段丁強，董繼華

(武漢紡織大學 經(jīng)濟學院，湖北 武漢 430200)

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組織環(huán)境約束下高校目標管理機制的優(yōu)化
——基于高校與企業(yè)的比較分析視角

段丁強，董繼華

(武漢紡織大學 經(jīng)濟學院，湖北 武漢 430200)

摘要：目標管理機制運行效率的發(fā)揮依賴于組織類型、產(chǎn)出與績效的可量化評價程度、員工的素質(zhì)水平等環(huán)境要素。高校與企業(yè)在管理目標、產(chǎn)出與績效評價、組織運行結構、員工工作的協(xié)同性等方面存在根本性差異，這決定了高校應當遵循與企業(yè)不同的目標管理機制構建邏輯?；谧陨硖囟ǖ慕M織環(huán)境約束，高校的目標管理機制應當堅持以下優(yōu)化方向：根據(jù)不同的崗位類型設計差異化的指標體系，兼顧業(yè)績考核指標與態(tài)度能力考核指標，在績效考核中不過分追求定量指標的使用。

關鍵詞：高校；企業(yè)；組織環(huán)境；目標管理；比較分析；優(yōu)化路徑

引入校院兩級管理模式是高校管理體制改革的重要方向，建立科學的目標管理體系是保證這一模式管理績效的重要制度基礎。近幾年，高校在目標管理機制的設計上進行了諸多嘗試，但由于高校在管理體制、管理手段等方面的特殊性，廣泛適用于企業(yè)的目標管理方法在高校卻遭遇了“水土不服”的問題，改革效果并不理想。有鑒于此，本文通過對比高校與企業(yè)在組織目標與管理環(huán)境上的差異，分析高校目標管理機制設計所面臨的組織環(huán)境約束，提出高校目標管理的制度優(yōu)化路徑，為高校目標管理機制的改革提供一些建議。

一、 影響目標管理機制運行效率的環(huán)境要素

目標管理所要解決的基本問題是，把組織的使命和任務轉化為具體的目標，在對組織條件與環(huán)境因素充分認識的基礎上，借助于考核、激勵機制等手段促進管理目標的實現(xiàn)。

目標的制定和實施是目標管理方法的核心，而能否將組織的使命或任務轉化為具體的管理目標以及員工自我控制的實現(xiàn)程度卻高度依賴于一定的環(huán)境要素。其中，組織產(chǎn)出和績效的可量化評價程度以及員工的素質(zhì)是最為基礎的環(huán)境要素。

1. 組織產(chǎn)出和績效的可量化評價程度

威爾遜根據(jù)組織的產(chǎn)出和績效是否具體、是否能夠觀察，將其劃分為一個四層的分類系統(tǒng)，如表1所示。

表1　組織的分類

威爾遜的分類表明，某些組織的產(chǎn)出和績效是無法觀察的、不可測量的，這就限制了目標管理和績效考核等管理工具的運用。因為這些管理工具通常假定組織的產(chǎn)出和績效是相對清晰的、具體的、可達到的，而且實現(xiàn)的程度是可以計量的。如果無法將組織的使命和任務轉化為清晰的目標，無法設定客觀的績效標準，產(chǎn)出不能方便地觀察或衡量，那么，規(guī)則和程序就會取代目標管理成為組織管理的最佳方法。在實踐中，組織產(chǎn)出和績效的可量化評價程度具體表現(xiàn)為目標的合理性和績效考評標準的客觀性，而不科學的績效考核機制存在諸如強調(diào)短期效果、過度偏愛數(shù)字化目標、打擊士氣與影響工作動機等弊端。

羅彪等學者采用實證方法研究了組織類型與目標管理有效性之間的相關性。他們依據(jù)組織的文化特征將組織劃分為網(wǎng)絡型、共有型、散裂型、圖利型四種類型。研究發(fā)現(xiàn)，圖利型組織中的目標管理有效性顯著優(yōu)于共有型組織，且兩者均顯著優(yōu)于網(wǎng)絡型與散裂型組織。

2.員工的素質(zhì)水平

目標管理方法通常假設員工是有責任心的，并且愿意工作和希望取得成績的，只有這樣，管理者才能摒棄傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”的監(jiān)控管理方式，充分信任員工，讓員工參與管理，實現(xiàn)自我控制。按照馬斯洛的需求層次理論，自我控制屬于自我實現(xiàn)的需求，是人類較高層次的需求，是在較低層次需求得到滿足之前無法達到的，這意味著目標管理方法不是對所有組織及員工都適用的。馬斯洛曾經(jīng)尖銳地指出，德魯克的目標管理理論“可能起實際作用的對象只是那些相對健康的人、相對堅強的人、相對優(yōu)雅的善良的人，以及有德行的人”，是假定這些人已經(jīng)滿足了“各種較低層次的需求，而能夠激勵他們的只能是自我實現(xiàn)這個最高層次的需求”。德魯克將滿足這些條件的員工稱之為“責任心工人”，但是馬斯洛通過實驗證明了并非每個人都是“責任心工人”。

可見，目標管理并不是一種普適的管理方法，員工擁有較高的文化素質(zhì)和收入水平是實施目標管理的基本前提之一。如果在不具備此前提的情況下推行目標管理，會導致組織目標與員工個體目標的背離，員工的自我控制將無法實現(xiàn)。

二、 高校與企業(yè)目標管理機制運行環(huán)境的比較分析

由于目標管理方法明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的監(jiān)控管理方法，所以越來越多的高校開始引入目標管理方法。但作為一種非普適的管理方法，在引入時必須對高校有別于企業(yè)的組織特征與環(huán)境要素有充分的認識，才能保證目標管理方法優(yōu)勢的發(fā)揮。高等教育市場運行機制與一般商品市場的運行機制有所不同,這也決定了高校與企業(yè)面臨著不同的績效要求和組織環(huán)境。高校與企業(yè)相比較，具有以下獨特的特征：

1. 高校管理目標的整體性與多元性

目標管理所要解決的基本問題是，把組織的使命和任務轉化為具體的管理目標，而且只有在準確理解和把握組織使命和任務的基礎上，才能制定出科學、合理的管理目標。那么，高校的組織使命是什么呢？一般認為高校應當具備人才培養(yǎng)、科學研究和服務社會三大職能，這種認識本沒有錯，但卻也為一些人將高校的三大職能割裂開來提供了口實，損害了高校職能的整體性和關聯(lián)性。從歷史發(fā)展進程看，高校的科學研究、服務社會、文化傳承等職能都是在人才培養(yǎng)職能的基礎上衍生出來的，脫離人才培養(yǎng)的科研和服務是沒有生命力的。單純的目標管理難以體現(xiàn)高校的核心競爭力。因此，與企業(yè)相比，高校管理目標的難以分解性是高校引入目標管理方法時存在的先天障礙，因為建立在人才培養(yǎng)基礎之上的整體目標在分解細化過程中很可能導致目標的異化、短期化，既違背了高校的辦學規(guī)律，又影響了高校長遠利益的實現(xiàn)程度和完成質(zhì)量。

企業(yè)是經(jīng)濟組織，追求經(jīng)濟利益是其主要的管理目標，而高校作為一種公共組織，追求社會效益應是其主要的管理目標。但是，由于社會效益難以量化評價，監(jiān)管者和管理者往往選擇容易量化的經(jīng)濟效益指標替代社會經(jīng)濟效益指標對高校管理績效進行評價，從而使高校的管理目標產(chǎn)生明顯的多元化傾向。兼顧經(jīng)濟效益和社會效益的目標體系看似更加全面，但可能導致多重目標間主次關系的不明甚至倒置，對高校的管理者和員工產(chǎn)生誤導。在實踐中，人們永遠不會懷疑企業(yè)的經(jīng)濟組織特征，不會置疑其追求經(jīng)濟利益的動機，但高校追求經(jīng)濟效益的做法則很容易招致社會的詬病，其原因正是因為高校管理目標的多元化及其目標主次關系不清晰。

2. 高校產(chǎn)出與績效的非一致性

對企業(yè)而言，其產(chǎn)出的評價維度是清晰的，即數(shù)量和質(zhì)量，特別是對質(zhì)量的評價，一般都有明確的技術標準，在質(zhì)量達標的前提下，產(chǎn)出就能夠以價格的形式獲得社會的認可，并順利地轉化為企業(yè)的績效——收入，所以企業(yè)的產(chǎn)出與績效是基本一致的。按照威爾遜的分類體系，企業(yè)屬于產(chǎn)出和績效都是能夠觀察的組織類型。然而，高校卻屬于產(chǎn)出能夠觀察而績效不可觀察的組織類型。畢業(yè)生、論文、專利、科研項目、教學科研設施等的數(shù)量都是容易觀察的產(chǎn)出指標，而人才培養(yǎng)質(zhì)量、科研成果向生產(chǎn)力的轉化效果、文化傳承等績效指標則難以進行定量評價?？梢?，高校的產(chǎn)出與績效并不一致?？冃гu價體系的非標準化是導致高校產(chǎn)出與績效不一致的根本原因。與企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的標準化評價體系不同，高校人才培養(yǎng)質(zhì)量、科研成果質(zhì)量等仍缺少標準化的評價體系。由于績效不可觀察和評價，高校的管理者通常選擇以產(chǎn)出作為次優(yōu)的管理目標，但產(chǎn)出與績效的非一致性直接導致了高校管理目標的異化。

3. 高校組織結構的等級化特征明顯

目標管理方法的理念之一就是變壓力管理為自我控制，從而充分釋放員工的工作潛力，調(diào)動員工的主觀能動性。這種管理模式更適用于平等、互動充分的組織氛圍。高校雖然不是行政機構，但中國特有的事業(yè)單位管理制度，使我國的高校帶有明顯的行政色彩，不同部門間的等級化特征明顯。等級化的管理體制弱化了員工與管理者的平等、互動關系，不利于調(diào)動員工參與管理和自我控制的積極性，影響了目標管理的效果。

4. 高校教師間工作關系的弱協(xié)作性

高校是一個特殊的生產(chǎn)機構，其特殊性還表現(xiàn)為高校生產(chǎn)過程的弱協(xié)作性，即相當一部分教師的教學和科研可以形成一個獨立的生產(chǎn)單元而無須依賴其他教師的協(xié)助，這種獨立性不只體現(xiàn)在產(chǎn)出的數(shù)量上，還會體現(xiàn)在質(zhì)量控制上。與企業(yè)中員工間相互協(xié)作的生產(chǎn)過程相比，高校的這種生產(chǎn)特性對于目標管理方法的推行是一種優(yōu)勢，它有利于將總體目標分解為員工的個體目標。但從另一個角度看，高校教師間這種弱協(xié)作性工作關系，在引入目標管理方法后，也可能導致教師間的過度競爭甚至相互排斥，不利于教師間協(xié)作關系的培育，這在當前的高校管理實踐中已有充分顯露。實際上，戴明的研究發(fā)現(xiàn)，一個組織約96%的績效是由系統(tǒng)原因造成的，只有大約4%的績效是由個人造成的。此外，高校的員工一般都具有較高的學歷和綜合素質(zhì)，有較強的自我實現(xiàn)的需求以及較強的自我控制能力，非常符合德魯克眼中的“責任心工人”的特征，也可以說是高校推行目標管理的另一個組織優(yōu)勢。

綜上所述，高校與企業(yè)相比，存在更多的與目標管理方法不相吻合的環(huán)境要素，不利于目標管理方法的實施。但是與傳統(tǒng)的管理方法相比，目標管理仍具有明顯的制度優(yōu)勢，將目標管理引入高校管理體制仍是大勢所趨。當前，高校在目標管理體制構建中不能因噎廢食，而應揚長避短，在深入挖掘高校組織特征優(yōu)勢的基礎上，做好制度設計，充分發(fā)揮目標管理的制度優(yōu)勢，促進高校管理效率的提升。

三、 高校目標管理機制存在的問題

在西方，目標管理方法在20世紀60～70年代就被引入教育領域；在中國，高校利用目標管理方法提升管理效率的嘗試也屢見不鮮。但是由于沒有對高校與企業(yè)間實施目標管理的環(huán)境因素差異予以充分的重視，沒有結合高校的特有組織特征進行相應的制度優(yōu)化，致使高校目標管理機制的運行效果遠低于預期?？己酥笜说奶摶蜕鐣б骘@現(xiàn)時間長，是高校與企業(yè)間的典型差異，導致績效考核對高校教職員工普遍起不到應有的激勵作用。歸結到機制設計上，高校目標管理機制存在的問題主要是：

1. 過于強調(diào)目標的剛性，易導致短期行為

一些高校從目標管理的考核便利性出發(fā)，過分強調(diào)管理目標的剛性，特別是對員工個人都有明確的考核目標。這樣的做法往往會促使員工尋找狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低高校的整體績效。

2. 過于強調(diào)目標的全面性，缺少權變應對機制

一些高校在績效目標制定時總是希望把所有想考核的內(nèi)容都考慮進去，然后遵照執(zhí)行，認為這樣是最為公平的，而且可以實現(xiàn)對工作的全面把控。但是在實際工作中，有計劃但更有變化，缺乏彈性的目標體系既無法保證員工完成現(xiàn)有目標，還有可能導致員工不愿為計劃外的新目標做額外的努力。

3. 過于強調(diào)目標到人，削弱了協(xié)作文化，降低了工作效率

過于強調(diào)目標到人、責任到人，就會引導員工更關注完成個人能夠完成的工作，而較少考慮必須依靠團隊協(xié)作才能完成的工作或通過集體協(xié)作能更有效的工作，削弱了員工間的協(xié)作意愿和積極性，使交叉性的工作無法實現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用，出現(xiàn)個人績效高而整體績效低的現(xiàn)象。

4. 激勵手段有限，獎懲兌現(xiàn)難

近幾年的高校管理體制改革雖然賦予了高校管理者越來越多的辦學自主權，但員工薪酬、職稱評定、職務晉升等與員工個體利益密切相關的制度仍受限于政府的相關管理制度，高校管理者在實施目標管理時可使用的激勵手段有限，一些高校即使突破傳統(tǒng)體制框架制定了大膽的獎懲計劃，往往也不敢兌現(xiàn)，大大削弱了激勵效果，使目標管理的愿望落空。

四、 組織環(huán)境約束下高校目標管理機制的優(yōu)化路徑

考核指標的設定雖是目標管理機制設計的核心，但不能將目標管理簡單地理解為“目標+績效+獎懲”這樣的生硬管理。分解管理目標并督促實現(xiàn)只能是基于學校當前發(fā)展階段需要而提出的短期目標；從中期來看，目標管理機制應定位于激發(fā)員工的工作潛能，優(yōu)化資源配置，提高辦學活力；而從長遠來看，目標管理則應著眼于構建服務、奉獻、高效的校園文化價值體系。從高校自身特有的組織環(huán)境特征出發(fā)，恰當?shù)胤纸饽繕?、設定考核指標與獎懲體系，是保證目標管理機制有效的重要前提?；诟咝Ｅc企業(yè)的組織環(huán)境要素差異，可以考慮從以下幾個方面進行機制優(yōu)化：

1. 不過分追求定量指標，注重發(fā)揮定性指標的作用

在考核時，應盡量找出定量指標，以便于績效考核的操作。但當沒有合適的定量指標時，則要堅決地使用定性的指標，有時定性的考核指標比定量的指標更具激勵意義。

2. 不同類型崗位設置差異化的指標

績效考核需要對員工的業(yè)績、能力和態(tài)度進行綜合考評，但不同類型的崗位應選擇不同的指標并確定不同的權重。如對于中層管理崗位，業(yè)績指標應給予最大的權重，且指標是量化的、明確的甚至是硬性的，因為他們的工作產(chǎn)出應該是最終的結果；對于技術崗位，需要將業(yè)績指標和能力指標結合考核；對于基層管理人員，應當重視態(tài)度指標的運用，因為他們的工作往往沒有明確可見的結果，相對而言，他們的一些行為表現(xiàn)對保證工作效率更有意義，所以對這類基層員工的考核可以表現(xiàn)出一定的主觀性，可以是量化指標和非量化指標的結合。

3. 區(qū)別運用不同類型的考核指標

績效考核時要將“業(yè)績考核指標”和“能力態(tài)度考核指標”區(qū)別運用，因為這兩種指標考核結果的運用范圍不同。比如，對能力和態(tài)度的考核結果不能運用于業(yè)績獎金和業(yè)績改進計劃，而對業(yè)績的考核結果不能運用于能力提升計劃。

4. 獎懲結合，鼓勵為主

獎勵和懲罰都是有效的激勵手段，獎懲結合能夠強化激勵效果，但前提是績效考核的公正性和獎懲制度執(zhí)行的堅決性。高校在進行目標管理的過程中懲罰手段往往難以實施，這是影響目標管理效果的一個重要原因。如果已經(jīng)預知懲罰手段因體制原因而難以實施，那么在制度設計之初就應當堅持鼓勵為主、懲罰為輔的思路，以保證激勵效果。

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基金項目：武漢紡織大學校級重大教學改革項目(JZ2015ZD005)

作者簡介：段丁強(1976—)，男，山東平度人，副教授，博士，研究方向為教師教育。E-mail：ddq-tma@163.com

中圖分類號：G471.7

文獻標志碼：A

文章編號：2095-3860(2016)02-0087-04