萬芳

摘要：當前，我國國有企業(yè)發(fā)展正處在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時刻，其中，財務(wù)部門的順利轉(zhuǎn)型是企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。文章在分析當前環(huán)境下企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要性基礎(chǔ)上，探討了傳統(tǒng)企業(yè)財務(wù)存在的問題和面臨的困境；并以A公司為例，探討了企業(yè)如何結(jié)合本企業(yè)具體特點實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。

關(guān)鍵詞：企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型；內(nèi)控制度；子公司管控

一、引言

當今中國的各行業(yè)，競爭十分激烈，在產(chǎn)品同質(zhì)化傾向越來越嚴重的情況下，企業(yè)的生存能力、盈利能力、發(fā)展能力與企業(yè)的管理控制力息息相關(guān)，不注重管理控制的企業(yè)都將被淘汰出局，管理控制弱勢企業(yè)將失去市場份額。

一個企業(yè)符合時代的要求就會成功；時代變化了，企業(yè)沒有適應(yīng)時代的發(fā)展變化就會失敗、被淘汰。隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)財務(wù)部門也需要轉(zhuǎn)型，通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理創(chuàng)新，提升財務(wù)能力，充分發(fā)揮財務(wù)功能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、國有企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)存在的問題

我國的國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，傳統(tǒng)的財務(wù)部門在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中發(fā)揮了巨大的作用。傳統(tǒng)財務(wù)從大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)中為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者提供了可供參考的數(shù)據(jù)，每年國資委也是通過各企業(yè)提供的各類報表中來考核企業(yè)的經(jīng)營目標是否完成。但隨著國際經(jīng)濟形勢的發(fā)展變化和國務(wù)院國資委對國企的監(jiān)管和考核進一步細化，以核算型的財務(wù)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，特別是計算機大量運用于財務(wù)工作中后，將大量財務(wù)人員從原來繁重的基礎(chǔ)工作中解放出來。如果財務(wù)部門還是將工作重心放在反映企業(yè)完整記錄財務(wù)歷史事項、資金流向，或向企業(yè)決策部門提供簡單的財務(wù)會計報表信息，做企業(yè)管理者的管賬先生是不行的。具體問題主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）職能單一

財務(wù)部門只發(fā)揮了以會計核算為中心的職能，主要的工作還是以賬務(wù)處理和財務(wù)報告為主，一是沒有和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合；二是沒有充分發(fā)揮其管控的作用。因此削弱了為決策層提供決策支持的能力，從而也無法為企業(yè)創(chuàng)造更多價值。

（二）脫離實際

財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門缺乏有效的溝通，造成財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的分離，主要體現(xiàn)在財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)不能滿足業(yè)務(wù)部門的需要，導(dǎo)致管理的理念和方法與業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生沖突，不能很好地發(fā)揮財務(wù)部門管理的職能。

（三）管理手段單一

缺乏對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)的高效管理手段。由于財務(wù)部門在基礎(chǔ)核算上花費大量時間，難以關(guān)注企業(yè)內(nèi)部和外部的成本效率和價值創(chuàng)造，對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化也不敏感，使財務(wù)部門對企業(yè)核心業(yè)務(wù)不夠了解，無法對企業(yè)進行成本和風險的管控，從而大大抑制了財務(wù)部門為企業(yè)創(chuàng)造更多價值的能力。

三、國有企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型實現(xiàn)——以A公司為例

（一）A公司簡介

A公司是某省國資委下的五大投資平臺之一的國有二級子公司，下屬控股子公司業(yè)務(wù)范圍主要涉及產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售、專業(yè)市場建設(shè)、農(nóng)業(yè)機械化服務(wù)等行業(yè)。公司戰(zhàn)略目標是通過5年時間將公司打造成全省最大的農(nóng)機營銷和服務(wù)平臺，最終真正成為全國最大的農(nóng)機貿(mào)易服務(wù)企業(yè)。

（二）A公司財務(wù)轉(zhuǎn)型的需求

由于A公司原有業(yè)務(wù)只是經(jīng)營專業(yè)市場，業(yè)務(wù)較為單一，因此財務(wù)人員的主要精力用于處理日常的財務(wù)核算，即使是會計核算實現(xiàn)了電算化，也只是個別財務(wù)核算模塊的信息化，并未對企業(yè)的財務(wù)管理和風險控制起到實質(zhì)作用。加之作為一個老國企，財務(wù)人員只是對企業(yè)會計核算業(yè)務(wù)比較熟悉，但上升到管理的層面還有一定差距。隨著2015年公司制定的五年規(guī)劃目標，原有的財務(wù)管理模式已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，為了能夠?qū)崿F(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，財務(wù)部門必須對原有的模式進行變革升級，通過轉(zhuǎn)型升級來加強財務(wù)部門的功能，實現(xiàn)財務(wù)部門應(yīng)有的價值，更好地服務(wù)于企業(yè)。

為了幫助A公司完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，A公司的財務(wù)部門必須加快升級轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。一是財務(wù)觀念上進行轉(zhuǎn)變，配合公司戰(zhàn)略出臺相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略；二是財務(wù)部門要由“核算型”財務(wù)向“決策型”財務(wù)及時進行轉(zhuǎn)變?！昂怂阈汀必攧?wù)主要是對企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營活動和財務(wù)事項進行記錄和核算，并對此進行分析，來實現(xiàn)對企業(yè)的核算與監(jiān)督?！皼Q策型”財務(wù)主要是通過對企業(yè)的財務(wù)信息（如資金、納稅、企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境等方面）并結(jié)合其經(jīng)營情況，在綜合分析的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中可能存在的問題，從而為企業(yè)決策者提供相關(guān)依據(jù)。

（三）A公司財務(wù)職能如何實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型

根據(jù)對文獻資料研究，在對企業(yè)深入考察的基礎(chǔ)上，結(jié)合A公司五年規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃和實際情況，A公司財務(wù)部門轉(zhuǎn)型從以下幾個方面入手。

1. 總部財務(wù)的定位和發(fā)展方向

（1）總部財務(wù)部要從集團公司五年發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，理解公司的規(guī)劃意圖，結(jié)合公司的規(guī)劃，制定財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，站在公司的角度安排計劃詳細實施下去。

（2）總部財務(wù)部作為一個管理機構(gòu)，除了做好日常核算工作，支持配合其他部門及子公司的日常工作外，還應(yīng)建立和完善財務(wù)風險管理體系，從資金結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流風險、會計核算與流程風險與會計及財務(wù)報告虛假、不準確風險等方面入手，加強整個公司內(nèi)控管理，從而提高效率，降低成本，在企業(yè)依法依規(guī)經(jīng)營的基礎(chǔ)上實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

（3）完善內(nèi)部控制相關(guān)制度及流程，主要從以下十大方面進行控制：

①組織規(guī)劃控制

②授權(quán)批準控制

③全面預(yù)算控制

④統(tǒng)一標準的會計核算體系

⑤財產(chǎn)保全控制

⑥人力資源控制

⑦風險防范控制

⑧內(nèi)部報告控制

⑨管理信息系統(tǒng)控制

⑩內(nèi)部審計控制

2. 子公司財務(wù)的定位

（1）在子公司財務(wù)全面推進ERP的運用，通過ERP的管理模式，將總部財務(wù)制定的政策、制度和相關(guān)工作程序嚴格落實到業(yè)務(wù)層面。

（2）子公司財務(wù)部門應(yīng)定位為業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴。在服務(wù)好子公司的基礎(chǔ)上，需要與業(yè)務(wù)部門多溝通。在依托信息化的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)實施管控的同時，也要對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析和預(yù)測，并反饋到具體領(lǐng)導(dǎo)和具體經(jīng)辦人員，從而為其業(yè)務(wù)活動提供參考，做好決策咨詢的角色。

（3）做好與總部財務(wù)的互動，將真實的業(yè)務(wù)單元信息提供給總部財務(wù)，將公司總部的規(guī)劃要求在業(yè)務(wù)單元上推進、落地，并分析業(yè)務(wù)單位的財務(wù)支持需求，將其滲透入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營行為。

3. 財務(wù)共享

總部財務(wù)對各子公司的財務(wù)人員實行委派制，初期時將同類核算類業(yè)務(wù)集中到一個中心來統(tǒng)一處理，在梳理業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，簡化程序，整合崗位，從而達到節(jié)省成本，提高效率的目的。在核算中心的模式運行正常后，通過推進全面預(yù)算管理和資金集中管理來提高運行效率和資金使用效率，通過建立財務(wù)風險預(yù)警體系來降低各項財務(wù)風險。

4. 培養(yǎng)財務(wù)團隊

財務(wù)的核心能力是培養(yǎng)一個好的管理團隊，來確保公司的各項方案和工作的順利實施。

（1）需要按照公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標制定中長期的員工培訓計劃，有針對性地對領(lǐng)導(dǎo)崗位和員工層面實施不同的培訓方案。

（2）通過各種方法和措施，調(diào)整財務(wù)人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)，在保證核算工作正常運行的前提下，減少基礎(chǔ)核算類人員的數(shù)量，加大分析、內(nèi)控（審）等財務(wù)人員數(shù)量，以適應(yīng)核算型財務(wù)向決策型財務(wù)過渡的要求。

（3）建立專家顧問制度，可以通過外聘或一對一顧問等方式，對公司財務(wù)重大財務(wù)事項或決策提供參謀，同時也推進了自有財務(wù)人員能力提升。

（4）加強企業(yè)文化建設(shè)。作為一個老國企，要將原有好的工作方法和模式傳承下去，將公司文化和財務(wù)體系文化融入到財務(wù)人員的培訓、發(fā)展與考評中，充分發(fā)揮文化對于員工業(yè)務(wù)行為與素質(zhì)能力提升的牽引力。

總之，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是財務(wù)部門不斷自我完善、自我提高的過程，這個過程本身對于財務(wù)人員來說壓力也是挑戰(zhàn)，同時也是大勢所趨。只有財務(wù)做好了轉(zhuǎn)型，才能適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的需要，也是財務(wù)人員為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的途徑，企業(yè)提升核心競爭力的關(guān)鍵。

綜上所述，本文討論國有企業(yè)如何實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，通過對A公司財務(wù)轉(zhuǎn)型操作的具體案例分析，認為：企業(yè)只有注重財務(wù)目標與企業(yè)目標相匹配、加強企業(yè)內(nèi)部控制、做好財務(wù)人員能力提高和財務(wù)信息化工作，才能更好地做好財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，為企業(yè)價值最大化奠定基礎(chǔ)。

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（作者單位：湖北省農(nóng)業(yè)機械總公司）