侯典牧　陳瓊

摘要：互聯(lián)網(wǎng)時代要求組織運作速度更快、更加靈活、有更多的創(chuàng)新。文章重點歸納分析互聯(lián)網(wǎng)時代新型組織形成的三大趨勢，舉出案例進行佐證，指出傳統(tǒng)企業(yè)組織轉(zhuǎn)型首先要以用戶體驗為中心，為貼近用戶需求必須對基層員工賦權授能：為了滿足用戶個性化需求、激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新，“平臺+創(chuàng)客”將成為組織轉(zhuǎn)型趨勢。

關鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；互聯(lián)網(wǎng)；創(chuàng)客

一、引言

2015年“互聯(lián)網(wǎng)+”成為國家戰(zhàn)略。經(jīng)濟模式逐漸從B2C進化到C2B，由用戶引發(fā)生產(chǎn)需求，用戶成為企業(yè)生存發(fā)展的中心。時代的變化要求企業(yè)組織成功把握四個要素：速度、靈活性、整合和創(chuàng)新，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論已經(jīng)不再適合當前的環(huán)境，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，探究組織結(jié)構(gòu)變化的新趨勢對傳統(tǒng)企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”方向的組織轉(zhuǎn)型具有重要意義。目前，學者們提出了許多新型組織形式，如“網(wǎng)絡組織”、“集群組織”、“自組織”等等，然而這些新型組織的背后實際上都可以用三種趨勢來概括。

一、以用戶體驗為中心

（一）從“顧客”到“用戶”的思維轉(zhuǎn)換

“顧客”或“客戶”與“用戶”的區(qū)別在于，“顧客”指商店或服務行業(yè)稱來買東西的人或服務對象，“顧客（customer）”是花錢的人，產(chǎn)品的使用或服務的享受卻不一定是他們；而“用戶（user）”指的是商品的使用者或服務的享受者。

在過去，企業(yè)只需要研發(fā)生產(chǎn)出質(zhì)量好的產(chǎn)品，將它賣給顧客，交易基本就此完成。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，經(jīng)濟模式已經(jīng)逐漸從B2C進化到C2B，企業(yè)與消費者的關系被重新定義，生產(chǎn)需求是由用戶引發(fā)，企業(yè)不再是坐等顧客上門，而是需要主動的與用戶產(chǎn)生互動，挖掘深度需求，進而產(chǎn)生交易行為，將用戶轉(zhuǎn)化為顧客，甚至令顧客成為自己產(chǎn)品的粉絲。如今，互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展使得企業(yè)有機會和顧客建立強聯(lián)系，比如通過大數(shù)據(jù)可以更準確描繪用戶“肖像”，把握顧客的需求和興趣點，再通過微信、微博、論壇等將這些有共同興趣和需求的顧客圈在一起，展開更密切地互動。越來越多的企業(yè)開始將“以用戶體驗為中心”作為企業(yè)發(fā)展的方向。

（二）以用戶體驗為中心在組織結(jié)構(gòu)中的體現(xiàn)——以小米為例

小米科技作為一家典型的互聯(lián)網(wǎng)公司，無論是公司的發(fā)展速度，還是企業(yè)的決策速度都非常的快，而在產(chǎn)品的設計研發(fā)、測評、生產(chǎn)、銷售和售后，每一個環(huán)節(jié)都與用戶緊密相連，創(chuàng)新地實現(xiàn)企業(yè)與用戶共創(chuàng)。為了保證企業(yè)的運作速度和良好的產(chǎn)品用戶體驗，小米在組織管理上有兩大特點。

一是組織扁平化。首先小米自稱不設層級，管理層級基本上是三層：創(chuàng)始人（7名）——部門領導——員工。每個創(chuàng)始人負責管理一個大部門，部門下是多個團隊，每個團隊設組長1名。團隊員工保持一定人數(shù)（5-10人），團隊員工數(shù)量是流動的，如果團隊太大就拆分。其次，小米還將產(chǎn)品生產(chǎn)、物流服務和售后支持的工作外包，這能讓這個組織運轉(zhuǎn)能集中在產(chǎn)品上，在7000名員工（2014年11月）中，研發(fā)、客服和銷售占總體員工數(shù)量的95%，而行政員工占小米員工總數(shù)不足5%。隨著業(yè)務范圍的擴大，團隊數(shù)量增加，專業(yè)分工也進一步細化，整個組織呈橫向扁平發(fā)展。

二是去中心化。在過去的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)獲取市場信息先由在市場的基層反饋給企業(yè)高層，由高層決策再將命令下達給中間管理層的部門相關負責人，然后再由負責稱的風險。為了開發(fā)更貼近用戶需求的產(chǎn)品，小米放寬了基層員工的決策權：產(chǎn)品開發(fā)和品控階段，R&D團隊和oA團隊利用MIUI論壇、貼吧等線上平臺與用戶直接并且是多次地溝通產(chǎn)品功能需求，以求不斷完善和改進產(chǎn)品：已經(jīng)在全國30多個城市部署的小米直營客服中心——小米之家，不僅承擔著用戶提貨、售后支持等工作，也是小米粉絲線下交流地，小米之家可以根據(jù)當?shù)赜脩舴答佭M行自我工作改進調(diào)整，根據(jù)不同地域出現(xiàn)的各種情況，不斷完善客戶體驗。

二、員工賦能和去中心化

（一）賦能授權到形成自主經(jīng)營體

1983年羅莎貝斯，莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在她的成名之作《變革大師》中提出賦能授權的理論，她認為授權，包括某人向另外一個人指派一項特定的任務或項目，以及被指派者對于完成該任務或項目做出承諾。管理者通過對具備資格的員工職責授權，將使他們有更多的時間和精力集中在需要發(fā)揮自身專業(yè)能力和制定部門計劃當中，員工能夠更多地參與企業(yè)經(jīng)營。

外部環(huán)境的變化刺激著企業(yè)要有更快的速度。更多的決定需要當場作出，因此，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要求更加扁平和柔性。組織中的團隊和員工在被授予更多的權力責任的同時，部門負責人也被賦予更寬的管理范圍：同樣的，權力的增加對員工的有著更高的專業(yè)能力和素質(zhì)要求，這使得組織中的競爭加強，能力不足的員工將被淘汰，從而實現(xiàn)組織配置優(yōu)化。

在互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)圍繞以用戶體驗為中心，企業(yè)必須靈活調(diào)動更多的橫向資源，即需要來自不同職能不同專業(yè)領域的員工組成團隊為用戶提供更好的用戶體驗，這時組織的水平邊界被打破，更多的信息和資源在不同部門間流通，這些跨職能部門的團隊的建立可能是臨時、虛擬的，也可能是長遠的，完全取決于用戶的個性化需求。團隊為滿足用戶將具備更多的自主決策權力，甚至形成能夠自主經(jīng)營的小團體，使組織逐漸去中心化，整個企業(yè)將從集權向分權過渡。

（二）去中心化：阿米巴模式和合弄制

“阿米巴”原來指的是一種古老的單細胞動物，身體可以不斷變化外形，也叫“變形蟲”，它能夠根據(jù)外界環(huán)境的變化而變化，生命力極其頑強。阿米巴經(jīng)營模式由稻盛和夫提出，并將其實踐到京都陶瓷企業(yè)集團（簡稱“京瓷”）當中。20世紀60年代京瓷創(chuàng)立之初，稻盛和夫相信：“將‘人心團結(jié)起來，就能成就偉大事業(yè)”。為了讓京瓷能夠上下一心，讓所有員工都能主動參與經(jīng)營分擔企業(yè)責任，他將整個企業(yè)分為一個個小集體，以“阿米巴”命名。通過與市場掛鉤的獨立核算制度，數(shù)據(jù)透明化，每個阿米巴實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負盈虧。為了讓所在阿米巴的收入增加從而得益于自身，員工的積極性和能力都得到充分調(diào)動。阿米巴領導負責制定計劃和安排工作，然后將決策傳遞給后臺企業(yè)高層，由他們協(xié)調(diào)配合阿米巴。阿米巴模經(jīng)營模式將權力中心從企業(yè)高層下移，體現(xiàn)了去中心化的趨勢，使得京瓷能夠既能夠像細胞一樣靈活應對各種環(huán)境，又能隨著企業(yè)規(guī)模擴大自行分裂新的阿米巴，保持企業(yè)的活力。

合弄制對阿米巴模式來說是一種更加極端的去中心化的組織管理方式。合弄制有兩種機制：一個是管治會議，一個是“圈子”。首先確立公司目標，組織中的每個員工都必須圍繞這個公司目標來確定自己的工作內(nèi)容。樹立目標后，通過開管制會議依據(jù)公司總目標將工作劃分為一個個功能模塊和定義角色，并由此建立成一個個“圈子”，員工可以自由選擇進入多個“圈子”，選擇自己的職責和確定目標。每個“圈子”定期開管制會議，圈子所有人參與討論，在會議上確定工作內(nèi)容，員工可以在會上建言獻策。每個圈子有一名“鏈長”，鏈長只有任免權，他可以邀請公司包括CEO在內(nèi)的任何員工進入圈子，如果鏈長覺得某位職工不合適，可以讓他離開。圈子可以根據(jù)工作內(nèi)容的需求在管治會議上討論成立“子圈”，“子圈”的鏈長由高層圈的鏈長指定，“子圈”內(nèi)部可以存在更小的圈子。合弄制內(nèi)部沒有理論上的垂直等級，也沒有正式的職位名稱，它鼓勵員工學習更多的技能從而成為更多圈子內(nèi)的一員。合弄制使決策權力從組織中的高層決策者完全轉(zhuǎn)移到企業(yè)中的每個圈子的員工身上，員工能高度參與企業(yè)的經(jīng)營和被賦予更多的企業(yè)責任，整個組織實現(xiàn)分權。

三、平臺+創(chuàng)客

（一）企業(yè)平臺中的“創(chuàng)客”

創(chuàng)客（Maker）是指出于興趣與愛好，努力把各種創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的人。傳統(tǒng)企業(yè)的大規(guī)模制造、標準化批量生產(chǎn)已經(jīng)不再適合互聯(lián)網(wǎng)時代。創(chuàng)客的機會在于小眾的個性化定制需求。根據(jù)安德森提出的長尾理論，當市場容量足夠大，資源足夠豐富時，尾部的長度（即流行市場的需求累加）將遠遠大于頭部（流行市場）。例如圖書電商亞馬遜就是抓住人們閱讀書籍的需求多樣化，成千上萬的書籍的書籍資源既增加了市場的資源總量，又能滿足個體需求。暢銷書在所有圖書銷售量中占據(jù)了總銷量的一半，然而雖然每一種書籍銷量不高，但憑借書籍類目繁多銷量積少成多同樣可以占據(jù)總銷量的另一半。

在中國，“創(chuàng)客”的理念有了新的定義。海爾集團董事局主席張瑞敏提出了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”的創(chuàng)新理念，與安德森的“創(chuàng)客”不同之處在于，他將“創(chuàng)客”引申到創(chuàng)業(yè)。張瑞敏認為，傳統(tǒng)企業(yè)是封閉的、有邊界的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是沒有邊界的、平臺化的，各種信息、資源既可以在企業(yè)平臺上的各個社群單元中流動，也可以在企業(yè)與外部市場間流動。依照互聯(lián)網(wǎng)思維，當企業(yè)轉(zhuǎn)變成平臺后，企業(yè)就成為互聯(lián)網(wǎng)中的一個節(jié)點，平臺上的組織單元網(wǎng)絡化，與外部互聯(lián)互通并入互聯(lián)網(wǎng)：當企業(yè)和外界互聯(lián)后，企業(yè)中的員工成為互聯(lián)網(wǎng)中的節(jié)點，員工必須轉(zhuǎn)型成為創(chuàng)客才能并入網(wǎng)絡，企業(yè)的內(nèi)外邊界被打破，企業(yè)和員工由原本的雇傭關系轉(zhuǎn)變成“平臺+創(chuàng)客”的新型關系，整個企業(yè)平臺形成一個平等開放、共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈。

（二）海爾的企業(yè)平臺化——小微公司

2007年張瑞敏在海爾實行人單合一的經(jīng)營模式，將用戶和員工融為一體，放開權力限制，將決策權和資源配置權下移到與用戶最為貼近的人手中；在2009年施行自主經(jīng)營體的組織策略，整個組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷切?，一線經(jīng)營體根據(jù)用戶需求發(fā)送指令，倒逼二級資源平臺和三級級戰(zhàn)略經(jīng)營體提供資源、資金以及專業(yè)支持。在海爾多年組織轉(zhuǎn)型實踐中，他認識到用戶個性差異化帶來的尾部需求市場，要研發(fā)生產(chǎn)種類繁多的產(chǎn)品要求組織擁有更精簡、更加專業(yè)化的團隊。如果將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€創(chuàng)業(yè)平臺，員工轉(zhuǎn)變成平臺上的創(chuàng)客，使員工成為用戶需求的感應器，就能開發(fā)出滿足用戶個性化需求的產(chǎn)品。

2013到2014年上半年，海爾共裁員近2.1萬人，這些人中有一部分去了海爾平臺上的169家小微公司。小微指是把原海爾集團部門獨立出來注冊成新的公司，如人力資源部門變成招聘公司等。小微公司的負責人稱為小微主、公司成員稱為小微成員或是創(chuàng)客：當小微公司挖掘和聚攏更多的社群，獲得更多的資源配置，發(fā)展成更大的規(guī)模時，公司旗下會分裂出新的小微公司，原有的小微主就可以升為平臺主。在未來，海爾的所有員工都將轉(zhuǎn)變成平臺主、小微主和創(chuàng)客。小微公司自主經(jīng)營、自負盈虧，海爾和小微只是“平臺+創(chuàng)客”的關系。員工的除了基本薪酬外，可以根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司項目在不同實施階段達到的不同目標得到額外薪酬、分紅、甚至是股份。小微公司的優(yōu)勢是激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)積極性，自負盈虧、優(yōu)勝劣汰的特點也對員工提出更高的要求，給海爾提供了內(nèi)部的造血功能和海爾的內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化。