者在組織的變革實施、能力構(gòu)建、公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新中的作用不斷得到重視，相應(yīng)的研究也不斷增多(如Huy等,2011,2014；Shimizu,2012；Glaser等，2015；Behrens等，2014)。本文對國外有關(guān)中層管理者的主要研究文獻(xiàn)進行了系統(tǒng)的梳理和總結(jié)，希望能夠為以后的研究提供一些參考。

中層管理者的概念界定與特征

(一)中層管理者的概念界定

對于中層管理者概念的界定，學(xué)術(shù)界尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識，從現(xiàn)有文獻(xiàn)看，大體上持有兩種觀點。一種觀點是將組織的高管與一線員工之間的管理者統(tǒng)稱為中層管理者，持有該觀點的學(xué)者有Mintzberg和Huy等。Mintzberg(1989)在對組織的基本構(gòu)成進行闡釋中，將統(tǒng)攬全局的管理者稱為組織的戰(zhàn)略頂點，完成組織的基本工作，生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)的人稱為組織的運作核心層，而中層管理者則是處于組織戰(zhàn)略頂點與運作核心層之間的所有管理者。Huy(2001)在研究中層管理者在激進型組織變革中的作用時，將中層管理者定義為比CEO低兩個等級，比一線員工和專業(yè)人員高一個等級的任何管理人員。另一種觀點則是把介于組織的高管與基層管理者之間的管理者定義為中層管理者，持有這種觀點的學(xué)者包括Dutton和Ashford以及Wooldridge等。在Dutton和Ashford(1993)的組織議題營銷研究中，把中層管理者界定為，位于公司結(jié)構(gòu)的中間層次，比CEO低兩到三個層次，除卻高管和一線主管之外的管理者，主要包括總體負(fù)責(zé)多職能管理的總經(jīng)理(如戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理)以及職能經(jīng)理(如營銷副總裁)等。與之類似，Wooldridge等(2008)在綜述中層管理者的戰(zhàn)略過程作用時，認(rèn)為中層管理者是組織科層結(jié)構(gòu)中，位于高級管理者之下，一線主管之上的管理者，并且指出中層管理者最為突出的特征，不是他們在組織結(jié)構(gòu)中所處的位置，其獨特之處在于能夠接近組織的高管并且精通組織運營的知識，是組織戰(zhàn)略和日?；顒拥膫鬟f者，包括一般的直線經(jīng)理、職能經(jīng)理和團隊或項目執(zhí)行主管等。不難看出，研究目的不同，學(xué)者們對中層管理者的界定也有所差異。

(二)中層管理者的特征

總體來看，中層管理者具有如下特征：(1)從位置上看，中層管理者處在組織的中間地位，他們上有上級，下有下級；(2)從關(guān)系上看，中層管理者連接著組織的高層與基層，一方面他們接受高管制定的戰(zhàn)略決策，分解并分配到基層進行落實，另一方面，他們將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到的問題與執(zhí)行效果匯報給高層，是高層與基層間信息溝通與聯(lián)系的橋梁和紐帶；(3)從構(gòu)成上看，由于組織規(guī)模大小不同，中層管理者可能包括高管與基層之間的多個層級以及多個部門，他們有的可能距離高管更近一些，有的距離基層更近一些，職能上可能涉及到研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等各個部門；(4)從在組織中擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珌砜?，高管的角色很明確，主要是戰(zhàn)略決策的制定，基層的主要角色是對戰(zhàn)略的執(zhí)行，而中層管理者的角色則受到諸多因素的影響，他們可能有機會參與到組織的戰(zhàn)略制定等活動，也可能僅僅是對既定戰(zhàn)略的執(zhí)行。

中層管理者在組織中的作用

組織的中層管理者，一方面他們更接近高管，更有可能影響到高管和組織的戰(zhàn)略制定與形成；另一方面，相比于高管，他們更接近組織的日常運營，對于市場、客戶和員工更加熟悉和了解。中層管理者通過正式與非正式的關(guān)系對組織產(chǎn)生影響，甚至在組織能力開發(fā)的相關(guān)活動中，他們可能比高管發(fā)揮更大的作用(Wooldridge等,2008)。

(一)中層管理者在組織中的上行影響作用

所謂上行影響，是指中層管理者對于高管和組織所產(chǎn)生的影響。從現(xiàn)有研究來看，學(xué)者們主要探討了中層管理者在議題營銷、創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)、組織變革活動中對高管和組織的影響，以及他們的戰(zhàn)略參與和執(zhí)行與組織績效之間的關(guān)系。

1.中層管理者對組織議題營銷的影響作用

議題營銷(issue selling)是指個體影響他人關(guān)注和理解與組織績效有關(guān)的事件、發(fā)展和趨勢的行為，它影響著管理注意力的分配，是組織決策早期階段的關(guān)鍵活動。中層管理者通過提供或隱瞞與議題相關(guān)的重要信息，促使高管們關(guān)注那些不被重視的議題并使之成為組織戰(zhàn)略的一部分，議題營銷的過程同時也是中層管理者的說服與高層管理者態(tài)度改變的過程，學(xué)者們對影響這一過程的因素進行了廣泛的探討。如Dutton等(1997；2001)對中層管理者議題營銷的研究表明，高管的態(tài)度及其與中層的關(guān)系，組織的文化及所面臨的環(huán)境等會影響中層管理者議題營銷的意愿，而對議題進行包裝、營銷參與者、營銷實施的過程和時機的選擇則會影響議題營銷的效果。也有研究指出不同性別的中層管理者在向上影響時存在著區(qū)別，女性中層管理者更傾向于為了組織利益而影響高管，她們同時也會考慮他人的觀點，與別人一起計劃并兼顧任務(wù)與人際間的關(guān)系；而男性中層管理者則更可能因為私利去影響高管，他們一般不太理會別人的感受，獨自計劃并關(guān)注于任務(wù)方面(Lauterbach和Weiner，1996)。此外，組織可預(yù)測與不可預(yù)測的政策窗口也會影響到中層管理者議題營銷策略的選擇(Ren和Guo,2011)，而跨國經(jīng)營企業(yè)中的議題營銷則會受到國家文化的影響(Ling等，2005)。

2.中層管理者對組織創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的影響作用

除了議題營銷，中層管理者在組織的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)過程中，也發(fā)揮著舉足輕重的作用。Kanter(2004)強調(diào)了中層管理者在組織創(chuàng)新中的作用，認(rèn)為只有負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、客戶溝通、監(jiān)督操作的中層管理者推動所在領(lǐng)域的創(chuàng)新，高管制定的戰(zhàn)略才會起作用。Reitzig和Sorenson(2013)的研究則表明，在組織由下而上的創(chuàng)新選擇中，中層管理者的偏見會影響到創(chuàng)新提議的評審結(jié)果。面對激烈的競爭，許多企業(yè)尤其是大企業(yè)需要通過公司創(chuàng)業(yè)來維持競爭優(yōu)勢，Hornsby等(2005；2009)學(xué)者分析了促進中層管理者進行公司創(chuàng)業(yè)的5個組織內(nèi)部因素，Boyett和Currie(2004)則指出，在國際創(chuàng)業(yè)中，由于對東道國市場與政治更為熟悉，中層管理者在企業(yè)的東道國戰(zhàn)略制定中扮演著重要的角色。

3.中層管理者對組織變革的影響作用

在當(dāng)今復(fù)雜多變的競爭環(huán)境中，對于企業(yè)來說，永遠(yuǎn)不變的就是需要不斷進行變革。中層管理者對于組織變革的態(tài)度，很大程度上決定著變革能否順利實施。以往的研究大多將中層管理者支持或反對戰(zhàn)略變革歸結(jié)為諸如他們在組織中的作用與地位的得失以及經(jīng)濟動機等個人利益，而Huy等(2011)研究發(fā)現(xiàn)，盡管利益沒有遭到直接威脅，組織認(rèn)同所產(chǎn)生的群體情緒，也會使得中層管理者支持或偷偷地反對某項戰(zhàn)略提議。組織變革也是一個復(fù)雜的過程，在此過程中，中層管理者的情緒也會隨著他們對于高管作為變革代理人合法與否的判斷而發(fā)生變化，繼而影響到他們對于變革活動的支持與抗拒(Huy等，2014)。同時，他們在日常管理實踐中如何向諸如公司客戶等關(guān)鍵利益相關(guān)者解釋并營銷組織戰(zhàn)略變化，對組織變革能否成功也發(fā)揮重要影響(Rouleau,2005)。

4.中層管理者對組織績效的影響作用

有關(guān)中層管理者對于組織績效影響的研究，結(jié)論并不一致，有正向、負(fù)向和倒U型影響三種不同觀點。例如Wooldridge和Floyd(1997)發(fā)現(xiàn)，中層管理者的戰(zhàn)略參與對公司績效有積極的影響。Raes等(2011)認(rèn)為中層管理者與高管的互動，會提高戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量，從而提高組織績效。Tippmann等(2013)通過案例研究揭示了中層管理者在組織能力演化中所起的作用。但也有研究指出，當(dāng)中層管理者個人或團隊目標(biāo)與組織目標(biāo)不一致時，他們會為了個人或團隊私利，對組織戰(zhàn)略制定過程進行干預(yù)，延遲戰(zhàn)略執(zhí)行或降低執(zhí)行的質(zhì)量，甚至實施破壞，導(dǎo)致戰(zhàn)略無法執(zhí)行(Meyer,2006)或者對提議進行修正以符合他們的團隊目標(biāo)(Sillince和Mueller，2007)。而Ahearne等(2014)從社會資本角度研究中層管理者的適應(yīng)性戰(zhàn)略執(zhí)行對績效的影響，得出了中層管理者的戰(zhàn)略參與對績效是倒U型影響的結(jié)論。

(二)中層管理者在組織中的下行影響作用

下行影響指的是中層管理者對于下屬的影響。從前面對于中層管理者的界定，我們可以看出，中層管理者的下屬可能僅僅指的是一線員工，也可能包括基層管理者。而現(xiàn)有的文獻(xiàn)，則主要強調(diào)了中層管理者對于一線員工的影響，或者探討了中層管理者如何通過基層管理者對一線員工產(chǎn)生影響，研究內(nèi)容主要包括中層管理者對于員工的認(rèn)知、情緒以及績效的影響。

1.中層管理者對員工認(rèn)知的影響

在組織中，上司的認(rèn)知、態(tài)度與行為是下屬認(rèn)知形成的重要參考。中層管理者在高管與基層之間起著關(guān)鍵連接作用(linking pins),對于員工的認(rèn)知有著重要的影響。Wieseke等(2009)從社會認(rèn)同理論出發(fā)，研究了中層管理者在塑造一線員工組織認(rèn)同中所發(fā)揮的作用，并提出組織不僅要關(guān)注高管和一線員工，還要更多地關(guān)注中層管理者。此外，中層管理者在將高管制定的市場導(dǎo)向傳遞給一線員工的過程中扮演著傳遞使者和行為榜樣的角色，并且中層管理者個人的組織認(rèn)同越高，傳遞的效果越強(Lam等，2010)。還有研究探討了中層管理者對員工有關(guān)公司社會責(zé)任(CSR)判斷的影響，結(jié)果表明員工對于公司CSR的判斷與中層管理者對公司CSR的判斷以及中層管理者角色內(nèi)有關(guān)CSR的特定績效正相關(guān)，而且這一判斷受到中層管理者命令型領(lǐng)導(dǎo)行為以及他們參與執(zhí)行預(yù)定戰(zhàn)略的調(diào)節(jié)(Vlachos等，2014)，顯示了中層管理者在公司的CSR傳遞過程中的連接角色以及對員工的CSR判斷所起的決定影響。

在組織的變革中，尤其是激進型變革中，人事、戰(zhàn)略、組織認(rèn)同或者已經(jīng)建立的工作角色和利益的根本性變革會引發(fā)員工的緊張情緒，是否對員工的情緒進行關(guān)注并有效管理，影響到變革能否順利推進。由于與員工比較接近，互動時間較多，比起高管，中層管理者成為組織變革中對員工情緒進行管理更合適的人選。Huy(2002)通過對一家大型公司激進型變革的三年實地調(diào)研，揭示了中層管理者在組織激進型變革過程中保持連續(xù)性的作用。中層管理者通過管理自己的情緒，并對變革受到影響的員工的情緒進行關(guān)注，幫助他們理解和應(yīng)對變革，從而促進了一些不愉快戰(zhàn)略的順利實施，使得組織能夠適應(yīng)變革并保持連續(xù)性。

3.中層管理者對員工績效的影響

與以往大多研究主管對作為直接下屬的員工績效的影響不同，Yang等(2010)利用來自中國三個公司的中層管理者、基層管理者以及一線員工的樣本數(shù)據(jù)，采用跨層方法，研究了中層管理者的變革型領(lǐng)導(dǎo)行為對比他低兩個等級的一線員工績效的影響，并探討了影響機制的兩個路徑。一個路徑是中層管理者的變革型領(lǐng)導(dǎo)直接影響員工的績效，并進一步驗證了這一影響受到員工集體主義價值觀的調(diào)節(jié)。另一個路徑則是一線主管的變革型領(lǐng)導(dǎo)在中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為對一線員工績效影響過程中所發(fā)揮的中介作用，并且探討了一線主管的權(quán)力距離價值觀在中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為向一線主管領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞過程中的調(diào)節(jié)效應(yīng)。

影響中層管理者角色作用發(fā)揮的因素

綜合過去的研究成果，我們認(rèn)為中層管理者角色作用發(fā)揮的影響因素大體可以歸納為個體特征、群體情境、組織情境以及外部環(huán)境等四個方面(見表1)。

(一)影響中層管理者角色作用發(fā)揮的個體特征因素

影響中層管理者角色作用發(fā)揮的個體特征因素主要包括網(wǎng)絡(luò)位置、工作自主性、社會資本、組織承諾感以及與高管的關(guān)系。如Floyd和Wooldridge(1997)認(rèn)為處在跨邊界部門的中層管理者相比于其他中層，在組織戰(zhàn)略活動中發(fā)揮著更大的作用。而自主性高的中層管理者會更加主動學(xué)習(xí)，也更愿意為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，從而有利于提高組織應(yīng)對環(huán)境變化的速度和組織能力，進而影響組織績效(Ouakouak等，2014)。Ahearne等(2014)的研究發(fā)現(xiàn)，中層管理者的社會資本對他們的戰(zhàn)略參與和績效關(guān)系起到調(diào)節(jié)作用。Porter(2006)的研究證實了中層管理者對組織戰(zhàn)略環(huán)境管理的承諾與員工的環(huán)境倡議意愿正相關(guān)。此外，企業(yè)高管掌控著公司的發(fā)展方向并決定著組織資源的分配，與高管的關(guān)系會影響中層管理者是否決定向高管進行議題營銷(Duttion,1997)，而感知到的高管支持，則會促進中層管理者的公司創(chuàng)業(yè)行為(Kuratko等,2005)。

被動訓(xùn)練中訓(xùn)練者對嬰兒的肢體和皮膚進行身法技巧及次序的運動和撫摸，使更多溫和及有效的刺激傳導(dǎo)給嬰幼兒，而這些刺激經(jīng)嬰兒感受器的處理，將信號傳達(dá)到中樞神經(jīng)，中樞神經(jīng)可使迷走神經(jīng)興奮，增加胃泌素的釋放量，而胃泌素不僅使胃酸、胃蛋白酶及胰酶分泌增加，還能促進胃腸蠕動和胃黏膜的生長與再生[3]。這些均可促使食物在胃腸道停留時間縮短，使腹脹減輕，間接促進胃的排空及新陳代謝加快，從而促進嬰兒體格發(fā)育。另外，被動訓(xùn)練還可以推動骨骼的發(fā)育，增加機體5-羥色胺、腎上腺皮質(zhì)、血清素及β-內(nèi)啡肽等的分泌量，從而促進嬰兒的生長發(fā)育[4]。

表1　中層管理者角色作用發(fā)揮的主要影響因素

資料來源：筆者根據(jù)相關(guān)資料整理。

(二)影響中層管理者角色作用發(fā)揮的群體情境因素

與個體特征因素相比，現(xiàn)有研究對群體情境因素的探討相對較少，主要圍繞著群體規(guī)模、群體地位和群體利益三個方面。Reitzig和Sorenson(2013)以一家大型跨國消費品公司內(nèi)部創(chuàng)新提議檔案為資料來源，對自下而上的戰(zhàn)略選擇過程進行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中層管理者在創(chuàng)意評估中存在著偏見，他們更傾向于支持來源于自己所在部門的創(chuàng)新提議進入下一輪評估，而且這一偏見受到部門規(guī)模與地位的影響。而Meyer(2006)指出，中層管理者的群體私利會引起他們的破壞性干預(yù)，最終使得高管們的并購戰(zhàn)略無法執(zhí)行。Huy等(2011)研究也發(fā)現(xiàn)，中層管理者基于組織認(rèn)同所產(chǎn)生的群體情緒，導(dǎo)致他們支持或偷偷反對某項提議，盡管他們的個體利益并沒有受到威脅。

(三)影響中層管理者角色作用發(fā)揮的組織情境因素

作為組織的一員，中層管理者不可避免地受到組織情境的影響。相關(guān)的影響因素包括組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略類型、組織文化、組織控制、薪酬體系、所有制結(jié)構(gòu)等。如Kuratko等(2005)的研究表明恰當(dāng)?shù)男匠?、組織的邊界等會影響到中層管理者公司創(chuàng)業(yè)活動的參與。Dutton等(1997)從印象管理和向上影響的文獻(xiàn)出發(fā)，認(rèn)為中層管理者在決定是否向高管進行議題營銷之前，會首先對組織情境進行評估，訪談結(jié)果顯示組織文化的支持性和開放性被中層管理者認(rèn)為是有利于他們進行議題營銷的組織情境，而文化的保守性則被認(rèn)為是不利的組織情境。Ren和Guo(2011)指出，中層管理者的注意力結(jié)構(gòu)會受到公司戰(zhàn)略的影響，進而影響到他們?nèi)绾螌?chuàng)業(yè)議題向高管進行營銷。Marginson(2002)則通過英國一家大型電信企業(yè)的縱向案例，研究了組織的信仰與邊界(boundary)系統(tǒng)、行政控制系統(tǒng)和績效評估系統(tǒng)等三種控制系統(tǒng)對中層管理者戰(zhàn)略活動的影響。

(四)影響中層管理者角色作用發(fā)揮的外部環(huán)境因素

外部環(huán)境方面，影響中層管理者作用發(fā)揮的主要因素有制度情境、國家文化、組織面臨的競爭與經(jīng)濟壓力等。如Boyett和Currie(2004)利用愛爾蘭一家公司在牙買加建立移動網(wǎng)絡(luò)的案例研究說明，東道國與母公司所在國制度情境存在很大不同，而中層管理者由于對當(dāng)?shù)氐恼闻c市場更為熟悉，從而在母公司的東道國戰(zhàn)略制定中發(fā)揮著重要的作用。Ling等(2005)構(gòu)建的分散在不同地理環(huán)境下跨國公司內(nèi)進行議題營銷的模型表明，由于與高層管理者面臨著不同的文化情境，本地子公司的經(jīng)理參與議題營銷的意圖以及采取的包裝戰(zhàn)略會受到國家文化的影響。Dutton等(1997)的訪談顯示，當(dāng)組織面臨較大的競爭與經(jīng)濟壓力時，會產(chǎn)生迫切需要采取行動跟上新事物和新想法，并對客戶做出回應(yīng)的緊迫感，而這一情境被認(rèn)為有利于中層管理者向高管進行議題營銷。

研究不足與展望

通過對中層管理者相關(guān)文獻(xiàn)的梳理我們發(fā)現(xiàn)，盡管學(xué)者們對中層管理者的概念界定、角色作用及其影響因素等方面的研究已經(jīng)取得了顯著的進展，但該領(lǐng)域的研究還存在著以下幾個方面的不足：首先，現(xiàn)有研究關(guān)注了中層管理者對于組織的高管以及員工的影響，也研究了高管支持對于中層管理者的影響，但卻忽略了一線基層對中層管理者可能產(chǎn)生的影響，以及中層管理者對于基層管理者和一線員工可能產(chǎn)生的不同影響；其次，隨著組織的扁平化，中層管理者的工作強度增加，但現(xiàn)有的研究卻沒有深入探索工作負(fù)荷等工作特征對中層管理者及其所在部門的績效，如創(chuàng)新等會產(chǎn)生怎樣的影響；此外，從表1可以看出，現(xiàn)有關(guān)于中層管理者角色發(fā)揮影響因素的研究，主要強調(diào)了個體特征和組織情境因素，很大程度上忽視了從群體情境和外部環(huán)境，以及不同層次影響因素的交互角度來考察對于中層管理者作用發(fā)揮的影響；再者，中層管理者與高管的互動，影響著組織戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的質(zhì)量，對于高管團隊的研究已開始關(guān)注這一問題，但當(dāng)前從中層管理者視角對這一問題的研究，總體上還停留在理論框架的建構(gòu)上；最后，在激烈的競爭環(huán)境下，創(chuàng)新和能力的建構(gòu)關(guān)系到組織競爭優(yōu)勢的保持乃至組織的生存，但現(xiàn)階段對于創(chuàng)新和組織能力的研究還主要著眼于高管和員工層面，從中層管理者角度的系統(tǒng)研究還比較匱乏。

針對以上不足，未來的研究可以重點關(guān)注以下方面：

第一，關(guān)注工作特征對中層管理者的影響。工作特征影響著一個人的動機與積極性的發(fā)揮，雖然以往有不少文獻(xiàn)探討了員工工作特征的影響，但相比于一般員工，中層管理者主要是通過指揮下屬來完成工作，他們的工作特征與員工必定有所不同。隨著組織面臨的競爭日趨激烈，環(huán)境不確定性增加，中層管理者的工作負(fù)荷加大，時間壓力增強，未來的研究可以考察這些特征對于中層管理者工作所帶來的影響，也可以進一步探討他們與中層管理者的個體人格或所處的組織情境的交互影響。此外，中層管理者的工作會受到哪些群體和環(huán)境因素的影響，以及不同層次影響因素之間的交互作用，也是未來值得研究的方向之一。

第二，探討一線管理者或員工與中層管理者之間的互動。Tee等(2013)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)過程包含著情感的交換，并通過實驗研究證實了下屬的情緒會影響領(lǐng)導(dǎo)的情緒及其工作績效。相應(yīng)地中層管理者的工作也會受到基層管理者或員工其他行為的影響，比如，未來可以嘗試研究基層管理者或員工對于中層管理者的建言與幫助等對中層管理者或部門績效所產(chǎn)生的影響。除了關(guān)注一線管理者對于中層管理者的影響，現(xiàn)有的文獻(xiàn)忽視了中層管理者對于一線管理者影響的探討，今后的研究可以在此方面進行拓展。

第三，重視中層管理者與高管的戰(zhàn)略互動。以往的文獻(xiàn)，一方面大多是將戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程分開進行研究，另一方面，基本上是把高管與中層管理者分開來研究，分別強調(diào)了企業(yè)的高管和中層管理者在組織戰(zhàn)略中發(fā)揮的重要作用，對高管與中層的戰(zhàn)略互動重視不夠。而事實上，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行是不可分割的連續(xù)過程，高管與中層在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程中，保持互動，有利于提高決策和執(zhí)行的質(zhì)量，進而提高組織的績效。因此，今后的研究應(yīng)該深入探索高管與中層互動的影響因素、互動過程以及其中的影響機制。

第四，進一步加強中層管理者對組織創(chuàng)新與能力構(gòu)建的作用研究。面對動蕩的全球經(jīng)濟，快速變化的消費者需求，創(chuàng)新和能力的構(gòu)建對組織生存與發(fā)展，從未如此重要。中層管理者在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，但是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)τ谥袑庸芾碚呷绾斡绊憚?chuàng)新和組織能力構(gòu)建的研究還相對較少。因此，從中層管理者角度系統(tǒng)地研究他們在組織創(chuàng)新與能力建設(shè)方面的作用與機制很有現(xiàn)實價值。

第五，加強對于中層管理者的本土化研究?，F(xiàn)有的研究大多以西方國家為研究背景。近些年，隨著中國管理學(xué)教育的發(fā)展，企業(yè)的中層管理者不斷接觸并學(xué)習(xí)到西方先進的管理思想與知識。但是，在中國環(huán)境下成長起來的他們，也必然受到中國文化的影響，譬如中國的高權(quán)力距離和面子文化等可能會影響到中層管理者向高管進行議題營銷和組織變革的執(zhí)行。以西方國家為背景得出的研究結(jié)論，不一定能夠推廣到中國情境中。因此，未來的研究，有必要加強中層管理者在中國情境下的本土化研究。

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〔責(zé)任編輯：曹小春〕

*本文系國家社會科學(xué)基金重大項目“‘十二五’時期我國發(fā)展的創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略研究”(項目號：11&ZD004)的階段性成果。

作者簡介：吳潁宣，南京大學(xué)商學(xué)院博士研究生，yingxuanwunju@163.com。南京，210093；施建軍，對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)國際商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師。北京，100029；丁雪，南京大學(xué)商學(xué)院博士研究生。南京，210093