劉吉成，趙振利

(華北電力大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京　102206)

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● 經(jīng)濟(jì)與管理

基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)型制造路徑研究

劉吉成，趙振利

(華北電力大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京102206)

摘要：基于國(guó)內(nèi)外成功進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)實(shí)踐案例，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、客戶(hù)需求、戰(zhàn)略(服務(wù)導(dǎo)向)三方面剖析其轉(zhuǎn)型因素，并從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一因素歸納探究企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型路徑，最后從知識(shí)管理、規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新、企業(yè)業(yè)務(wù)四方面為我國(guó)企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供借鑒。以通過(guò)服務(wù)型制造的實(shí)施，促進(jìn)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合，提升制造業(yè)的服務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)增值。

關(guān)鍵詞：服務(wù)型制造；轉(zhuǎn)型路徑；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

20世紀(jì)80年代以來(lái)，世界范圍制造的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。同時(shí)由于受到世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)和世界經(jīng)濟(jì)資源的再度調(diào)整，中國(guó)的傳統(tǒng)生產(chǎn)型制造企業(yè)越來(lái)越?jīng)]有前景，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，這就使得傳統(tǒng)生產(chǎn)型制造業(yè)不得不做出相應(yīng)的調(diào)整和升級(jí)。尤其中國(guó)同時(shí)面對(duì)老牌發(fā)達(dá)國(guó)家制造業(yè)回流如美國(guó)、日本和新型發(fā)展中國(guó)家制造業(yè)低成本轉(zhuǎn)移的雙重挑戰(zhàn)，低成本已不能成為中國(guó)制造業(yè)吸引世界眼球的明信片，中國(guó)傳統(tǒng)生產(chǎn)型制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。

國(guó)務(wù)院總理李克強(qiáng)于2015年3月提出“中國(guó)制造2015”，意在從國(guó)家戰(zhàn)略層面部署和推進(jìn)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。但具體到企業(yè)，由于企業(yè)資源、人力、環(huán)境等的不同，服務(wù)型制造選擇的路徑就會(huì)千差萬(wàn)別，基于成功企業(yè)案例可以為我國(guó)制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供借鑒。

一、服務(wù)型制造

(一)服務(wù)型制造的內(nèi)涵

服務(wù)業(yè)作為制造業(yè)發(fā)展的支撐活動(dòng)逐漸變成企業(yè)進(jìn)行差異化的重要戰(zhàn)略，制造業(yè)對(duì)服務(wù)業(yè)的依賴(lài)越來(lái)越嚴(yán)重，并逐漸轉(zhuǎn)化為“服務(wù)型制造”。服務(wù)型制造是促進(jìn)制造與服務(wù)相融合的一種新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展形態(tài)，是為了實(shí)現(xiàn)制造價(jià)值鏈中各利益相關(guān)者的價(jià)值增值，通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)的融合、客戶(hù)的全程參與、企業(yè)間相互提供生產(chǎn)性服務(wù)和服務(wù)性生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)分散化制造資源的整合和各自核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度協(xié)同，達(dá)到高效創(chuàng)新的一種新制造模式[1][2]。

大型企業(yè)在探索自己戰(zhàn)略路徑時(shí)，更加注重企業(yè)品牌價(jià)值、企業(yè)聲譽(yù)等無(wú)形價(jià)值。服務(wù)型制造實(shí)現(xiàn)了制造業(yè)的服務(wù)化，推動(dòng)了傳統(tǒng)生產(chǎn)型制造的轉(zhuǎn)型升級(jí)。服務(wù)型制造簡(jiǎn)而言之就是人力資本、資源資本、知識(shí)資本的聚集物，與傳統(tǒng)型制造在價(jià)值實(shí)現(xiàn)、作業(yè)方式、商業(yè)模式等都有顯著的不同[3]，具體如表1所示：

表1傳統(tǒng)型制造與服務(wù)型制造的差異

項(xiàng)目服務(wù)型制造傳統(tǒng)型制造價(jià)值實(shí)現(xiàn)依托產(chǎn)品的服務(wù)制造,甚至是只有整套服務(wù)方案物質(zhì)性實(shí)體作業(yè)方式以人為中心以產(chǎn)品為核心組織模式不同類(lèi)型主體相互協(xié)作單一運(yùn)作模式基于產(chǎn)品,向顧客主動(dòng)提供綜合服務(wù)產(chǎn)品利潤(rùn)來(lái)源多次服務(wù),甚至終身服務(wù)一次交易

(二)服務(wù)型制造的特征

1．服務(wù)具有無(wú)形性、不可儲(chǔ)存性、同步性、體驗(yàn)性等特點(diǎn)，服務(wù)型制造的運(yùn)作過(guò)程及供應(yīng)鏈管理會(huì)產(chǎn)生很多新的問(wèn)題[4]。因此在研究服務(wù)型制造方面如何對(duì)該嵌入式的、無(wú)形的服務(wù)定價(jià)問(wèn)題一直是學(xué)者進(jìn)行研究的切入視角之一。

2．傳統(tǒng)制造業(yè)關(guān)注利潤(rùn)最大化，新型的產(chǎn)業(yè)格局及模式使企業(yè)不斷關(guān)注人這一基本要素，以顧客需求為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)顧客忠誠(chéng)度最大化，這里的顧客不僅是該企業(yè)產(chǎn)品的使用者，同時(shí)還包括了企業(yè)的全部成員[5][6]。

3．盡管企業(yè)采取服務(wù)化戰(zhàn)略可能帶來(lái)更多的收益，但除了少數(shù)企業(yè)以外，大多數(shù)制造商的服務(wù)化轉(zhuǎn)型相當(dāng)緩慢且較為謹(jǐn)慎，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施服務(wù)化戰(zhàn)略會(huì)遇到一些風(fēng)險(xiǎn)、挑戰(zhàn)和障礙[7][8][9][10]。這些障礙包括企業(yè)內(nèi)外部，價(jià)值鏈、生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)成本、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考慮以及組織對(duì)改變的態(tài)度等。

4．針對(duì)不同的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、商業(yè)模式不同，企業(yè)會(huì)選擇不同的路徑，而如何選擇和什么才是最好最快捷的轉(zhuǎn)型路徑一直是困擾學(xué)者的重大課題。

二、服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型路徑分析

(一)國(guó)內(nèi)外多家成功轉(zhuǎn)型企業(yè)情況概述

應(yīng)用案例研究的方法對(duì)國(guó)內(nèi)外代表性的制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)進(jìn)行研究，以所掌握的文獻(xiàn)為主，以網(wǎng)站資料為輔進(jìn)行相關(guān)材料的搜集。共閱讀了15篇服務(wù)型制造相關(guān)的文獻(xiàn)。其中研究IBM企業(yè)的為11篇，海爾為4篇，具體文獻(xiàn)編號(hào)及研究的成功企業(yè)名稱(chēng)見(jiàn)表2。

表2文獻(xiàn)綜述中的案例匯總

企業(yè)名稱(chēng)(國(guó)外)文獻(xiàn)編號(hào)企業(yè)名稱(chēng)(國(guó)內(nèi))文獻(xiàn)編號(hào)IBM2、3、4、6、7、9、10、11、12、14、15海爾2、4、6、10、15GM13華為3NIKE4、6、10陜鼓1、2、3、6、8、10、15DELL9、10、12富士康2、15

1．國(guó)外企業(yè)轉(zhuǎn)型概述

(1)IBM(International Business Machines Corporation)—國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司，全球最大的IT公司之一[11]。受個(gè)人機(jī)市場(chǎng)沖擊，IBM利潤(rùn)下滑幾近破產(chǎn)。1993年IBM進(jìn)行了全面的改革，幾乎停掉了線下所有大型電腦生產(chǎn)，徹底改變?cè)瓉?lái)的生產(chǎn)模式。1995年提出“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算”，開(kāi)始組建網(wǎng)絡(luò)計(jì)算機(jī)部門(mén)及覆蓋全球的服務(wù)部。之后IBM轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略，逐步出售掉大部分的制造塊，將企業(yè)利潤(rùn)點(diǎn)轉(zhuǎn)移到向客戶(hù)提供科技服務(wù)和咨詢(xún)服務(wù)上。2007年，IBM公司的服務(wù)業(yè)務(wù)收入對(duì)全年銷(xiāo)售收入的貢獻(xiàn)超過(guò)50%。目前IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)部成為其龍頭部門(mén)，IBM取得了服務(wù)化轉(zhuǎn)型的巨大成功[12]。

(2)耐克(NIKE)全球著名的體育用品品牌。創(chuàng)辦于1972年，主要進(jìn)行運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)和銷(xiāo)售。耐克從最開(kāi)始就專(zhuān)注研發(fā)設(shè)計(jì)，與市場(chǎng)、消費(fèi)者接軌，從顧客角度出發(fā)生產(chǎn)顧客需要的鞋子及其他運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。堅(jiān)持“在哪里銷(xiāo)售就在哪里生產(chǎn)”的原則，不僅節(jié)約了運(yùn)輸、庫(kù)存等成本，更是根據(jù)本地市場(chǎng)的不同而采取不同的營(yíng)銷(xiāo)策略。在營(yíng)銷(xiāo)模式上選擇代理營(yíng)銷(xiāo)，不做物流，全部外包給第三方，自己只提供從產(chǎn)地到地區(qū)辦事處倉(cāng)庫(kù)這個(gè)環(huán)節(jié)。隨著自己實(shí)力的壯大，總公司已逐漸剝離生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將自己不擅長(zhǎng)或盈利較少的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包專(zhuān)注產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，走品牌化戰(zhàn)略道路，獲得產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高端利潤(rùn)。至2015年5月31日，其營(yíng)收總額達(dá)30601.00百萬(wàn)美元，凈利潤(rùn)達(dá)3273.00百萬(wàn)美元，，比去年同期3680.00百萬(wàn)美元增長(zhǎng)1%(數(shù)據(jù)來(lái)源新浪財(cái)經(jīng)網(wǎng))。

(3)戴爾(美國(guó))全球性公司，歷經(jīng)20年從1000美元起家發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超410億的電腦公司。DELL作為PC行業(yè)的巨頭，本身有著成本控制和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)，也涉及服務(wù)器、存儲(chǔ)等業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，可以第一時(shí)間將產(chǎn)品送至顧客手中，靠的就是其強(qiáng)大的物流管理中的供應(yīng)鏈管理。隨著顧客個(gè)性化的需求，戴爾從自身物流優(yōu)勢(shì)出發(fā)建立合理的、經(jīng)濟(jì)的、迅速的零配件物流供應(yīng)體系，盡可能減少自身庫(kù)存，并實(shí)現(xiàn)信息化電子商務(wù)化管理使顧客可以通過(guò)線上查詢(xún)自己的訂貨及物流情況。較早采用第三方物流，只保留可供5天生產(chǎn)的存貨。整體來(lái)講，戴爾公司借助物流體系和供應(yīng)鏈的管理，節(jié)約成本，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，成為全球著名的電腦公司。

(4)GM(通用汽車(chē))成立于1908年，重視質(zhì)量和新技術(shù)的采用[13]。隨著世界原油的緊張及經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)，人們開(kāi)始關(guān)注汽車(chē)耗油量、價(jià)格等方面，美系車(chē)的“油老虎”遭遇產(chǎn)量下滑的危機(jī)，甚至GM面臨破產(chǎn)重組的困境。進(jìn)行改革后GM車(chē)輛銷(xiāo)售和租賃業(yè)務(wù)的收入所占比重已不足10%，而其他超過(guò)90%的利潤(rùn)均來(lái)自于金融業(yè)務(wù)并向基于移動(dòng)體驗(yàn)的服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。OnStar是通用開(kāi)展汽車(chē)增值服務(wù)的杰出代表。OnStar為用戶(hù)提供綜合的、全套駕車(chē)服務(wù)體系，為其在駕車(chē)過(guò)程中遇到的問(wèn)題提供一攬子解決方案，也更加關(guān)注顧客在用車(chē)全程的心理體驗(yàn)。

2．國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型概述

(1)海爾是中國(guó)著名的民營(yíng)制造企業(yè)，同時(shí)也是中國(guó)品牌價(jià)值最高的企業(yè)之一。創(chuàng)辦于1984年，開(kāi)始只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，后走向多元化、國(guó)際化的道路。

海爾結(jié)合市場(chǎng)及消費(fèi)者的需求特點(diǎn)率先提出“國(guó)際星級(jí)服務(wù)”：送貨上門(mén)、安裝、調(diào)研及回訪。1999年，海爾更是推出“星級(jí)服務(wù)一條龍”的服務(wù)模式：從產(chǎn)品生產(chǎn)的前沿設(shè)計(jì)開(kāi)始到生產(chǎn)，使用并后期維護(hù)，讓顧客全程參與并滿足顧客的個(gè)性化的需求。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為海爾的代名詞，在其他企業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，海爾的市場(chǎng)占有率不斷提高，海爾也成為國(guó)內(nèi)依靠服務(wù)成功的企業(yè)代表。

(2)陜西鼓風(fēng)機(jī)集團(tuán)簡(jiǎn)稱(chēng)陜鼓。陜鼓成立于1968年，1975年建成投產(chǎn)。一直注重提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌價(jià)值和售后服務(wù)，結(jié)合自身研發(fā)能力較弱的缺點(diǎn)，采用引進(jìn)、消化和吸收的策略，積極引進(jìn)世界上先進(jìn)的風(fēng)機(jī)技術(shù)和產(chǎn)品，并采用積極的售后服務(wù)。2001年開(kāi)始采用服務(wù)化和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并圍繞這一戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行全面的調(diào)整。由原來(lái)的單一出售風(fēng)機(jī)產(chǎn)品向以主導(dǎo)產(chǎn)品為核心向客戶(hù)提供完善的系統(tǒng)服務(wù)和解決方案。從實(shí)施服務(wù)化以來(lái)企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)逐年增加。

(3)華為成立于1988年。創(chuàng)業(yè)之初，任正非就意識(shí)到電信行業(yè)自主創(chuàng)新及擁有技術(shù)的重要性。為避免與國(guó)際電信直接競(jìng)爭(zhēng)，采用“農(nóng)村包圍城市”的成長(zhǎng)策略，以“曲線救國(guó)”的形式，在農(nóng)村扎根穩(wěn)定并取得成功后卷土重來(lái)，逐漸占據(jù)城市的市場(chǎng)份額。1999年，華為的員工總數(shù)達(dá)到15000，銷(xiāo)售額突破百億元。在參觀考察IBM等國(guó)際化大公司后開(kāi)始進(jìn)行釜底抽薪式的痛苦改革。2001年，華為以7.5億美元將旗下非核心子公司Avansys賣(mài)給愛(ài)默生。據(jù)2009年1月15日新華網(wǎng)報(bào)道，2008年華為合同銷(xiāo)售額達(dá)到233億美元，取代美國(guó)著名的網(wǎng)絡(luò)公司，成為世界上第四大網(wǎng)絡(luò)換個(gè)管理軟件供應(yīng)商。此外，華為專(zhuān)注走服務(wù)供應(yīng)商的道路，與國(guó)際市場(chǎng)接軌，共同建立研究院，如今華為已經(jīng)形成了移動(dòng)、固定網(wǎng)絡(luò)，光纖網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)及軟件，數(shù)據(jù)通信和移動(dòng)終端在內(nèi)的全系列產(chǎn)品及解決方案在內(nèi)的提供商。

(4)富士康集團(tuán)在制造業(yè)領(lǐng)域具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并逐步向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變。1974年成立于臺(tái)灣肇基，1988年落戶(hù)中國(guó)內(nèi)陸，是一家專(zhuān)門(mén)從事計(jì)算機(jī)、通訊等3C產(chǎn)品的研發(fā)與制造，同時(shí)經(jīng)過(guò)三十年的努力，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大電子制造服務(wù)商。富士康的轉(zhuǎn)型極具代表性。

首先基于自身，提升模具和零部件的制造能力，并以“制造”為核心，增強(qiáng)自身在客戶(hù)價(jià)值鏈中制造環(huán)節(jié)的作用。隨著實(shí)力的積累，開(kāi)始向服務(wù)型制造進(jìn)軍，由原來(lái)的OEM(Original Equipment Manufacturer)代工企業(yè)向JDM(Joint Design Manufacture)參與設(shè)計(jì)生產(chǎn)商-與客戶(hù)共同研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，并介入生產(chǎn)流程，致力于與客戶(hù)共同提升和發(fā)展。提出自己獨(dú)特的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的服務(wù)性制造模式e-CMMS。該模式具有成本、品質(zhì)、規(guī)模三大特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，基于互聯(lián)網(wǎng)可以實(shí)現(xiàn)全球研究、設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)。

(二)轉(zhuǎn)型因素分析

從上述案例中，我們發(fā)現(xiàn)大多制造企業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型都是基于整體大的市場(chǎng)環(huán)境或是本行業(yè)消費(fèi)者市場(chǎng)需求發(fā)生變化，脫離不了自身所擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，具體歸納如表3企業(yè)轉(zhuǎn)型影響因素分析。

表3企業(yè)轉(zhuǎn)型影響因素分析

影響因素具體企業(yè)概述市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)海爾:行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)華為、富士康:行業(yè)趨勢(shì)、利潤(rùn)率下降IBM、GM、DELL:行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì),市場(chǎng)份額下降陜鼓:行業(yè)趨勢(shì)耐克:控制成本客戶(hù)需求海爾:從對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格的單一關(guān)注向?qū)Ψ?wù)的延伸關(guān)注華為:顧客對(duì)培訓(xùn)、維護(hù)的需要DELL、IBM:咨詢(xún)服務(wù)、售后服務(wù)、IT基礎(chǔ)服務(wù)陜鼓:單一風(fēng)機(jī)產(chǎn)品向個(gè)性化透平成套機(jī)組問(wèn)題的解決方案和系統(tǒng)服務(wù)GM:顧客對(duì)汽車(chē)個(gè)性化及節(jié)能等的需求耐克:個(gè)性化需求富士康:挖掘潛在需求戰(zhàn)略(服務(wù)導(dǎo)向)海爾:以服務(wù)提升品牌知名度華為、IBM、GM、DELL:服務(wù)盈利NIKE:高端研發(fā)、品牌打造富士康、陜鼓:以制造為核心,業(yè)務(wù)向兩端延伸

(三)基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型路徑探究和歸納

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的變化，企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展的影響因素不同。企業(yè)應(yīng)該在認(rèn)真分析判別自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，外包非核心業(yè)務(wù)甚至完全剝離不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，專(zhuān)注提升核心競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，無(wú)論是專(zhuān)注制造階段的技術(shù)提升還是銷(xiāo)售階段的強(qiáng)化亦或是綜合知識(shí)的積累等，必須走出一條適合自身企業(yè)特點(diǎn)的、基于產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)的異質(zhì)化道路。

綜合上述案例，可得出以下路徑，如表4基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

表4基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型路徑介紹IBM產(chǎn)品+服務(wù)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新能力硬件供應(yīng)商-軟件供應(yīng)商-服務(wù)供應(yīng)商華為創(chuàng)新能力及服務(wù)方案體系傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商-自有產(chǎn)品服務(wù)-多層級(jí)服務(wù)提供商富士康以產(chǎn)品階段部件“制造能力”為核心、知識(shí)積累典型代工OEM、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)e-CMMS模式-產(chǎn)品升級(jí)ODMGM產(chǎn)品+增值性服務(wù)實(shí)體汽車(chē)生產(chǎn)-汽車(chē)增值服務(wù)-基于顧客效用的移動(dòng)和駕駛體驗(yàn)海爾全方位的服務(wù)系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)覆蓋家電生產(chǎn)-星級(jí)服務(wù)-全方案服務(wù)DELL直銷(xiāo)的企業(yè)模式PC制造-服務(wù)制造體系及發(fā)達(dá)的物流配送體系NIKE研發(fā)和品牌打造運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品加工制造、銷(xiāo)售-外包制造環(huán)節(jié),專(zhuān)注研發(fā)和品牌打造陜鼓專(zhuān)業(yè)化服務(wù),且服務(wù)的比重逐年上升單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)-個(gè)性化成套機(jī)組解決方案和系統(tǒng)服務(wù)

根據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)大致分為三類(lèi)：

1.產(chǎn)品自身及基于產(chǎn)品的技術(shù)升級(jí)，企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模后開(kāi)始多元化的經(jīng)營(yíng)，這類(lèi)企業(yè)有GM。

2.產(chǎn)品+服務(wù)，即是服務(wù)比重逐年上升，這類(lèi)企業(yè)有陜鼓。

3.基于自身某方面的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式

(1)類(lèi)似海爾自身制造能力、強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋及創(chuàng)新能力；

(2)IBM、華為強(qiáng)大的創(chuàng)新能力及服務(wù)能力；

(3)DELL的強(qiáng)大的物流、供應(yīng)鏈體系及直銷(xiāo)模式；

(4)富士康階段性協(xié)作能力及在自身制造能力綜合實(shí)力提升之后eCMMS構(gòu)建；

(5)NIKE式的外包生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)專(zhuān)注設(shè)計(jì)研發(fā)和品牌營(yíng)銷(xiāo)。

將上表進(jìn)行重新規(guī)劃得出圖1和表5。

圖1　基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑歸納

表5基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑歸納及企業(yè)描述

優(yōu)勢(shì)描述企業(yè)舉例企業(yè)概述脫離物理實(shí)體,基于服務(wù)方案的服務(wù)提供商IBM1.IBM基本剝離自身的制造模塊,專(zhuān)注在服務(wù)方案上的提供;華為(未來(lái)發(fā)展趨勢(shì))2.逐步向此方向發(fā)展,但尚未實(shí)現(xiàn);產(chǎn)品+基本效用的服務(wù)(產(chǎn)品+獨(dú)特的營(yíng)業(yè)模式)海爾3.星級(jí)服務(wù)及“全方位整體服務(wù)”的理念;GM4.移動(dòng)體驗(yàn)提供商及幫助用戶(hù)解決貸款等金融業(yè)務(wù),且金融業(yè)務(wù)比重逐年上升;DELL5.服務(wù)制造體系及發(fā)達(dá)的物流配送體系;NIKE6.NIKE產(chǎn)品的研發(fā)及剝離制造環(huán)節(jié)的品牌打造;產(chǎn)品+基礎(chǔ)性服務(wù)陜鼓7.陜鼓集團(tuán)為用戶(hù)提供成套的解決方案及出售系統(tǒng)服務(wù)且工業(yè)服務(wù)、基礎(chǔ)性比重逐年上升階段性工業(yè)見(jiàn)長(zhǎng)富士康8.模塊化生產(chǎn)、國(guó)際化代工企業(yè),綜合實(shí)力增強(qiáng)后,形成eCMMS模式

(四)對(duì)中國(guó)制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的借鑒之處

制造業(yè)服務(wù)化是一種趨勢(shì)，企業(yè)基于自身的發(fā)展?fàn)顩r及綜合考慮自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將不擅長(zhǎng)的非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，簡(jiǎn)化自身的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并將比較優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化升級(jí)，成為絕對(duì)優(yōu)勢(shì)[16][17]。

在無(wú)法完全復(fù)制大型企業(yè)轉(zhuǎn)型道路的前提下，中國(guó)制造業(yè)仍然可以通過(guò)總結(jié)成功企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型的契機(jī)，具備條件等的共性作為指導(dǎo)和借鑒[14]。具體概括為：

1.知識(shí)積累——借助富士康的成功經(jīng)驗(yàn)，區(qū)分自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)不斷創(chuàng)新和革新，提高自我制造能力和服務(wù)能力，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)人員的綜合素質(zhì)，在進(jìn)行了技術(shù)、能力知識(shí)積累之后，中小型制造企業(yè)可以借助全球制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的趨勢(shì)，努力參與其中，選擇自己擅長(zhǎng)的模塊進(jìn)行生產(chǎn)制造、服務(wù)或制造承包。

2.規(guī)模效應(yīng)——在分析和認(rèn)清自我條件的前提下，通過(guò)與其他相關(guān)行業(yè)進(jìn)行區(qū)域式的合作，形成規(guī)?；母?jìng)合效應(yīng)。

3.產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新—產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)的創(chuàng)新并不是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品創(chuàng)新，是在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行的服務(wù)方面的創(chuàng)新，例如海爾集團(tuán)的星級(jí)服務(wù)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，送貨上門(mén)以及24小時(shí)維修等其他服務(wù)保障。

4.拓寬企業(yè)業(yè)務(wù)—在企業(yè)力所能及的范圍內(nèi)可以進(jìn)行業(yè)務(wù)的再開(kāi)發(fā)，轉(zhuǎn)移和降低制造風(fēng)險(xiǎn)。

“中國(guó)制造”借助前期的經(jīng)濟(jì)全球化和制造業(yè)轉(zhuǎn)移的勢(shì)頭形成自己的體系，面對(duì)新一輪的制造業(yè)回流和轉(zhuǎn)移，“中國(guó)創(chuàng)造”嶄露頭角[15]。

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(責(zé)任編輯：王荻)

Research of the Service-oriented Transition Path Based on Competitive Advantage

LIU Ji-cheng,ZHAO Zhen-li

(Department of Business and Administration Management,North China Electric Power University,Beijing 102206,China)

Abstract:Based on practice cases of domestic and foreign enterprises’ service transformation successfully,from the market competition,customer needs,strategic (service-oriented) analysis their transformation factors,we conclude and explore enterprise service transformation path from the competitive advantage,and finally from knowledge management,economies of scale,product service systems innovation,and enterprise business to provide a reference for our business transformation services.Through the implementation of service-oriented manufacturing,we can promote the manufacturing sector to achieve the integration of resources,enhance the service capabilities in manufacturing,and produce value-added services.

Key words:service-oriented manufacturing; transition path; competitive advantage

收稿日期:2015-12-05

作者簡(jiǎn)介：劉吉成，男，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師；趙振利，女，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院研究生。

中圖分類(lèi)號(hào)：F270

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1008-2603(2016)02-0073-05