徐劍華上海海事大學(xué)城市現(xiàn)代物流 規(guī)劃研究所原所長、教授

9月份，世界級集裝箱航運(yùn)公司的大佬們云集丹麥哥本哈根開會(huì)。陷于行業(yè)困境的各大班輪公司普遍關(guān)心的問題是新一輪的行業(yè)整合大潮是否即將開始？這一輪整合大潮的終點(diǎn)又在哪里？但是會(huì)議代表們更急于知道的是，馬士基集團(tuán)將會(huì)發(fā)生怎樣的變革。

馬士基集團(tuán)正在醞釀一場根本性的變革

6月23日，自2007年下半年以來一直擔(dān)任馬士基集團(tuán)首席執(zhí)行官并做出重要貢獻(xiàn)的安仕年（Nils Andersen）被罷黜。這是馬士基即將進(jìn)行重大改革的第一個(gè)重要信號(hào)。集團(tuán)董事會(huì)并沒有從外部招聘一個(gè)繼任者，而是直接任命施索仁接掌集團(tuán)權(quán)柄。

在宣布集團(tuán)最高管理層權(quán)力更替的會(huì)議上，董事局主席邁克·帕萊姆·拉斯姆森說，集團(tuán)正在尋求各種不同的選項(xiàng)，并且正在醞釀一場根本性的變革。

然而，施索仁說，在全面弄清這個(gè)集團(tuán)的全部結(jié)構(gòu)并制定一項(xiàng)全新的戰(zhàn)略以更精準(zhǔn)地反映其各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的價(jià)值之前，他不會(huì)透露更多細(xì)節(jié)。施索仁說，一旦新的企業(yè)架構(gòu)確定下來，他將辭任馬士基航運(yùn)掌門人的職位，而專注于馬士基集團(tuán)首席執(zhí)行官的職務(wù)。

原來，馬士基集團(tuán)一年一度的“資本市場日”（Capital Market Day）定在每年的9月，但是這一次已經(jīng)推遲了，一直要到全面評估完成之后才舉行。但是，施索仁又說，全面評估將在第三季度結(jié)束之前完成。

國際集裝箱船舶營運(yùn)商理事會(huì)（ICCO），俗稱“Box Club”，每年舉行兩次會(huì)議，由各個(gè)頂級班輪公司大佬輪流作東。這一次正好由馬士基航運(yùn)擔(dān)任輪值主席。身兼馬士基集團(tuán)首席執(zhí)行官和馬士基航運(yùn)首席執(zhí)行官的施索仁注定要成為這次聚會(huì)的焦點(diǎn)人物。出席會(huì)議的包括各大班輪公司的總裁、董事局主席和首席執(zhí)行官。每次會(huì)議會(huì)討論基礎(chǔ)設(shè)施、安全和環(huán)境等共同關(guān)心的問題，并聽取行業(yè)專家的各種意見。

9月22日，馬士基集團(tuán)宣布戰(zhàn)略評估進(jìn)展。這一天，離施索仁的升職剛好滿三個(gè)月，又剛好趕在第三季度結(jié)束之前以及Box Club大會(huì)召開之前交出了第一份答卷，工作效率堪稱卓越。這表明，在經(jīng)過三個(gè)月的深思熟慮后，馬士基集團(tuán)新掌門人終于為巨輪指明了新航向。

變革的序幕——?jiǎng)冸x能源公司

馬士基集團(tuán)現(xiàn)行架構(gòu)是五個(gè)業(yè)務(wù)單位，即馬士基航運(yùn)、馬士基石油、馬士基鉆探、馬士基碼頭（AP穆勒碼頭）和AP穆勒航運(yùn)服務(wù)。其中最后一個(gè)分支單位又包括四個(gè)細(xì)分單位，即馬士基油輪、馬士基供應(yīng)、施維策（Svitzer）和馬士基物流（Damco，丹馬士）。如果再加上與其他公司合資的馬士基集裝箱工業(yè)，一共是九個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)單位。

雖然A.P.穆勒-馬士基旗下公司眾多，但是這家資本巨頭以三家公司的名字而著稱于世——世界最大的班輪公司馬士基航運(yùn)公司、世界第三大集裝箱碼頭營運(yùn)商AP穆勒碼頭公司（APM Terminals）以及貨運(yùn)代理公司丹馬士（Damco）。

正如重組方案所宣布的，這些業(yè)務(wù)單位將面臨一場打散重組的巨變。

根據(jù)“戰(zhàn)略評估”，馬士基集團(tuán)今后的重心是打造一家海運(yùn)及物流綜合服務(wù)公司，為此決定將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)拆分為海運(yùn)及物流公司和能源公司兩大板塊，計(jì)劃在兩年內(nèi)通過合資、并購或上市等方式將石油及相關(guān)業(yè)務(wù)從集團(tuán)中分離出去?！皯?zhàn)略評估”的要點(diǎn)包括：

馬士基集團(tuán)將成為一個(gè)提供海運(yùn)及物流綜合服務(wù)的公司，并為客戶提供數(shù)字化及個(gè)性化的服務(wù)解決方案；

石油及石油相關(guān)業(yè)務(wù)，無論是以單獨(dú)或組合的模式，都將從馬士基集團(tuán)中分離出來。馬士基石油將重點(diǎn)關(guān)注于優(yōu)化及加強(qiáng)其在丹麥、英國及北海的挪威地區(qū)的有力地位；

馬士基集團(tuán)將重組成為兩個(gè)業(yè)務(wù)板塊：海運(yùn)及物流公司和能源公司。

顯然，原來的九個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)單位中，將有五個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)入海運(yùn)及物流公司，即馬士基航運(yùn)、馬士基碼頭、丹馬士、施維策（馬士基拖輪和海上救助）及馬士基集裝箱工業(yè)公司。另外四個(gè)單位進(jìn)入能源公司，即馬士基石油、馬士基石油鉆探、馬士基供給服務(wù)和馬士基油輪。

其實(shí)，最近幾年，馬士基集團(tuán)一直在“瘦身”，先后賣掉了丹麥最大銀行—Damske Bank的股份、歐洲輪渡公司Norfolkline、零售商丹麥超市、奧登賽鋼船廠（Odense Steel Shipyard）等。

作為新一輪大變革的序幕，剝離能源公司被輿論解讀為馬士基“大分拆”。

集裝箱運(yùn)輸板塊和石油能源板塊的輪動(dòng)互補(bǔ)機(jī)制失效

馬士基“大分拆”不是一時(shí)的心血來潮，線索和跡象早就隱約可尋。馬士基“大分拆”的第一條“草蛇灰線”是集裝箱運(yùn)輸板塊和石油能源板塊的輪動(dòng)互補(bǔ)機(jī)制失效。

作為一個(gè)龐大的資本帝國，馬士基集團(tuán)在6月底的市值高達(dá)500多億美元，人力資源達(dá)9萬多人，但整整一個(gè)季度的利潤只有1.18億美元，而一年以前則是11億美元，業(yè)績同比下降90%。

第二季度，整個(gè)馬士基集團(tuán)的投資資本回報(bào)率跌到2%，而集團(tuán)的目標(biāo)回報(bào)率是不低于10%；營業(yè)收入同比減少17億美元，下跌16%。其主要原因是集裝箱平均運(yùn)價(jià)同比下跌24%以及油價(jià)下跌26%。與此同時(shí)，運(yùn)量僅增長6.9%，石油產(chǎn)量僅增長8.2%，都不足以補(bǔ)償價(jià)格下跌的損失。

航運(yùn)業(yè)和石油行業(yè)的周期一般并不一致，馬士基此前一直從班輪板塊和石油板塊的輪動(dòng)互補(bǔ)機(jī)制中受益——油價(jià)上漲時(shí)會(huì)擠壓航運(yùn)業(yè)務(wù)的利潤空間，但是石油業(yè)務(wù)卻得以增長；油價(jià)下跌時(shí)石油業(yè)務(wù)受損，但是航運(yùn)業(yè)務(wù)的燃油成本減少，利潤上升。

然而，由于全球經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，尤其是中國經(jīng)濟(jì)增速放緩以及歐洲經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力，集裝箱運(yùn)輸和能源產(chǎn)業(yè)都處于極度的困境之中。近兩年油價(jià)和運(yùn)價(jià)同步低迷，馬士基在業(yè)務(wù)架構(gòu)上的優(yōu)勢也隨之消失。馬士基集團(tuán)去年實(shí)現(xiàn)凈利潤9.25億美元，相比前一年的51.95億美元跌去了八成以上，其最大的業(yè)務(wù)板塊馬士基航運(yùn)也沒能逃脫行業(yè)低迷，今年二季度創(chuàng)下1.51億美元虧損的紀(jì)錄。

雖然班輪板塊和石油板塊的輪動(dòng)互補(bǔ)機(jī)制已經(jīng)失效，但是要想擺脫集裝箱運(yùn)輸板塊和能源板塊的困境，馬士基力所能及的范圍是不同的。

馬士基能源在全球能源市場的占比微乎其微，因此，對于全球石油產(chǎn)能過剩和油價(jià)大幅下跌的局面，馬士基的石油板塊根本就是一只待宰的羔羊。

但是，在集裝箱航運(yùn)市場，作為全球最大班輪公司，馬士基航運(yùn)目前的市場占有率高達(dá)15.4%。馬士基航運(yùn)在運(yùn)力配置、航線布局、服務(wù)質(zhì)量、成本控制和客戶關(guān)系等方面的任何重大舉措，都會(huì)給全行業(yè)的運(yùn)力供求平衡和運(yùn)價(jià)變化帶來舉足輕重的影響。比如，馬士基帶頭封存運(yùn)力、尤其是停航大船，放“空白”航班，停止投放和推遲接收新船、尤其是超級大船，撤消服務(wù)航線等等各種舉措，以及其他班輪公司的跟進(jìn)與效仿，都能夠?qū)μ嵘\(yùn)價(jià)起到明顯的拉動(dòng)作用。也就是說，在班輪運(yùn)輸市場上，馬士基有許多牌好出。由此可見，馬士基集團(tuán)在班輪運(yùn)輸行業(yè)的市場份額舉足輕重，擁有重要的話語權(quán)，是更值得重點(diǎn)耕耘的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

因此，把馬士基集團(tuán)分拆為海運(yùn)及物流公司和能源公司是極其明智的戰(zhàn)略決策。而且，未來馬士基集團(tuán)只是一家海運(yùn)及物流公司，能源公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)被剝離。

據(jù)丹麥最大商業(yè)銀行之一的Sydbank估算，馬士基新的海運(yùn)物流公司資產(chǎn)總值在260億到350億美元之間，能源公司則要小一些，約在110億到230億美元之間。

按照馬士基集團(tuán)董事會(huì)的計(jì)劃，在未來兩年時(shí)間內(nèi)，能源公司的業(yè)務(wù)將以“獨(dú)立的公司或以聯(lián)合的方式通過合資、并購或上市等方式從馬士基集團(tuán)中分離出來”。由此可見，能源公司將可能受到強(qiáng)烈震蕩甚至發(fā)生裂變，其命運(yùn)恐怕和2009年關(guān)閉的奧登賽鋼船廠一樣——一賣了之。

從6月施索仁明確提出將重新考慮業(yè)務(wù)架構(gòu)以來，馬士基股價(jià)上漲了20%，外界的期待可見一斑。不過22日業(yè)務(wù)分拆方案出爐后，投資者態(tài)度較為謹(jǐn)慎。當(dāng)天馬士基股價(jià)僅有小幅上漲，23日甚至還有所下滑。

首席執(zhí)行官的首要使命是讓馬士基資本帝國的投資人滿意

馬士基集團(tuán)是丹麥最大的企業(yè)，2015年?duì)I業(yè)收入達(dá)400億美元，也是唯一進(jìn)入“財(cái)富500強(qiáng)”的丹麥企業(yè)，排名第240位。

雖然馬士基集團(tuán)是一家公開上市的企業(yè)，但是馬士基家族控制的A.P穆勒控股公司擁有該集團(tuán)51%的股份和51.23%的投票權(quán)。另外兩家基金一共擁有16%的股份和25%的投票權(quán)。

在6月份宣布集團(tuán)最高管理層權(quán)力更替的會(huì)議上，施索仁仍然被保留其馬士基航運(yùn)首席執(zhí)行官的職務(wù)，這被外界解讀為安仕年的離職事出突然，或者是，施索仁的雙重職務(wù)只是一種過渡性的安排。

或許，這兩種解讀都有一定的道理。如果說集裝箱運(yùn)輸板塊和石油能源板塊的輪動(dòng)互補(bǔ)機(jī)制失效是馬士基大變革的根本原因，那么第二季度的財(cái)務(wù)業(yè)績也許可以解釋大變革的時(shí)機(jī)選擇以及安仕年出局的原因。雖然價(jià)格下跌超出了馬士基集團(tuán)所能控制的范圍，但是，安仕年的下課表明，掌控了馬士基集團(tuán)51.23%投票權(quán)的最大股東——家族企業(yè)AP穆勒控股公司對集團(tuán)的業(yè)績極度震怒。

甚至等不到公布第二季度業(yè)績，6月23日宣布“老臣”安仕年下課。這不禁使人想起馬士基航運(yùn)的前首席執(zhí)行官艾文德·柯林（Eivind Kolding）下課的一幕。

2012年1月16日，還沒等到馬士基航運(yùn)公布上一年度的業(yè)績，集團(tuán)首席執(zhí)行官安仕年在馬士基航運(yùn)公司干部大會(huì)上宣布由施索仁接替柯林擔(dān)任公司首席執(zhí)行官。

精通金融和法律的柯林在職期間勤勉工作，推出了一系列創(chuàng)新舉措，包括大膽訂造20艘18270標(biāo)箱的3E級船和推出一度聞名遐邇的“天天馬士基”服務(wù)項(xiàng)目。

在2011年初訂造3E級船的新聞發(fā)布會(huì)上，柯林稱，用3E級船運(yùn)輸集裝箱的成本要比1.3萬～1.6萬標(biāo)箱船低26%左右。3E級船的燃油消耗水平比當(dāng)時(shí)行業(yè)平均水平低50%左右，這些新船成為有史以來最環(huán)保的船舶。因此，3E級船是當(dāng)時(shí)世界上一種成本效益最高、能源最節(jié)省和對環(huán)境最友好的集裝箱船系列。

“天天馬士基”服務(wù)項(xiàng)目則為客戶提供一種保障到達(dá)時(shí)間的高端服務(wù)，為馬士基增加了一大批新客戶。

然而，馬士基集團(tuán)董事會(huì)奉行的是凈利潤考核一票否決制。2009年雖然馬士基高居全行業(yè)虧損榜的榜首（-21億美元），為主要班輪公司中的最小虧損企業(yè)萬海虧損額（-200萬美元）的1000倍，但是因?yàn)楫?dāng)年全行業(yè)所有公司都虧損，所以沒有追究責(zé)任。

2010年，全行業(yè)每家公司都扭虧為盈，馬士基高居全行業(yè)盈利榜的榜首（凈利潤28.2億美元），為主要班輪公司中的最小盈利企業(yè)以星航運(yùn)（凈利潤1.15億美元）的25倍。

2011年，全行業(yè)虧損53億美元，16家主要班輪公司中，除了赫伯羅特盈利1.31億美元以外，其他企業(yè)全部虧損。馬士基虧損4.82億美元，僅好于韓進(jìn)、日本郵船和中遠(yuǎn)集運(yùn)三家公司。這是奉行“業(yè)績?yōu)橥酢痹瓌t的董事會(huì)立即決定換帥的直接原因。

自從2012年施索仁接掌馬士基航運(yùn)以來，至2015年四年累計(jì)利潤共達(dá)59億美元，遙遙領(lǐng)先于第二位的達(dá)飛（30億美元）、第三位的東方海外（8億美元）和第四位的萬海（4.7億美元）。除了從來不公布業(yè)績的家族企業(yè)以外，其他十幾家市場占有率在1.6%至4.7%之間的班輪公司四年全部累計(jì)虧損。

因此，施索仁在集裝箱航運(yùn)業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中堪稱出類拔萃，受到以挑剔著稱的馬士基集團(tuán)董事會(huì)和一言九鼎的控股公司的一致贊賞也就不奇怪了。目前，馬士基家族控股公司的掌門人是創(chuàng)始人馬士基·麥金尼·穆勒的外孫女羅伯特·烏格拉（Robert Uggla）。

歸根結(jié)底，投資人辦企業(yè)的目的是為了資產(chǎn)增值，即為了賺錢。職業(yè)經(jīng)理人的使命是讓投資人高興。從這個(gè)意義上來說，包括首席執(zhí)行官在內(nèi)的管理層都不過是馬士基資本帝國的“高級打工者”。安仕年的瞬間下課其實(shí)早就埋下了伏筆。

因此，大東家以業(yè)績?yōu)橥醯脑u價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也許是馬士基“大分拆”的第二條“草蛇灰線”。

班輪運(yùn)輸業(yè)的聯(lián)盟重組新秩序

目前馬士基航運(yùn)自身存在的問題只是全行業(yè)困境的一種反映。從今年上半年排名前16位的班輪公司來看，除了地中海航運(yùn)和漢堡南美毋需公布業(yè)績以外，只有萬海航運(yùn)“慘勝”（凈利潤只有950萬美元，同比下降91%），其余13家公司全部虧損。據(jù)德魯里航運(yùn)咨詢公司預(yù)測，今年班輪運(yùn)輸全行業(yè)總虧損額將達(dá)50億美元。

馬士基航運(yùn)第二季度凈虧損1.51億美元，相比上年同期的凈利潤5.07億美元下跌了130%；上半年凈虧損1.14億美元，相比上年同期的凈利潤12億美元下跌了110%。

據(jù)馬士基航運(yùn)報(bào)道，公司第二季度的平均合同運(yùn)價(jià)從上年同期的2261美元/FEU下跌到1175美元/FEU，幾乎腰斬。稍高一點(diǎn)的即期運(yùn)價(jià)被市場疲軟時(shí)訂下的合同運(yùn)價(jià)吞噬殆盡（每年合同運(yùn)價(jià)通常在5月1日起執(zhí)行）。

然而，在施索仁的拿手好戲——降低成本方面，還是有一點(diǎn)提振信心的消息。據(jù)施索仁透露，馬士基航運(yùn)的平均單位運(yùn)輸成本大幅度下跌，從2012年初的3000美元/FEU跌到今年第二季度的1911美元/FEU，首次跌破2000美元/FEU大關(guān)。船舶艙位利用率也處于高位。盡管包括自有船和租入船在內(nèi)的公司在役船隊(duì)，運(yùn)力同比僅增長2.2%，達(dá)到314萬TEU，而運(yùn)量則增長了7%，達(dá)540萬TEU。

盡管如此，由于運(yùn)價(jià)大幅度下跌，拖累了第二季度營業(yè)收入，同比下跌19%至51億美元。

無論馬士基集團(tuán)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)發(fā)生怎樣的變化，也不管是誰接替施索仁掌控該集團(tuán)的集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)板塊，在未來幾個(gè)月內(nèi)該集團(tuán)肯定會(huì)面臨整個(gè)行業(yè)新秩序的重大挑戰(zhàn)。

目前班輪行業(yè)正在運(yùn)行的2M、G6、CKYHE和O3四大聯(lián)盟，除了2M聯(lián)盟以外，到明年3月底或許都將分崩離析，重新組合為3M、海洋聯(lián)盟和THE聯(lián)盟。

馬士基和地中海航運(yùn)組成的2M聯(lián)盟已經(jīng)同現(xiàn)代商船簽署諒解備忘錄，后者將在明年G6聯(lián)盟合約到期之后加入2M聯(lián)盟。

施索仁稱，他仔細(xì)研究分析了現(xiàn)代商船的財(cái)務(wù)狀況之后，發(fā)現(xiàn)外界稱其“瀕臨崩潰”的狀況只是一種表面的假象。在同債權(quán)人就債務(wù)轉(zhuǎn)換成資產(chǎn)，達(dá)成了各種協(xié)議并處置了一部分不良資產(chǎn)之后，情況并不嚴(yán)重。他確認(rèn)現(xiàn)代商船已經(jīng)迎來了新一輪的發(fā)展機(jī)遇。

對于2M聯(lián)盟的兩家成員公司來說，現(xiàn)代商船的入伙將有助于擴(kuò)大其在太平洋市場上的競爭力，馬士基航運(yùn)在亞歐航線和跨大西洋航線上都有很強(qiáng)大的競爭力，但是施索仁承認(rèn)，同海洋聯(lián)盟和THE聯(lián)盟相比，馬士基航運(yùn)在跨太平洋航線上比較薄弱?，F(xiàn)代商船的加入，將大幅度提高2M聯(lián)盟在太平洋航線上的運(yùn)力配置、發(fā)船頻度以及“港口對”的覆蓋面。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，現(xiàn)代商船在洛杉磯參與合資經(jīng)營的加利福尼亞聯(lián)合碼頭公司的“Pier400”碼頭毗鄰馬士基的碼頭設(shè)施，這或許也是吸引馬士基的一個(gè)重要因素。但是，施索仁對此評論不作表態(tài)。

班輪運(yùn)輸業(yè)的聯(lián)盟重組新秩序也許是馬士基“大分拆”的第三條“草蛇灰線”。

航運(yùn)、碼頭、物流三位一體的發(fā)展戰(zhàn)略

根據(jù)“戰(zhàn)略評估”所宣布的重組方案，馬士基意圖通過整合不同業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，并打算利用數(shù)字化解決方案，越來越多地讓客戶實(shí)現(xiàn)“自我服務(wù)”。

根據(jù)施索仁一貫的行事風(fēng)格，他始終把降低馬士基航運(yùn)的碼頭費(fèi)用開支列為首要目標(biāo)。以此推斷，通過這一次“大拆分”，他很可能進(jìn)一步加強(qiáng)馬士基航運(yùn)和馬士基碼頭的關(guān)系，而不是稀釋兩者的關(guān)系。此外，施索仁表示，海運(yùn)物流公司作為單一的業(yè)務(wù)實(shí)體進(jìn)行運(yùn)營，將能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同作業(yè)，優(yōu)化運(yùn)營效率，比如他舉例說丹馬士物流可能會(huì)通過馬士基航運(yùn)的網(wǎng)站提供服務(wù)。

許多年來，馬士基航運(yùn)與馬士基碼頭一直互相促進(jìn)運(yùn)量和吞吐量的共同成長。但是，近幾年來，一部分貨量明顯地流失到其他碼頭營運(yùn)商。然而馬士基已經(jīng)找到了使運(yùn)量回歸的途徑。

由于新一輪的并購與聯(lián)盟重組使整個(gè)行業(yè)的其他公司陷入前所未有的震蕩之中，而馬士基和地中海航運(yùn)組成的2M聯(lián)盟在某種程度上為其他公司的客戶提供了很有效的“避風(fēng)港”。在這個(gè)不確定的時(shí)期，他們的競爭對手很難使其客戶保持忠誠度和繼續(xù)支持原來的承運(yùn)商。那些競爭對手忙于全方位地處理行業(yè)大洗牌的時(shí)候，正是馬士基航運(yùn)和馬士基碼頭兩家公司擴(kuò)展客戶群的大好時(shí)機(jī)。

施索仁認(rèn)為，如果馬士基航運(yùn)與馬士基碼頭兩家公司緊密合作，提高碼頭生產(chǎn)效率，壓縮公司船舶在港停留時(shí)間，那么就可以進(jìn)一步降低成本。

與此同時(shí)，施索仁十分謹(jǐn)慎地指出，集團(tuán)不存在將丹馬士物流并入馬士基航運(yùn)的任何計(jì)劃，但是兩者的一些后臺(tái)功能可能會(huì)合并。丹馬士將仍然是一家獨(dú)立的公司，而且在貨運(yùn)代理行業(yè)以及第三方與第四方物流提供商市場上將仍然是一個(gè)強(qiáng)大的品牌。但是他指出，這兩家公司在銷量和貨量方面會(huì)加強(qiáng)互補(bǔ)優(yōu)勢，并將共同投資于數(shù)字化解決方案。

施索仁認(rèn)為，由于貨運(yùn)量增長緩慢以及運(yùn)力過剩嚴(yán)重，所以馬士基并不打算投資建造更多的新船或者建設(shè)更多的碼頭。據(jù)此推測，作為世界第三大碼頭營運(yùn)商，馬士基碼頭公司今后可能更多地效仿地中海航運(yùn)旗下的碼頭營運(yùn)商TIL的模式?？赡懿扇〉膽?zhàn)略，一是在保留50%以上股份的前提下出售一部分碼頭股權(quán)；二是把由此而收回的資金收購關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的港口碼頭股份，以合資經(jīng)營的形式擴(kuò)大港口覆蓋面；三是更緊密地為馬士基航運(yùn)的全球班輪運(yùn)輸發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

把航運(yùn)、碼頭和物流更緊密地捆綁在一起也許是馬士基“大分拆”的第四條“草蛇灰線”。

把數(shù)字化解決方案提升為降低成本的首選戰(zhàn)略

馬士基航運(yùn)近幾年采取一系列措施來提高資產(chǎn)利用率和降低成本。2015 年11月，馬士基宣布在未來幾年內(nèi)全球裁員17%，即4000個(gè)崗位。施索仁說，未來幾年，馬士基將在數(shù)字化業(yè)務(wù)方面大幅度增加投資。

馬士基集團(tuán)宣布戰(zhàn)略評估進(jìn)展的通稿中多次提及數(shù)字化解決方案。

戰(zhàn)略評估說，馬士基集團(tuán)將成為一個(gè)提供海運(yùn)及物流綜合服務(wù)的公司，將憑借馬士基航運(yùn)、馬士基碼頭和丹馬士的整體能力，并結(jié)合業(yè)界領(lǐng)先的數(shù)字化解決方案，通過在數(shù)字化技術(shù)方面的重大投資，為客戶提供更新的產(chǎn)品，以及數(shù)字化、個(gè)性化的服務(wù)解決方案，并增強(qiáng)客戶體驗(yàn)。

戰(zhàn)略評估說，對現(xiàn)有資產(chǎn)的優(yōu)化利用和對新型數(shù)字化解決方案的發(fā)展將開啟商業(yè)及成本方面的協(xié)同性。他們預(yù)期將會(huì)實(shí)現(xiàn)營收增長，提高成本效率，改善盈利狀況。在未來三年內(nèi)，協(xié)同作業(yè)可以使投資資本回報(bào)率實(shí)現(xiàn)兩個(gè)百分點(diǎn)的改善。

施索仁表示，海運(yùn)及物流公司能夠?yàn)榭蛻籼峁┤碌?、?shù)字化的、世界一流的解決方案，同時(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)功能性成本協(xié)同，并可以更好地利用現(xiàn)有資產(chǎn)。

施索仁說，數(shù)字化的效果不僅體現(xiàn)在降低成本，而且為客戶提供更好的體驗(yàn)。公司可以通過自己的官網(wǎng)建立一個(gè)全新的收益增長點(diǎn)，目前其55%的貨物訂艙是通過官網(wǎng)完成的。

以目前馬士基在冷藏集裝箱運(yùn)輸中獨(dú)家掌握的新技術(shù)為例，可以看出如何運(yùn)用數(shù)字化來改變游戲規(guī)則。

按照傳統(tǒng)技術(shù)，船上的技術(shù)人員必須每12小時(shí)手動(dòng)檢查每一只冷藏集裝箱的狀態(tài)，而通常檢查100個(gè)集裝箱有99個(gè)是沒有任何問題的。通過使用“遠(yuǎn)程集裝箱管理系統(tǒng)”新技術(shù)，他們現(xiàn)在幾乎可以瞬間發(fā)現(xiàn)某一個(gè)特定集裝箱的某一個(gè)具體問題。由此，不僅能讓他們立即解決這個(gè)問題，也能削減大量的人力資源。

該項(xiàng)遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)可以在海上實(shí)時(shí)連接運(yùn)輸途中的冷藏集裝箱，能夠看見冷藏集裝箱內(nèi)正在發(fā)生什么，從而能夠?qū)囟鹊淖兓⒖諝獾墓┙o和具體位置的警報(bào)做出更快的反應(yīng)。

2010年，馬士基航運(yùn)開始啟動(dòng)了這個(gè)項(xiàng)目。2015年10月份，馬士基航運(yùn)公司的最后26.2萬個(gè)冷藏集裝箱配置了這套系統(tǒng)。然而，這個(gè)解決方案并不適用于客戶或其他班輪公司，它仍然是一個(gè)內(nèi)部過程，還沒有商業(yè)化銷售。

把數(shù)字化解決方案提升為降低成本的首選戰(zhàn)略是馬士基“大分拆”的第五條“草蛇灰線”。

戰(zhàn)略投資重點(diǎn)從買船轉(zhuǎn)向買公司

近幾年來馬士基對于收購其他公司并不表示出太多的興趣。施索仁估計(jì)行業(yè)的大規(guī)模集中化趨勢可能是本世紀(jì)二十年代的事，并一貫堅(jiān)稱馬士基航運(yùn)的目標(biāo)是跟市場以及主要競爭對手一起有機(jī)增長。比如今年上半年，馬士基運(yùn)力增長了2.2%，與班輪運(yùn)輸行業(yè)2%的增幅一致。但是，同時(shí)他又十分小心翼翼地并不完全排除收購的可能性。

施索仁說：“假如市場出現(xiàn)一個(gè)對馬士基來說有利的收購機(jī)會(huì)，我們會(huì)仔細(xì)考慮，畢竟，我們本質(zhì)上是商人?！?/p>

然而，根據(jù)“戰(zhàn)略評估”，對于未來的投資側(cè)重點(diǎn)，馬士基的口徑有了明顯的變化。施索仁明確提到，如果進(jìn)行新投資，他更傾向于收購，而不是新造運(yùn)力。

在馬士基率先訂造1.8萬TEU的超大型集裝箱船后，過去幾年地中海、中海集運(yùn)、商船三井、長榮海運(yùn)等集運(yùn)班輪公司紛紛跟進(jìn)，展開了一輪大船軍備競賽，去年馬士基更是提出了新一輪造船計(jì)劃。然而事實(shí)證明，行業(yè)形勢還在繼續(xù)惡化，過剩運(yùn)力不減反增。

2015年11月，馬士基航運(yùn)宣布停航一艘18270標(biāo)箱的3E級新船，不久之后又宣布暫時(shí)放棄6艘19630標(biāo)箱型（3E二代）船的訂單以及其他一些船的訂單。這些行動(dòng)標(biāo)志著自2011年馬士基訂造3E級船所開啟的新一輪集裝箱船大型化趨勢遭遇了重大障礙。隨后，各家公司不得不紛紛取消或暫緩新船訂單。預(yù)計(jì)2016年18000標(biāo)箱型以上集裝箱船數(shù)量增幅，將從2014年的276.7%下降至38.2%。不僅如此，今后幾年內(nèi)，或許不會(huì)再有18000標(biāo)箱以上船的新訂單。

馬士基航運(yùn)暫停了2016年的新造船計(jì)劃，此前的新造船交付期限也一再推遲，最晚一批將于2018年交付。由此可見，馬士基率先對運(yùn)力擴(kuò)張按下了“暫?！辨I。

馬士基航運(yùn)去年新船訂造預(yù)算是150億美元，而截至去年底馬士基集團(tuán)的自有現(xiàn)金流為65.61億美元。既然至少今明兩年內(nèi)不會(huì)大規(guī)模訂造新船，那么，馬士基手頭大筆現(xiàn)金的出路在哪里？

據(jù)路透社稱，董事會(huì)主席邁克·拉斯姆森表示馬士基已經(jīng)準(zhǔn)備好120億美元的資金儲(chǔ)備來買下可能的競爭對手。需要指出的是，這一數(shù)字并未超過其去年新船訂造計(jì)劃的150億美元，而截至去年底馬士基集團(tuán)的自由現(xiàn)金流為65.61億美元。

馬士基的新策略意味著為船公司之間的大船競賽按下了“暫停鍵”，而班輪行業(yè)的內(nèi)部整合還將繼續(xù)上演。

班輪業(yè)確實(shí)需要進(jìn)一步集中化。從2004年到2016年，排名前四大的班輪公司市場份額從31%上升到47%，僅增加了16個(gè)百分點(diǎn)。目前整個(gè)班輪市場全部企業(yè)的HHI指數(shù)（赫芬達(dá)爾-赫希曼指數(shù)）值還不到720，屬于競爭型而非寡占型的行業(yè)，進(jìn)一步整合的空間仍然很大。

筆者認(rèn)為，目前處于破產(chǎn)保護(hù)中的韓進(jìn)海運(yùn)的走向和日本三家船公司會(huì)否合并，將是行業(yè)下一階段的觀察重點(diǎn)。此外，業(yè)界關(guān)于現(xiàn)代商船和漢堡南美成為潛在收購目標(biāo)的議論，也是廣泛的傳聞。

今年班輪公司數(shù)量可能還會(huì)繼續(xù)減少，行業(yè)集中度會(huì)進(jìn)一步提高。據(jù)拉斯姆森預(yù)測，到今年年底，主要班輪公司的數(shù)目將比年初減少4家。如果照此計(jì)算，那么今年除了赫伯羅特整合阿拉伯輪船以外（因?yàn)橹羞h(yuǎn)與中海合并，以及達(dá)飛輪船收購美國總統(tǒng)輪船這兩宗兼并案都發(fā)生在去年），還將有哪三家公司消失？或者說，施索仁的下一筆大買賣會(huì)把哪一家公司納入麾下？這是很值得業(yè)界思考的題目。

把戰(zhàn)略投資重點(diǎn)從買船轉(zhuǎn)向買公司或許是馬士基“大分拆”的第六條“草蛇灰線”。

然而，盡管充滿好奇心，但是Box Club的成員大佬們在離開哥本哈根時(shí)，很可能不會(huì)比到達(dá)時(shí)知道得更多，因?yàn)槭┧魅适呛苣軌虮Ｊ孛孛艿?。筆者尋覓馬士基巨變前夜的種種“草蛇灰線”也只能是一家之言。