羅斌

摘要：公立醫(yī)院作為我院醫(yī)療體系的重要組成部分，既要有公益性又要有社會性。隨著醫(yī)療行業(yè)的不斷發(fā)展，以及當(dāng)前公立醫(yī)院改革的新形勢，要想充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，改變服務(wù)態(tài)度、提高服務(wù)水平，使得醫(yī)院不斷提升競爭力，那就必須探索出一套適合自身的績效考評體系。文章結(jié)合基層公立醫(yī)院的實際情況，簡述績效考核的重要意義，淺析當(dāng)前醫(yī)院績效考評的現(xiàn)狀，揭示存在的問題，提出針對性的解決對策，以期績效考評能達到激勵醫(yī)務(wù)人員，有效促進醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展的作用。

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核

一、公立醫(yī)院績效考核概述

公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療衛(wèi)生組織的重要部門，其自身的發(fā)展對我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。醫(yī)院績效考核是指采用科學(xué)的考核方法對照績效考核標準，按照一定的規(guī)則，對醫(yī)院的管理水平和經(jīng)營業(yè)績作出客觀公正和準確的評價。2005年衛(wèi)生部首次將績效作為一項重要指標列入醫(yī)院管理評價，之后陸續(xù)提出績效管理應(yīng)與醫(yī)院醫(yī)療、服務(wù)質(zhì)量、安全生產(chǎn)等一起作為對各級醫(yī)院的重要考核指標。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，現(xiàn)代醫(yī)療體制改革不斷深化，要想充分調(diào)動廣大醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，在日趨競爭激烈的醫(yī)療市場和醫(yī)療環(huán)境中生存和發(fā)展，適應(yīng)當(dāng)前公立醫(yī)院改革的新形勢，就必須實施科學(xué)的績效考核模式，建立新的績效管理與薪酬分配體系，制定出適合醫(yī)院實際情況的分配制度。

（一）公立醫(yī)院績效考核的重要意義

新的公立醫(yī)院改革方案要求醫(yī)院體現(xiàn)公益性，績效分配不能直接與經(jīng)濟效益掛鉤，應(yīng)著重考核安全、工作效率、工作質(zhì)量、病人滿意度等。所以建立一套科學(xué)、實用、系統(tǒng)、客觀的績效考核體系，對外能準確反映醫(yī)院整體的管理水平和工作業(yè)績，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的績效約束機制，對內(nèi)能評定員工的工作任務(wù)完成情況、履行職能職責(zé)情況，能夠強化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識、服務(wù)意識、成本意識，促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的不斷提高，為老百姓提供安全、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

現(xiàn)階段，我們衛(wèi)生部門尚未對公立醫(yī)院績效考核方法、指標、評價方式等進行統(tǒng)一規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)嚴格按照相關(guān)職能部門要求，結(jié)合自身實際情況選擇適宜的績效考核方法，通過反饋情況不斷優(yōu)化，最后構(gòu)建科學(xué)、合理、公正的績效考核評價體系。

（二）公立醫(yī)院績效考核存在的問題

1.績效考核制度流于形式

績效考核是績效管理中的核心，績效考核制度落實不到位，績效考核不堅持原則，考核打分也存在著打印象分、人情分的情況，未能體現(xiàn)客觀公正：有些醫(yī)院只考核臨床、醫(yī)技科室，職能、后勤科室沒有硬性考核標準：在日常的考核當(dāng)中，只注重考核結(jié)果，而忽略了考核的過程。整個績效考核流于形式，未能起到激勵的作用。

2.考核指標粗放，德能勤績未全部體現(xiàn)

很多醫(yī)院開展績效考核的時間短，對其認識不足，考核體系不完善，考核指標粗放，個體量化指標少，考核內(nèi)容單一，德能勤績未全部體現(xiàn)。考核指標的選取不盡合理，不能很好利用醫(yī)院HIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資源。多數(shù)部門的考核指標都是一個標準，未體現(xiàn)個性化，考核結(jié)果不盡人意。也有部分醫(yī)院主要看經(jīng)濟指標，忽略了服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面的問題。

3.績效考核溝通和反饋機制不完善

部分醫(yī)院由行政部門制定考核標準，只管每月按部就班考核，不進行溝通和反饋，導(dǎo)致被考核的部門或職工改進方向不明，每月考核中發(fā)現(xiàn)的問題得不到改進，下月仍然有這些問題，成了老生常談，這樣不僅不能很好發(fā)揮激勵的作用，反而還引起職工不理解不滿意，不利于績效管理工作的推進。

4.科室成本控制與績效未緊密掛鉤

傳統(tǒng)的績效分配模式采用單純的收入減支出后的結(jié)余，再按一定的比例計提，這種算法相對簡單，也可以促進科室增加業(yè)務(wù)收入。但是這種片面追求收入，容易導(dǎo)致過度治療、過度檢查與公立醫(yī)院的公益性相背馳，增加患者的經(jīng)濟負擔(dān)，降低病人的滿意度，不利于和諧醫(yī)患關(guān)系，影響醫(yī)院的長遠發(fā)展。

二、對策與建議

（一）真正落實績效考核制度

績效考核專業(yè)性較強，為了保證該項工作順利開展，有必要設(shè)置專門的部門，一般是成立以院長為組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)考核辦公室專門負責(zé)具體工作的實施。嚴格按照考核制度，考核流程進行，月終可將全院的考核結(jié)果予以公示，既起到相互監(jiān)督的作用，也可激勵職工比、趕、超，向優(yōu)秀的同事學(xué)習(xí)?？己私Y(jié)果不僅作為績效分配的依據(jù)，還可在人力資源管理方面發(fā)揮作用，作為員工晉級升職、技能培訓(xùn)、聘用、辭退等方面的重要依據(jù)，進而激發(fā)員工的潛力和工作熱情，充分發(fā)揮員工的才能。

（二）多方位考核，體現(xiàn)德能勤績

公立醫(yī)院不僅要體現(xiàn)社會性還需要體現(xiàn)公益性，所以公立醫(yī)院的績效考核體系是一個復(fù)雜的體系，應(yīng)基于醫(yī)院的發(fā)展目標和重點的管理工作，設(shè)計各項考核指標。除經(jīng)濟指標外，應(yīng)考慮醫(yī)護人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)水平、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、患者的滿意程度等多方面。醫(yī)院應(yīng)通過對工作量、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、崗位技術(shù)難度系數(shù)、成本控制等指標進行考核。根據(jù)被考核主體的不同，績效考核指標應(yīng)區(qū)別設(shè)計，比如住院科室與門診科室、臨床科室與醫(yī)技科室、行政職能科室與后勤科室均應(yīng)不同。為了讓考核者在執(zhí)行過程中操作更客觀更具有操作性，應(yīng)將定性指標和定量指標相結(jié)合，盡量做到客觀公正且具有可操作性。

（三）績效考核方法應(yīng)多樣化并持續(xù)改進

目前醫(yī)院內(nèi)部考核常用的方法有360°考核法、平衡記分卡考核法以及KPI關(guān)鍵業(yè)績考核法等。360°考核法是指通過員工自己、上級、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的：平衡記分卡是平衡觀念來驅(qū)動組織績效的量度，訴求的是企業(yè)內(nèi)部績效短期和長期目標之間的平衡，財務(wù)和非財務(wù)的平衡，主張任何單一的績效指標都不能反映組織的績效全貌；KPI關(guān)鍵業(yè)績考核法是由醫(yī)院戰(zhàn)略目標開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面分目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，由此對績效進行管理和評價的方法。

醫(yī)院應(yīng)結(jié)合實際情況選擇適合的績效考核方法，并將考核結(jié)果及時、具體、定期與相關(guān)部門溝通，不僅包括醫(yī)院對科室的反饋，也包括科室對員工的反饋，不斷加強和改進績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進完善，實現(xiàn)醫(yī)院、科室、員工之間良好的互動。同時不斷改進不適合醫(yī)院自身情況的績效考核方法，循序漸進，由粗放到精細，由初級到高級，這對于醫(yī)院發(fā)展、科室建設(shè)以及員工的成長都具有重要意義。

（四）全院績效總量限制，科室成本控制與科室可分配績效密切掛鉤

職工的崗位工資不能反映不同職工在同一崗位上的創(chuàng)造勞動價值的差別，績效工資作為醫(yī)院業(yè)績、部門業(yè)績以及個人業(yè)績相結(jié)合的具體體現(xiàn)，能夠體現(xiàn)這種勞動差別，在激勵機制中起到舉足輕重的作用。醫(yī)院根據(jù)績效考核結(jié)果將績效工資分配至各科室，科室根據(jù)對員工的考核結(jié)果再發(fā)放至個人。醫(yī)院應(yīng)建立以預(yù)算為導(dǎo)向的績效分配體制，績效總量的控制需要兼顧醫(yī)院整體發(fā)展、當(dāng)年財務(wù)收支預(yù)算及變化情況、單位上年人力成本開支水平及個人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多種因素以及醫(yī)院人力成本占醫(yī)院總成本的比例，同時不能超過政府規(guī)定平均最高限額。實際工作中可根據(jù)醫(yī)院收入、收支結(jié)余等作為計算基數(shù)，按上述原則確定比例計算而成，同時績效考核與分配必須遵循的原則是分配的增長幅度不能高于業(yè)務(wù)收入、工作量等的增長幅度。各科室成本控制與醫(yī)院的總成本、收支結(jié)余控制息息相關(guān)。可根據(jù)歷年的成本指標數(shù)據(jù)分析出固定成本、變動成本以及可控成本、不可控成本，從而制定出切實可行的成本控制指標。并與科室績效密切掛鉤。成本控制指標可根據(jù)各種規(guī)范要求、物價上漲水平等實際情況每年做相應(yīng)的調(diào)整。

總之，我國醫(yī)院正由傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理過渡，由經(jīng)驗管理向規(guī)范管理過渡。加強綜合績效考核，應(yīng)突出崗位數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、職業(yè)道德，建立科學(xué)的激勵約束機制，建立按崗取酬、按工作量取酬、按服務(wù)質(zhì)量和工作績效取酬的優(yōu)勞優(yōu)得分配機制，通過績效考核手段，不斷改進和完善醫(yī)院管理，促進員工能力的提高與績效的改進，從而提高醫(yī)院的核心競爭力，讓醫(yī)院更好的體現(xiàn)社會性和公益性。