何宇宏

摘 要：我國(guó)電力企業(yè)經(jīng)過(guò)十余年精神文化建設(shè)，已經(jīng)取得了驕人的成績(jī)，但其所有制形式及規(guī)模的特殊性，也使其必須面對(duì)精神文化的多元化沖突、普遍誤讀等問(wèn)題。要想使精神文化全面落地，就需要注重共享價(jià)值觀培育、注重共性與個(gè)性的協(xié)調(diào)發(fā)展、處理好黨建與精神文化建設(shè)的關(guān)系、打造全方位立體化精神文化構(gòu)建體系。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；精神文化；成績(jī)；問(wèn)題；對(duì)策

中圖分類號(hào)：G122 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1002-2589（2016）03-0173-04

隨著我國(guó)電力企業(yè)市場(chǎng)化變革的逐步加速，企業(yè)文化對(duì)提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要作用日益凸顯，而企業(yè)精神文化是企業(yè)文化的靈魂支撐，決定著企業(yè)文化建設(shè)的成敗，因此，關(guān)注并探討電力企業(yè)精神文化構(gòu)建問(wèn)題也就成為必然。

一、企業(yè)精神文化的內(nèi)涵及作用

企業(yè)精神文化是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和，主要由企業(yè)精神、企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)價(jià)值觀、道德觀組成。具體地說(shuō)，它是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自覺(jué)倡導(dǎo)的、經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期培育被員工認(rèn)同的、成為員工精神支柱的、反映企業(yè)鮮明個(gè)性特征的企業(yè)群體意識(shí)[1]。

通常，學(xué)界將企業(yè)文化的內(nèi)涵結(jié)構(gòu)分為精神層、制度層、行為層和物質(zhì)層，它們之間的關(guān)系構(gòu)成了一個(gè)“同心圓”模型：以精神層為圓心，其他層次對(duì)其形成層層包圍結(jié)構(gòu)。即精神文化是企業(yè)文化的核心、靈魂，制約外圍的其他文化層次，同時(shí)其他層次文化又折射出精神文化[2]。

而且，精神文化作為企業(yè)文化的核心與靈魂，并不只是體現(xiàn)在作為原動(dòng)力對(duì)其他層次的輻射與制約作用，同時(shí)也是可以沖殺在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器。

一方面，優(yōu)秀的精神文化將企業(yè)與客戶的關(guān)系從產(chǎn)品交易層次提升到理念交流層次，構(gòu)建更加堅(jiān)固的合作關(guān)系，從而為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供保障[3]。企業(yè)的短期繁榮可以靠生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)革新、價(jià)格優(yōu)勢(shì)等方式獲得，但這些優(yōu)勢(shì)是容易被效仿與超越的，唯有企業(yè)獨(dú)一無(wú)二的精神文化所形成的品牌忠誠(chéng)度才能贏得客戶的長(zhǎng)久信任與支持。

另一方面，優(yōu)秀的精神文化將企業(yè)的存在價(jià)值從市場(chǎng)層面提升到社會(huì)層面，從而為企業(yè)贏得更廣闊的發(fā)展空間。企業(yè)通過(guò)自身的感召力，對(duì)社會(huì)文化凈化和啟迪，得到社會(huì)認(rèn)同，推動(dòng)社會(huì)發(fā)展，同時(shí)也反過(guò)來(lái)提升企業(yè)的社會(huì)地位，擴(kuò)大企業(yè)的社會(huì)資源。

因此，在文化制勝的時(shí)代，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力與生存力取決于企業(yè)的核心理念。電力工業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)與人民生活的大動(dòng)脈，它不僅直接影響著國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也影響著政治穩(wěn)定、社會(huì)穩(wěn)定、人民生活與公共安全。其特殊性決定了電力企業(yè)必須兼顧企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、政治責(zé)任與社會(huì)責(zé)任。因此，電力企業(yè)的精神文化建設(shè)更加不容忽視。

二、電力企業(yè)精神文化建設(shè)的成效

我國(guó)電力企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展是與電力企業(yè)的市場(chǎng)化步伐同步前行的。

2002年實(shí)施的以“廠網(wǎng)分開(kāi)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)、打破壟斷、引入競(jìng)爭(zhēng)”為主要內(nèi)容的電力體制改革，催生了幾大集團(tuán)公司，國(guó)家電力公司獨(dú)家壟斷的局面被打破，新的電力體制逐步形成，促使我國(guó)電力企業(yè)不僅要適應(yīng)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)化變革，也要面對(duì)國(guó)際的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為了謀求生存與發(fā)展空間，電力企業(yè)必須選擇盡快實(shí)現(xiàn)管理理念的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型，管理模式也逐漸由計(jì)劃導(dǎo)向型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。電力行業(yè)各集團(tuán)公司先后成立了專門的企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，將企業(yè)文化建設(shè)作為硬任務(wù)下達(dá)基層各單位，從而引發(fā)了電力行業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的熱潮，并延續(xù)至今。

總體來(lái)說(shuō)，電力行業(yè)各集團(tuán)公司在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中都非常重視精神文化建設(shè)，兩大電網(wǎng)、五大發(fā)電集團(tuán)、四家輔業(yè)集團(tuán)乃至2011年剛剛成立的兩大電建集團(tuán)都推出了完整的企業(yè)文化體系，并將精神文化作為核心內(nèi)容進(jìn)行闡釋。而且，經(jīng)過(guò)十多年的培育，很多集團(tuán)公司的精神文化建設(shè)已經(jīng)取得了引人矚目的社會(huì)效應(yīng)。

2006年3月，國(guó)家電網(wǎng)公司發(fā)布了中國(guó)企業(yè)第一份企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，明確了企業(yè)社會(huì)責(zé)任的概念，提出了公司的社會(huì)責(zé)任觀及社會(huì)責(zé)任的具體內(nèi)容，并強(qiáng)調(diào)了“社會(huì)責(zé)任競(jìng)爭(zhēng)，是跨國(guó)公司繼價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)之后，新一輪國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要標(biāo)志?！盵4]前言可以說(shuō)，這個(gè)報(bào)告的發(fā)布是對(duì)中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識(shí)的一次啟蒙，在它的示范下，各電力行業(yè)的集團(tuán)公司紛紛跟上，陸續(xù)開(kāi)始發(fā)布自己的社會(huì)責(zé)任報(bào)告，同時(shí)，此行為也逐漸喚醒了國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的社會(huì)責(zé)任意識(shí)。在中國(guó)社科院發(fā)布的《企業(yè)社會(huì)責(zé)任藍(lán)皮書（2014）》中，電力行業(yè)的社會(huì)責(zé)任發(fā)展指數(shù)在參評(píng)的14個(gè)行業(yè)中穩(wěn)居第一。

雖然社會(huì)責(zé)任不是企業(yè)精神文化的全部?jī)?nèi)容，卻是精神文化中最易被外界感知的部分；而且企業(yè)社會(huì)責(zé)任本身就包含了對(duì)員工的責(zé)任、對(duì)企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)和持續(xù)發(fā)展的責(zé)任；同時(shí)，企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告也是對(duì)企業(yè)精神文化的整體呈現(xiàn)和實(shí)踐檢驗(yàn)與評(píng)估。正是在這種高瞻遠(yuǎn)矚的精神文化支撐下，很多電力集團(tuán)公司都取得了驕人的成績(jī)。

（一）整體實(shí)力大幅提升

正如國(guó)網(wǎng)公司在其企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告中所闡釋的，企業(yè)明確并履行自己的社會(huì)責(zé)任，并不是承擔(dān)分外之事，而是通過(guò)對(duì)所有者、員工和利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，謀求公司利益、行業(yè)利益、社會(huì)利益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一、共同發(fā)展。

事實(shí)上，大多數(shù)電力企業(yè)的精神文化本就與企業(yè)社會(huì)責(zé)任相輔相成。比如國(guó)家電網(wǎng)“誠(chéng)信、責(zé)任、創(chuàng)新、奉獻(xiàn)”的核心價(jià)值觀，華電集團(tuán)“自強(qiáng)求變、厚德求進(jìn)”的企業(yè)精神，國(guó)電集團(tuán)“誠(chéng)信盡責(zé)、忠誠(chéng)敬業(yè)”的職業(yè)道德觀等等。因此，電力企業(yè)所展示的強(qiáng)烈社會(huì)責(zé)任感，既贏得了社會(huì)公信，促進(jìn)了企業(yè)的外部和諧，同時(shí)也深化了企業(yè)員工對(duì)企業(yè)精神文化的理解，促進(jìn)了企業(yè)的內(nèi)部和諧，從而使企業(yè)獲得了可持續(xù)發(fā)展的巨大動(dòng)力，企業(yè)的整體實(shí)力不斷得到提升。

2014年《財(cái)富》世界五百?gòu)?qiáng)顯示，中國(guó)的兩大電網(wǎng)、五大發(fā)電集團(tuán)以及兩大電力建設(shè)集團(tuán)都在榜單之內(nèi)，其中國(guó)家電網(wǎng)公司排名最高，由2005年的第40位提升到了第7位，南方電網(wǎng)則由2005年的316位上升到了113位，華能集團(tuán)排名224位，比2009年首進(jìn)世界500強(qiáng)的425位，提升了201位，中國(guó)華電2012年首次入圍排名433位，僅僅三年之后，便提升到了345位。其他入選的電力企業(yè)集團(tuán)的排名也都比往年有不同幅度的提升。

這個(gè)榜單充分說(shuō)明，電力企業(yè)無(wú)論是整體的行業(yè)發(fā)展還是各公司自身的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)都呈現(xiàn)出高效持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。

（二）致力于環(huán)保事業(yè)

隨著我國(guó)環(huán)境問(wèn)題的日益嚴(yán)峻，黨的十八大把生態(tài)文明建設(shè)納入新的戰(zhàn)略目標(biāo)，鼓勵(lì)發(fā)展可再生能源、低碳經(jīng)濟(jì)和循環(huán)經(jīng)濟(jì)。各電力集團(tuán)義不容辭地主動(dòng)擔(dān)負(fù)起了自身的社會(huì)使命。

早在2010年，國(guó)家電網(wǎng)便發(fā)布了我國(guó)首個(gè)企業(yè)綠色發(fā)展白皮書，率先提出綠色發(fā)展戰(zhàn)略，旨在推動(dòng)全社會(huì)形成綠色發(fā)展共識(shí)，成為企業(yè)積極引領(lǐng)社會(huì)意識(shí)發(fā)展的典范。

發(fā)電企業(yè)由于煤炭消耗量大，在環(huán)保問(wèn)題上更是成為社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)。它們積極響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，快步向綠色、低碳、清潔的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)轉(zhuǎn)型。一方面，大幅增加水電、風(fēng)電、光伏發(fā)電等清潔能源的裝機(jī)容量。2014年底，各大發(fā)電集團(tuán)清潔能源的裝機(jī)容量占總裝機(jī)容量的比重都有了大幅提升：華能集團(tuán)為27.1%，大唐集團(tuán)為23.85%，國(guó)電集團(tuán)為26.8%，中國(guó)華電集團(tuán)已超過(guò)三分之一，中電投則達(dá)到了38.47%。另一方面，五大發(fā)電集團(tuán)也紛紛對(duì)原有的設(shè)備進(jìn)行脫硝、脫硫等節(jié)能減排技術(shù)改造，截至2014年底，脫硫機(jī)組比重基本都達(dá)到了99%以上，華能、大唐、中電投更是達(dá)到了100%；脫硝機(jī)組比重也基本達(dá)到90%以上，大唐集團(tuán)則率先完成96.3%。它們以實(shí)際行動(dòng)表達(dá)了對(duì)社會(huì)責(zé)任的關(guān)注和承擔(dān)。

（三）熱心社會(huì)公益事業(yè)

國(guó)網(wǎng)公司早在2005年就向社會(huì)宣告：“公司承擔(dān)著做優(yōu)秀企業(yè)公民、為社會(huì)做道德表率的責(zé)任。[4]4”2006年至今，公司通過(guò)設(shè)立“國(guó)家電網(wǎng)愛(ài)心基金”，實(shí)施愛(ài)心助殘、助學(xué)項(xiàng)目，連續(xù)六次榮獲慈善領(lǐng)域政府最高獎(jiǎng)“中華慈善獎(jiǎng)”，成為目前唯一一個(gè)六次榮獲該獎(jiǎng)項(xiàng)的中央企業(yè)。

電力行業(yè)其他集團(tuán)公司也都將社會(huì)公益事業(yè)作為公司的重要工作，根據(jù)自身特點(diǎn)，成立了各具特色的社會(huì)公益基金和組織，重點(diǎn)關(guān)注社會(huì)弱勢(shì)群體幫扶、助學(xué)助教等公益領(lǐng)域。華電集團(tuán)的“和華”愛(ài)心基金、國(guó)電集團(tuán)的大渡河“雙同”愛(ài)心幫扶基金、中電投的“映山紅”助學(xué)公益基金，以及南網(wǎng)、大唐、華能等公司的志愿者組織等，每年都會(huì)捐款、捐物、提供便民服務(wù)，以各種方式服務(wù)社會(huì)，贏得了良好的社會(huì)聲譽(yù)。

三、電力企業(yè)精神文化建設(shè)的主要問(wèn)題

電力企業(yè)集團(tuán)取得的上述成績(jī)，并不意味著其精神文化建設(shè)已完美無(wú)缺。我國(guó)的電力支柱企業(yè)，都屬于中央直屬國(guó)有獨(dú)資的母子型企業(yè)集團(tuán)。一方面，這些集團(tuán)公司體量龐大，往往是以某個(gè)最重要的公司為核心，主要以控股的形式掌控管理上百家乃至數(shù)百家子公司。以國(guó)網(wǎng)公司為例，其注冊(cè)資金2 000億元，用工總量超過(guò)186萬(wàn)人，公司經(jīng)營(yíng)區(qū)域覆蓋26個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市），覆蓋國(guó)土面積88%以上，供電人口超過(guò)11億人，是典型的特大型企業(yè)集團(tuán)。另一方面，國(guó)有獨(dú)資，也決定了電力企業(yè)與一般意義上的現(xiàn)代企業(yè)的不同，它是企業(yè)資產(chǎn)國(guó)有制與企業(yè)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化的結(jié)合體，國(guó)家作為出資人依然有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)管的職責(zé)，因此它的管理方式依然保存著較明顯的政府主導(dǎo)、行政命令等特點(diǎn)。

上述特點(diǎn)決定了電力企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)文化尤其是精神文化建設(shè)不可避免地要面臨一些難題。

（一）電力企業(yè)集團(tuán)精神文化因多元化而具有沖突性

雖然某些電力企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)調(diào)集團(tuán)文化的絕對(duì)統(tǒng)一，但在客觀上，由于集團(tuán)下屬各企業(yè)原本就有自己的歷史與文化，而且因業(yè)務(wù)特色、企業(yè)風(fēng)格、地域特色等因素的不同，其文化也各具特色，這就導(dǎo)致集團(tuán)文化體系中依然存在著集團(tuán)主文化和各子公司文化（集團(tuán)亞文化）并存的現(xiàn)象，構(gòu)成了電力企業(yè)集團(tuán)文化的多元性。

精神文化是企業(yè)文化中最穩(wěn)固的內(nèi)容。形成于企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，難以依靠短期的行政手段打造，其歷史性、根源性和適應(yīng)性特征，使得大多數(shù)子公司對(duì)自身的亞文化有著主體地位的認(rèn)可，對(duì)外來(lái)文化有著本能的排斥心理，這就使統(tǒng)一的集團(tuán)文化和子公司亞文化在文化融合上存在一定矛盾和沖突。

（二）電力企業(yè)集團(tuán)精神文化誤讀現(xiàn)象普遍發(fā)生

我國(guó)電力企業(yè)集團(tuán)基本上都是在政府主導(dǎo)下，通過(guò)行政劃撥方式組合而成，帶有明顯的行政烙印。企業(yè)集團(tuán)的文化建設(shè)也更多依靠行政手段推行，這就使得很多下屬公司對(duì)企業(yè)精神文化的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)，或?qū)⑵髽I(yè)精神文化建設(shè)看作形式任務(wù)，或?qū)⑵涞韧谒枷胝喂ぷ鳎瑢?dǎo)致公司上下對(duì)其產(chǎn)生應(yīng)付甚至抵觸心理，對(duì)集團(tuán)精神文化的認(rèn)知度、認(rèn)同度不夠，阻礙文化的軟約束力和凝聚力的發(fā)揮。

（三）基層企業(yè)對(duì)集團(tuán)精神文化重要性認(rèn)識(shí)不足

電力企業(yè)集團(tuán)基本都是采取層級(jí)管理模式，集團(tuán)高層對(duì)企業(yè)精神文化的意義往往都有深入的認(rèn)識(shí)，這也是他們十幾年如一日?qǐng)?zhí)著于企業(yè)文化建設(shè)的原因。但由于基層電力企業(yè)習(xí)慣了長(zhǎng)期壟斷經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的穩(wěn)定性與高福利，也習(xí)慣了被動(dòng)地執(zhí)行行政任務(wù)，在經(jīng)營(yíng)管理理念上的轉(zhuǎn)變相對(duì)遲緩，對(duì)精神文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力作用的認(rèn)識(shí)有待加強(qiáng)。意識(shí)決定行為，很多基層企業(yè)在完成上級(jí)下達(dá)的企業(yè)文化建設(shè)任務(wù)時(shí)，常常更重視看得見(jiàn)摸得著可量化的制度文化、行為文化和物質(zhì)文化建設(shè)，精神文化則被架空為形式與口號(hào)。

四、完善電力企業(yè)精神文化建設(shè)的建議

上述因素的客觀存在，阻礙了電力企業(yè)集團(tuán)精神文化落地的步伐，要改變這種狀況，還需要在理念與措施上做出改變。

（一）注重共享價(jià)值觀培育

企業(yè)文化研究的先行者，埃德加·H.沙因?qū)⑵髽I(yè)精神文化細(xì)分成了概念形態(tài)的標(biāo)榜價(jià)值觀與心理形態(tài)共享價(jià)值觀。他認(rèn)為，只有二者達(dá)成一致的價(jià)值觀才能對(duì)企業(yè)的組織、制度、程序等外顯形式發(fā)揮作用。①與前文所提到的“同心圓”模型對(duì)應(yīng)，楊洪常將這種理論概括為“荷花”模型[2]。

這兩個(gè)模型的區(qū)別在于，是否把精神文化細(xì)分為兩種不同的形態(tài)。這種差別正是企業(yè)文化建設(shè)成敗的根本因素。如果意識(shí)不到標(biāo)榜價(jià)值觀和共享價(jià)值觀的區(qū)別，企業(yè)對(duì)精神文化的建設(shè)可能就只是滿足于鋪天蓋地的宣傳，滿足于員工的熟練背誦，其結(jié)果就只能停留于口號(hào)化、形式化。而企業(yè)家真正要做的，是在認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)化過(guò)程上下功夫，即如何將標(biāo)榜價(jià)值觀培育成為共享價(jià)值觀。這種轉(zhuǎn)化，無(wú)法通過(guò)宣傳來(lái)實(shí)現(xiàn)，只能靠各層企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將標(biāo)榜價(jià)值觀作為企業(yè)的生存指南，用以指導(dǎo)企業(yè)的一切行為，并因此而取得一系列成功，為企業(yè)、為職工不斷帶來(lái)利益之后，才能逐漸被員工接受，成為員工共同信奉的、進(jìn)入潛意識(shí)層面的共享價(jià)值觀，才能內(nèi)化為企業(yè)的群體思維方式，并自然而然地成為大家自覺(jué)遵循的日常行為準(zhǔn)則。

對(duì)電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，其集團(tuán)文化的多元性與沖突性使得這種轉(zhuǎn)化更艱難也更重要。要想讓幾十萬(wàn)上百萬(wàn)的員工放棄自己原有的價(jià)值觀、認(rèn)同全新的價(jià)值觀，只有通過(guò)實(shí)踐讓他們不斷體驗(yàn)到集團(tuán)標(biāo)榜價(jià)值觀的有效性與先進(jìn)性。這必然是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，卻也是不能逾越的過(guò)程。為此，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)評(píng)價(jià)就應(yīng)避免簡(jiǎn)單的外在衡量，而更應(yīng)重視企業(yè)行為與精神文化的整體關(guān)聯(lián)度。這既有益于促進(jìn)下屬企業(yè)對(duì)精神文化認(rèn)識(shí)的提升，也有益于引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)的重心由外層建設(shè)轉(zhuǎn)向內(nèi)涵培育。

（二）共性與個(gè)性協(xié)調(diào)發(fā)展

電力企業(yè)集團(tuán)中多元文化客觀存在，如何處理好主文化與亞文化的關(guān)系就成為一個(gè)必須解決的問(wèn)題。

首先，要維護(hù)集團(tuán)文化作為主流文化的地位。但在保證集團(tuán)精神文化核心地位的同時(shí)，也應(yīng)該給亞文化一定的存在空間，尋求二者的和諧共存。

部分電力企業(yè)對(duì)下屬公司文化建設(shè)的要求過(guò)嚴(yán)，限制過(guò)多，影響子公司對(duì)集團(tuán)文化的認(rèn)可度。比如，集團(tuán)公司把統(tǒng)一當(dāng)作同一，要求所有子公司企業(yè)文化與集團(tuán)文化絕對(duì)統(tǒng)一，不允許存在任何亞文化。這種做法必然造成集團(tuán)文化某些方面與下屬企業(yè)的實(shí)際脫節(jié)，使得集團(tuán)文化在子公司失去生長(zhǎng)土壤。在這種情況下，下屬企業(yè)即便“堅(jiān)決執(zhí)行”，也只能依葫蘆畫瓢，難以喚起員工內(nèi)心的共鳴。

相反，也有部分電力企業(yè)選擇了集團(tuán)文化與亞文化的和諧共存。比如大唐發(fā)電集團(tuán)就努力在母子公司文化的“統(tǒng)一性”與“靈活性”中尋找平衡，一方面，要求各子公司文化要與集團(tuán)公司的“同心文化”核心理念體系保持一致。另一方面又提出，同心文化是一個(gè)完整的有不同層次的開(kāi)放系統(tǒng)，必須為子文化建設(shè)提供一定空間。并闡明，個(gè)性化的子文化的豐富與成熟，是同心文化向縱深發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

這種在保證集團(tuán)企業(yè)文化核心內(nèi)涵的統(tǒng)一性的同時(shí)，給亞文化一定空間，讓二者各取所長(zhǎng)，形成集團(tuán)共享文化的做法，更符合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際，有利于母子公司的文化認(rèn)同和融合，也有利于消除內(nèi)在的文化沖突和矛盾，還有利于集團(tuán)的整體發(fā)展。

（三）妥善處理黨建與精神文化建設(shè)的關(guān)系

根據(jù)黨的十八大會(huì)議精神，黨建的主要內(nèi)容就是加強(qiáng)黨的組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、制度建設(shè)和反腐倡廉建設(shè)。具體到企業(yè)，其核心目標(biāo)是在企業(yè)中建立穩(wěn)固、正確的思想政治體系，為企業(yè)管理指明方向，同時(shí)也從精神層面推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。作為國(guó)家支柱產(chǎn)業(yè)的電力企業(yè)，堅(jiān)持共產(chǎn)黨的領(lǐng)導(dǎo)，堅(jiān)持中國(guó)特色社會(huì)主義的方向是企業(yè)生存和發(fā)展的前提，黨建工作在思想層面的領(lǐng)導(dǎo)地位不容動(dòng)搖。企業(yè)精神文化在方向上必須與其保持一致。

但是，黨建與企業(yè)精神文化建設(shè)畢竟不是一回事，認(rèn)識(shí)它們的差別，才能真正提升精神文化建設(shè)的成效。首先，二者的出發(fā)點(diǎn)不同。黨建工作首先是政治任務(wù)，強(qiáng)調(diào)全黨思想理念的絕對(duì)統(tǒng)一；企業(yè)精神文化建設(shè)則是自發(fā)行為，是企業(yè)的自我定位，強(qiáng)調(diào)個(gè)性與特色的提煉與展示。其次，二者的話語(yǔ)方式不同。黨建內(nèi)容是對(duì)黨的思想信仰的傳播和落實(shí)，必須做到對(duì)《黨章》和黨的政策的準(zhǔn)確理解和闡釋，追求嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的表述方式；企業(yè)精神文化的個(gè)性化需求，就決定了其話語(yǔ)方式可以并且應(yīng)該更自由、更生動(dòng)。再次，二者的工作方式不同。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，黨建是黨中央下達(dá)的硬任務(wù)，常常需要以命令的方式推行，其思想高度決定了員工主要是接受者，必須通過(guò)深入、持續(xù)的理論學(xué)習(xí)，才能提高認(rèn)識(shí)、努力踐行；精神文化建設(shè)卻是由企業(yè)全體員工共同塑造的過(guò)程，更需要從柔性的實(shí)踐體驗(yàn)入手進(jìn)行培育。

上述差異的存在，要求我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)精神文化建設(shè)過(guò)程中要妥善處理好二者的關(guān)系，使黨建與精神文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)雙贏。一方面，在組織機(jī)構(gòu)上，二者盡量不要完全重合。人員配備最好能有所交叉，又各有側(cè)重，這樣，既能保證精神文化建設(shè)與黨的思想政治方向保持一致，也便于黨建無(wú)聲無(wú)息地融入精神文化建設(shè)之中，同時(shí)也避免了二者的混同，避免員工的誤解。另一方面，在工作方式上，要遵循精神文化建設(shè)的規(guī)律，避免過(guò)多的理論化、簡(jiǎn)單化的強(qiáng)硬灌輸，更多地重視領(lǐng)導(dǎo)的行為示范、激勵(lì)機(jī)制、體驗(yàn)式活動(dòng)等柔性手段。同時(shí)，在話語(yǔ)方式上，要避免居高臨下的命令和說(shuō)教，避免使用政治性套語(yǔ)，避免枯澀深?yuàn)W的表述，盡量使用生動(dòng)活潑的語(yǔ)言進(jìn)行闡釋，以平等的姿態(tài)、生活化的溝通實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工的良性互動(dòng)與情感融合。

（四）打造全方位立體化的精神文化建設(shè)體系

精神文化是企業(yè)文化的核心與靈魂，企業(yè)精神文化的落地，也就基本上意味著企業(yè)文化的全面落地，因此，精神文化建設(shè)絕不能僅僅局限于精神層面，而是需要制度層、物質(zhì)層、行為層建設(shè)的全面配合。制定與企業(yè)精神文化內(nèi)涵相吻合的企業(yè)管理制度與激勵(lì)機(jī)制是精神文化落地的前提和保障，營(yíng)造與精神文化相一致的物質(zhì)環(huán)境是精神文化落地的土壤，領(lǐng)導(dǎo)的行為示范是精神文化落地的航標(biāo)，這些層面是以精神文化為中心的緊密聯(lián)系的整體，缺一不可。

在上述框架下，要使企業(yè)精神文化落地，還需要進(jìn)行全方位、立體化的渠道建設(shè)。比如，要有科學(xué)的企業(yè)文化培訓(xùn)體系、完善的企業(yè)文化傳播渠道、專業(yè)的品牌管理渠道、良好的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)渠道、順暢的心理溝通渠道、科學(xué)的診斷測(cè)評(píng)渠道等等，如果這些渠道能夠健康運(yùn)轉(zhuǎn)、形成合力，精神文化就能逐漸浸潤(rùn)到企業(yè)員工的心中，融入企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，推廣到企業(yè)外部的消費(fèi)者和相關(guān)合作伙伴中，最終體現(xiàn)在員工的工作和生活行為中。

五、結(jié)語(yǔ)

電力企業(yè)的精神文化建設(shè)既有與一般企業(yè)精神文化建設(shè)的共通之處，又由于其所有制形式及規(guī)模的特殊性而具有鮮明的個(gè)性特征，這些個(gè)性特征往往會(huì)對(duì)電力企業(yè)的精神文化建設(shè)造成一定的困難和瓶頸。雖然電力企業(yè)精神文化建設(shè)已經(jīng)取得了一些令人矚目的成績(jī)，但是，要想進(jìn)一步提升成效，使企業(yè)精神文化融入每個(gè)員工的心靈深處，必須深入認(rèn)識(shí)自身的個(gè)性特征，并采取有針對(duì)性的措施。

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（責(zé)任編輯：李鵬飛）