馬紅波

摘要：績效考核在事業(yè)單位尤為重要，既能對員工進(jìn)行激勵，提高員工的工作積極性，還能提升員工的素質(zhì)和工作能力，本文針對事業(yè)單位人事管理績效考核中存在的一些普遍問題進(jìn)行了探討，并對解決對策進(jìn)行了分析，希望具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人事管理；績效考核；問題；對策分析

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）004-000078-01

績效考核不僅僅是事業(yè)單位管理的重要組成部分，同時(shí)還是人力資源管理中的重要內(nèi)容，我國的事業(yè)單位機(jī)構(gòu)數(shù)量多達(dá)一百三十萬個，從事事業(yè)單位工作的人數(shù)多達(dá)四千萬，通過將事業(yè)單位人事管理向人力資源管理進(jìn)行緩向轉(zhuǎn)型，對員工的管理也從身份管理向崗位管理進(jìn)行轉(zhuǎn)化，所以一定要對員工的績效考核管理加強(qiáng)重視程度。

一、事業(yè)單位崗位績效考核中存在的問題

事業(yè)單位崗位績效考核中存在的問題主要有以下幾點(diǎn)，第一是對考核工作不夠重視，我國的事業(yè)單位的人事制度不夠成熟，沒有對考核的作用引起重視，職工的觀念也比較原始傳統(tǒng)，考核工作并沒有引起足夠的重視，部分事業(yè)單位只重視業(yè)務(wù)，在考核方面沒有引起重視，只是應(yīng)付了事，這就導(dǎo)致考核的作用并沒有很好的發(fā)揮。第二，考核的方法簡單陳舊，我國的事業(yè)單位績效考核重視定性考核，在對考核模式的采用上太過單一，即先自我評價(jià)，然后領(lǐng)導(dǎo)對被考核人的周圍情況進(jìn)行了解，或千篇一律由其他員工對其投票測評一番，再根據(jù)測評情況對被考核人的考核等級進(jìn)行確定，這種模式并沒有一定的實(shí)際意義，由于其并沒有完全結(jié)合具體的實(shí)際情況，著重于憑主觀印象，這就造成了部門之間或被考核者之間的可比性非常弱，在實(shí)際進(jìn)行過程中也比較隨意，另外，定性考核摻雜著太多的主觀印象，考核的結(jié)果不具備公平性。第三，沒有明確的考核內(nèi)容和細(xì)致的考核標(biāo)準(zhǔn)，我國的事業(yè)單位在績效考核中考核內(nèi)容不全面的情況還較為普遍，員工的真實(shí)能力難以判斷，獎懲制度也沒有落到實(shí)際，員工不論能力大小，在待遇方面都基本相同，不具備市場的激勵促進(jìn)作用，另外在考核標(biāo)準(zhǔn)上不夠細(xì)致，沒有明確的參考文案，反饋和改進(jìn)考核中的問題更是無從談起，績效考核往往只是流于程序，不具備實(shí)際意義，我國基本上采用量化測評的方法去進(jìn)行考核，然而考核難以落實(shí)到量化上。第四，考核程序太多的表面工作，在監(jiān)督與反饋上并沒有進(jìn)行落實(shí)，程序化、形式化是我國事業(yè)單位績效考核中存在的主要問題，難以對考核過程進(jìn)行監(jiān)督和反饋，在實(shí)際過程中，績效考核與績效工資掛鉤，導(dǎo)致績效考核更具有隱蔽性，被考核人只能在考核機(jī)構(gòu)作出評價(jià)之后才能得知結(jié)果，另外，由于缺乏監(jiān)督和反饋，績效考核難以真正實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)和工作技能的效果，在員工的實(shí)際工作中存在的不足之處也難以得到指導(dǎo)，績效考核沒有真正的公平性，員工的工作積極性也自然難以提高。

二、完善事業(yè)單位崗位績效考核的措施

第一，重視績效考核管理工作，績效考核管理只要能夠真正落實(shí)才能實(shí)現(xiàn)激勵先進(jìn)的作用，不僅提高員工的積極性，還能提高員工的工作效率，績效考核的溝通和宣傳要對員工的工作規(guī)劃提供幫助，讓領(lǐng)導(dǎo)更清楚職工的現(xiàn)實(shí)需求，這樣才能更好的促進(jìn)管理工作的有效開展，并提高管理效能。把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為工作的出發(fā)點(diǎn)，這樣才能從根本上更好的做好績效考核工作，被考核者在考核過程中的行為和態(tài)度存在著問題，這就需要對其加強(qiáng)控制和引導(dǎo)，對員工的行為進(jìn)行規(guī)范，改進(jìn)員工的工作方式，只有這樣才能促進(jìn)事業(yè)單位更好的發(fā)揮好服務(wù)社會的職能。第二，對績效考核管理的指標(biāo)做好健全工作，要重視績效目標(biāo)的制定工作，績效目標(biāo)的制定要與符合事業(yè)單位的實(shí)際工作內(nèi)容，保證制定的標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)，讓個人收到的指標(biāo)更具有關(guān)鍵性、層次性，將指標(biāo)進(jìn)行量化和細(xì)化，要確保指標(biāo)具有一定的實(shí)際操作性，對員工績效檔案進(jìn)行建立，讓績效成績和員工的績效工資、職稱評定等掛鉤，這樣才能保證績效管理目標(biāo)與方向更加一致，讓總體目標(biāo)能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，關(guān)于績效考核，其周期不能一成不變，做好調(diào)整工作，調(diào)整工作需要時(shí)刻從具體的工作性質(zhì)和績效指標(biāo)出發(fā)。第三，事業(yè)單位績效工資制要科學(xué)合理，要明確績效工資的定義和目的，先對員工的工作業(yè)績、態(tài)度和能力做好評定，保證員工的工資符合其工作崗位和績效。

在增長員工的業(yè)績工資之前，就要讓員工明確了解到薪資帶來的變化，合理的對績效工資進(jìn)行加薪預(yù)算，保證績效工資的總量不能大于或者等于上級財(cái)政給單位的規(guī)定總量，另外績效工資的組成各部分都要與績效考核的項(xiàng)目相聯(lián)系，并根據(jù)具體崗位的工作量和工作性質(zhì)制定相應(yīng)的績效工資分配系數(shù)。第四，實(shí)行分類考核，建立科學(xué)的評優(yōu)方法體系，由于事業(yè)單位有不同的職務(wù)，這些職務(wù)有不同的崗位和工作內(nèi)容，對于其工作情況進(jìn)行評價(jià)所采取的指標(biāo)一定要客觀合理，事業(yè)單位的崗位按照性質(zhì)可以分為管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位和工勤崗位等，所以評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要合理、要有科學(xué)的考核方法，考核原則要正確合理，定量為主、定性為輔，防止在評定過程中太靠經(jīng)驗(yàn)行事，在評價(jià)過程中要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，引導(dǎo)群眾主動的參與進(jìn)去，擴(kuò)大信息來源，提高考核的效率和民主度。第五，構(gòu)建績效考核反饋機(jī)制，之所以要進(jìn)行績效考核，就是為了提升員工的整體素質(zhì)和綜合能力，因此要形成績效考核反饋機(jī)制，讓考核人員對自己的工作中的不足之處加以改正。第六，采取科學(xué)合理的考核方法，在對考核方法的采用上，避免過去的單一考核方法，要采用多種考核方法相結(jié)合的方式，針對不同的崗位所采用的考核方法應(yīng)該有所區(qū)別，按照單位的工作性質(zhì)和工作路程制定詳細(xì)的目標(biāo)責(zé)任書，根據(jù)被考核者的工作性質(zhì)和工作情況，將個人述職、目標(biāo)檢查、民主測評、自我評價(jià)等進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，對考核者進(jìn)行評價(jià)。第七，建立與相應(yīng)的激勵機(jī)制，采取相應(yīng)的激勵機(jī)制能夠提升單位工作績效的整體效果，在考核工作結(jié)束后要利用考核結(jié)果實(shí)施獎懲、晉升、培訓(xùn)、崗位調(diào)整計(jì)年終評比，這樣員工能認(rèn)識到自身的危機(jī)和壓力，更好地提升自己的工作能力。