馮謀晏（中國人民大學(xué)　北京　100872）

?

從“鷸蚌相爭”論“內(nèi)部惡性競爭”

馮謀晏（中國人民大學(xué)北京100872）

【摘要】內(nèi)部惡性競爭存在于集團(tuán)內(nèi)部以及組織個(gè)體之間。由于集團(tuán)內(nèi)部惡性競爭對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響較大，因此對其研究較多，而對于組織內(nèi)部個(gè)體惡性競爭，研究較少，但是這種惡性競爭卻存在于日常生活中，對組織績效、個(gè)人心理帶來了極大的負(fù)面影響。本文參照了經(jīng)濟(jì)學(xué)家對于集團(tuán)內(nèi)部惡性競爭的研究，對個(gè)體惡性競爭者進(jìn)行了心理分析，認(rèn)為解決組織內(nèi)部惡性競爭的主要方式就是減弱相對績效在績效評(píng)估中的重要性，建立絕對績效。

【關(guān)鍵詞】惡性競爭 內(nèi)、外部競爭者 相對績效

鷸蚌相爭的故事，講述的是生活在相同環(huán)境下的鷸和蚌為了爭奪食物，精疲力竭，而忽略了等著坐享其成的漁翁，最終使?jié)O翁成了最大的贏家。這里的鷸和蚌對于彼此而言，是內(nèi)部競爭者，而漁翁是外部競爭者。由于內(nèi)部競爭者常采取相對績效的評(píng)估方法，忽略了絕對績效的作用，因此更容易產(chǎn)生惡性競爭，導(dǎo)致雙方績效下降，而使外部競爭者乘虛而入。

內(nèi)部惡性競爭同時(shí)存在于組織內(nèi)部的人員之間，以及企業(yè)之間。企業(yè)間的惡性競爭，一直是困擾中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)嚴(yán)重問題，因此對該領(lǐng)域的研究也是經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注的熱點(diǎn)。然而，對于組織內(nèi)部的惡性競爭，研究較少，但是這種現(xiàn)象確實(shí)大量存在，并且一直在影響著人們的日常生活。

無論是企業(yè)之間還是組織內(nèi)部惡性競爭，都存在內(nèi)部競爭者和外部競爭者，但不同的是，在組織中，個(gè)體對內(nèi)部競爭者和外部競爭者的態(tài)度不同，而其對于內(nèi)、外部競爭者的差別性態(tài)度主要由個(gè)人心理因素決定。對于組織內(nèi)部個(gè)體之間（不限于企業(yè)，包括任何一個(gè)小集體）的惡性競爭，可以借鑒經(jīng)濟(jì)學(xué)家對企業(yè)間惡性競爭的分析，得到有關(guān)的理論支持。

一、惡性競爭的源起

（一）企業(yè)惡性競爭

張維迎和馬捷（1999）首次在同質(zhì)產(chǎn)品古諾博弈的框架下，對惡性競爭進(jìn)行了分析，將惡性競爭定義為低于邊際成本的現(xiàn)象。在此基礎(chǔ)上，參照Palley（1995）以及竇宗來和周敏（2011）的建模方法，考慮基于產(chǎn)量的相對績效評(píng)估體系下的同質(zhì)產(chǎn)品古諾競爭。也就是說，如果某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量高于對手，則受到獎(jiǎng)勵(lì)，反之則會(huì)受到處罰。由于“感知成本”下降，每個(gè)企業(yè)都積極增加產(chǎn)量，以此來改善自己的相對績效。但是，在對稱均衡中，每個(gè)企業(yè)的均衡產(chǎn)量是一樣的，因而相對績效也一樣，所以，兩個(gè)企業(yè)就陷入了“囚徒困境”，每個(gè)企業(yè)都希望通過增加產(chǎn)量來改善自己的相對績效，但均衡時(shí)，每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)量增加，但相對績效沒有變。于是，惡性競爭得以產(chǎn)生。

（二）組織內(nèi)部惡性競爭

組織內(nèi)部惡性競爭是指組織內(nèi)部人員之間的惡性競爭。組織內(nèi)部，只要是一個(gè)集體，在產(chǎn)生利益沖突時(shí)，當(dāng)事人的心中都會(huì)暗自產(chǎn)生一個(gè)比較，但這種比較卻不像企業(yè)間的相對績效評(píng)估那樣規(guī)范化。相反，這種比較主要受個(gè)人心理因素支配。因此，即使沒有一個(gè)確切的評(píng)估方式，內(nèi)部競爭都會(huì)出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象。然而，由于不是每個(gè)組織都有一個(gè)明確的防御措施，所以這種情況下更容易產(chǎn)生惡性競爭。由此可見，產(chǎn)生惡性競爭的原因是組織內(nèi)部個(gè)體間的過度比較，所以，明確競爭目的、正確引導(dǎo)組織內(nèi)部競爭，這是組織內(nèi)部需要進(jìn)行改進(jìn)、完善的地方。

二、內(nèi)部競爭的定義

（一）集團(tuán)內(nèi)部競爭

同一集團(tuán)下的部分企業(yè)在產(chǎn)品供給、服務(wù)供給等方面呈現(xiàn)同質(zhì)化以及相似性，因此存在競爭。這些企業(yè)對于彼此都是內(nèi)部競爭者，而外部競爭者則是集團(tuán)外，與企業(yè)有著相似產(chǎn)品供給、服務(wù)供給的企業(yè)。

（二）組織內(nèi)部競爭

組織內(nèi)部競爭，是組織內(nèi)個(gè)體間的競爭，個(gè)體內(nèi)部競爭者指競爭過程中直面接觸的競爭者，雙方有較大的利益沖突；而外部競爭者是指沒有直面沖突的競爭者，以及潛在競爭者，這種外部競爭者的威脅一般很難察覺，因此容易被忽略。

同一工作單位，對同部門員工而言，彼此是內(nèi)部競爭的關(guān)系，而與其它部門員工則是外部競爭；而對一個(gè)部門來說，公司的不同部門間是內(nèi)部競爭的關(guān)系，而與其他公司則是外部競爭。對于不同身份地位的人，或其代表的不同職位，內(nèi)、外部競爭者的定義有所差別，就惡性競爭而言，更容易發(fā)生在內(nèi)部競爭。

三、集團(tuán)或組織內(nèi)部惡性競爭的特點(diǎn)

在集團(tuán)內(nèi)部，競爭各方彼此相互了解較深，競爭策略更具針對性，對各方的威脅更大。內(nèi)部企業(yè)長期在同一集團(tuán)內(nèi)共同發(fā)展，對彼此的生產(chǎn)技術(shù)、工藝裝備、產(chǎn)品質(zhì)量、原材料的采購渠道、產(chǎn)品成本、主要客戶和市場分布、內(nèi)部政策、營銷策略等十分熟悉，在爭奪市場上，更容易找到對方的薄弱環(huán)節(jié)。

對于內(nèi)部競爭者，彼此的生活環(huán)境相同，實(shí)力相當(dāng)，相互競爭的機(jī)會(huì)多，存在長期競爭。一次競爭不僅是為了達(dá)到某一特定目的，甚至成為了兩者能力高低的比較，一次競爭的失敗會(huì)被認(rèn)為是不夠優(yōu)秀的表現(xiàn)，因此，更容易出現(xiàn)敵對的私人情感，直接影響下一次競爭。在這種情況下，由于雙方能力相當(dāng)，使自己變優(yōu)秀來獲勝更加困難。而惡性競爭通過心理戰(zhàn)使得自己不用改變，通過對方的懈怠就能收獲成功。這種形式的競爭實(shí)際上是不自信的表現(xiàn)，不認(rèn)為通過努力能夠獲得成功，因此需要借助其它的力量幫助達(dá)成目標(biāo)。對內(nèi)部競爭者來說，相互比較了解，知道對方的實(shí)力，更容易制定打擊對方的策略，正所謂知己知彼百戰(zhàn)不殆。由于內(nèi)部競爭者之間接觸交流的機(jī)會(huì)也更多，更容易采取心理戰(zhàn)術(shù)。而對于外部競爭者，競爭產(chǎn)生的負(fù)面情緒很少。究其原因，一方面是跟同一個(gè)外部競爭者競爭的機(jī)會(huì)很少，除非是競爭結(jié)果非常重要，或者是對個(gè)人的影響非常深遠(yuǎn)，否則很難因?yàn)橐淮蔚母偁幃a(chǎn)生巨大的敵對情緒，導(dǎo)致“同歸于盡”的局面；另一方面是彼此不了解，不熟悉，很難通過心理戰(zhàn)使對方懈怠，而且不知道對方的實(shí)力如何，不敢輕舉妄動(dòng)，而會(huì)保持距離進(jìn)行一段時(shí)間的觀察。而在這種情況下，過高估計(jì)對方會(huì)打擊自己信心，反而使自己懈怠，而過低估計(jì)則會(huì)對其采取忽視的態(tài)度，這兩種狀況都不容易產(chǎn)生惡性競爭。

四、內(nèi)部惡性競爭具體表現(xiàn)形式

按照惡性競爭的劇烈程度從低到高，可以將其劃分為心理攻擊、語言攻擊以及行動(dòng)攻擊。

（一）心理攻擊

這種攻擊形式，一般針對于競爭不是非常激烈的環(huán)境，且存在于范圍較小的群體之間，通常是個(gè)人之間的競爭。這種情況下，個(gè)人沒有必要采取更為激烈的競爭模式。

在“知乎上”看到一個(gè)帖子，是一個(gè)20歲男生寫的，大概是關(guān)于他和一朋友之間的惡性競爭。他在高中時(shí)一直是班級(jí)和年級(jí)第一，而他的好朋友小天則一直是班級(jí)第二，年級(jí)前三。他住校，學(xué)校十一點(diǎn)熄燈，而小天不住校，不用面臨熄燈的問題，可以一直做作業(yè)和復(fù)習(xí)功課。他每天十一點(diǎn)鐘熄燈后都無法入睡，一直想著小天在復(fù)習(xí)。久而久之，他對小天產(chǎn)生了一種厭惡的情緒，表面上雖然沒有表現(xiàn)出來，但是卻暗地里和小天較勁，每天都跟小天抱怨課程難，考試前要約著小天出去玩兒，最后不得不熬夜復(fù)習(xí)。高考時(shí)，兩個(gè)人都發(fā)揮失常，沒有考到理想成績。在這里，男生為了達(dá)到更高的相對成績，通過心理攻擊，來拉低對方成績，但這樣做的后果卻使兩個(gè)人的績效都有所下降，而讓外部競爭者鉆了空子。

像這種內(nèi)部惡性競爭，由于雙方低頭不見抬頭見，競爭都是以一種隱秘的形式表現(xiàn)出來，而這種形式一般都是心理戰(zhàn)，只要對方不發(fā)現(xiàn)，既不會(huì)影響雙方的情誼，也能夠達(dá)到自己的目的。

（二）語言攻擊

在工作單位中，競爭更加激烈，結(jié)果對自己的長遠(yuǎn)影響更加深刻，因此惡性競爭的表現(xiàn)形式就不再局限于心理戰(zhàn)，甚至?xí)霈F(xiàn)一些惡劣語言，因而造成群體內(nèi)部不和諧，氛圍緊張，而長期處于這種緊張氛圍下的員工，對他人的信任度低，會(huì)經(jīng)常感到壓抑，對工作的滿意度不高，員工的忠誠度也相對較低。這種競爭在淘寶商家間很常見，淘寶商家們各自在對方店鋪上留言誹謗，通過拉低對方績效，以求提高自身的相對績效。出現(xiàn)這種惡性競爭的原因有三：一是網(wǎng)上店鋪進(jìn)入門檻低，競爭者多，因此競爭極為激烈；二是這種競爭涉及到了金錢這種非常敏感的話題，這種涉及金錢利益的競爭，更容易出現(xiàn)惡性競爭；三是淘寶商家互相不認(rèn)識(shí)，在網(wǎng)上惡意留言也很難被察覺，不存在擔(dān)憂自身形象的問題。從總體來看，這樣惡性競爭的結(jié)果是所有商家都失去了部分客戶源，導(dǎo)致整體績效下降，而讓京東等其它電子商務(wù)平臺(tái)從中獲利。

（三）行為攻擊

這里的行為攻擊是指通過系列行為，使競爭對手的績效變低，以此謀得更高的相對績效。這種攻擊行為，出現(xiàn)在競爭尤為激烈的環(huán)境中，不僅出現(xiàn)在個(gè)人競爭之間，更容易出現(xiàn)在部門、企業(yè)等較大范圍的群體中。帶來的后果比心理攻擊和語言攻擊更嚴(yán)重。以同行公司之間的惡性競爭為例，公司通過低價(jià)，甚至是低于成本的價(jià)格吸引消費(fèi)者，以獲得高市場占有率，這種模式的競爭通過利潤的大量虧損來淘汰掉弱小公司，這種惡性競爭在國外經(jīng)濟(jì)學(xué)文獻(xiàn)中被命名為“自殺性競爭”或“毀滅性競爭”。這種競爭模式下，獲益的是消費(fèi)者，而所有的公司都是受害者，很顯然這種經(jīng)營模式不適合公司的可持續(xù)發(fā)展。而且，公司在進(jìn)行惡性競爭時(shí)，完全沒有考慮到外部競爭者的威脅，當(dāng)內(nèi)部競爭到了精疲力竭時(shí)，外部競爭對手便有了一個(gè)進(jìn)入市場的絕佳時(shí)機(jī)，也很容易出現(xiàn)鷸蚌相爭而漁翁得利的情況。價(jià)格戰(zhàn)是集團(tuán)內(nèi)部惡性競爭中最常用的手段，以比對方更低的價(jià)格爭奪市場。除此之外，還采取挖競爭對手客戶，向競爭對手客戶許諾更加優(yōu)惠的條件。在惡性競爭中，集團(tuán)整體利益受損，不利于其長期發(fā)展。

五、組織內(nèi)部的決策選擇

利用簡單的博弈理論來分析組織內(nèi)部的惡性競爭，并理解內(nèi)部競爭者在良性競爭和惡性競爭中如何選擇。在選擇最優(yōu)策略前，還需要明確競爭的目的，究竟是爭出勝負(fù)，還是使各自的績效達(dá)到最優(yōu)。如果目的是績效達(dá)到最高，那么達(dá)到納什均衡的最優(yōu)策略就是雙方進(jìn)行良性競爭；而如果是爭出勝負(fù)，那么在選擇策略時(shí)，只要一方的績效高于另一方，那么就能分出高低。表中數(shù)字象征雙方的績效，這里考慮一種理性的情況，也就是雙方的原本實(shí)力相同，那么當(dāng)雙方都進(jìn)行良性競爭，各自的績效達(dá)到十分的滿分。而當(dāng)雙方共同進(jìn)行惡性競爭，以最差的情況考慮，雙方的績效都是一分。當(dāng)只有一方進(jìn)行惡性競爭，另一方進(jìn)行良性競爭時(shí)，惡性競爭者受到良性競爭者的幫助，績效很高，但是由于本身采取了惡性競爭，拉低了對方的績效，自己也有所松懈，因此不能達(dá)到滿分績效，于是，我在下表中給惡性競爭者的績效估計(jì)了8分。而對于良性競爭者來說，雖然受到對方的拉低，但是由于對方擁有高于自己的實(shí)力，因此會(huì)促進(jìn)良性競爭者的績效進(jìn)步，我在下表中給良性競爭者的績效估計(jì)了3分。

按照對競爭目的的分類，如果目的是獲得高績效，那么根據(jù)博弈理論，雙方在選擇良性競爭時(shí)，績效達(dá)到最高。但如果目的是爭出勝負(fù)，那么只要一方選擇惡性競爭就能夠達(dá)到目的。而只要一方選擇了惡性競爭，另一方為了同樣的目的也會(huì)選擇惡性競爭，最后的結(jié)果就是形成一個(gè)惡性循環(huán)，雙方都想通過拉低對方來使自己突出，最后效果就是雙方績效都極低，共同退步，這種結(jié)局對雙方都不利，這時(shí)一旦出現(xiàn)外部競爭者，那么原來內(nèi)部雙方競爭者都會(huì)失去原有競爭力。

良性競爭　惡性競爭良性競爭　10，10　3，8惡性競爭　8，3　1，1

六、內(nèi)部惡性競爭的后果

競爭本應(yīng)促進(jìn)行業(yè)的發(fā)展，使競爭雙方在競爭過程中，各自達(dá)到更高績效，使整體向著更好的方向發(fā)展，而惡性競爭使其失去了原本意義。雖然還是雙方的一個(gè)比較，但整體來看，雙方競爭者通過拉低對方來使自己獲勝，由于使用相對績效的評(píng)估方法，一方的拉低會(huì)使另一方失去進(jìn)步的動(dòng)力，最后的結(jié)果就是雙方都一定程度地懈怠。因此，這種競爭使得雙方向著不利于進(jìn)步的方向發(fā)展，甚至導(dǎo)致雙方的退步。當(dāng)外部競爭者不明確時(shí)，內(nèi)部競爭會(huì)相當(dāng)激烈，而給潛在競爭者一個(gè)絕佳的機(jī)會(huì)。當(dāng)內(nèi)部競爭者意識(shí)到外部競爭者的存在，他們會(huì)為了相同的目標(biāo)，共同抵制外部競爭者，此時(shí)內(nèi)部競爭也就被弱化。然而，這只適用于內(nèi)部競爭者還沒有高低之分，還能夠通過內(nèi)部競爭決出高下的情形，這時(shí)他們才會(huì)聯(lián)合起來共同抵御外部競爭者。但是，一旦內(nèi)部已經(jīng)有了一個(gè)高低之分，弱者可能會(huì)為了避免強(qiáng)者勝利，反而幫助外部競爭者獲得勝利。比如在公司，銷售部和其它部門共同爭取一個(gè)優(yōu)秀員工的稱號(hào)，而銷售部內(nèi)部還沒有確定部門內(nèi)的推選人，此時(shí)，所有銷售部內(nèi)部候選人自然會(huì)聯(lián)合起來對付其余部門。但是，如果情況反過來，先在部門內(nèi)部選出了最終候選人，而再在部門間爭取這個(gè)唯一的名額，原來失敗的候選人自然不愿意幫助最終候選人一起爭得唯一的名額，甚至可能更希望其它部門得到這個(gè)唯一的機(jī)會(huì)。出現(xiàn)這種情況的原因是內(nèi)部競爭者接觸機(jī)會(huì)多，每次見面都會(huì)提醒失敗者一次其失敗的經(jīng)歷，一場競爭的失敗會(huì)給下一次競爭帶來不好的情緒，上級(jí)也可能因?yàn)檫@次競爭對雙方作出高低的比較，影響失敗者今后的發(fā)展，因此對其造成的打擊更大。

七、如何避免內(nèi)部惡性競爭

（一）企業(yè)

對于同一集團(tuán)下的不同企業(yè)，競爭對手不再是單獨(dú)一個(gè)個(gè)體，而是一個(gè)群體，涉及的利益更大，而惡性競爭帶來的創(chuàng)傷也更大。為避免內(nèi)部惡性競爭，需要避免企業(yè)之間的同質(zhì)化，發(fā)現(xiàn)并培育企業(yè)自身的特色競爭力。

（二）組織

對于組織內(nèi)部，個(gè)人之間的惡性競爭，要比企業(yè)惡性競爭更好解決。但是組織內(nèi)部，特別是一些非正式組織以及一些小規(guī)模組織，忽略了心理因素對于績效的影響，所以沒有一個(gè)專門的規(guī)則來解決惡性競爭。

要想避免組織內(nèi)部惡性競爭，需要競爭者意識(shí)到外部競爭的威脅。內(nèi)部競爭者往往將視野局限于內(nèi)部的少數(shù)競爭者，而忽略了廣大的外部競爭者，這種局限性容易使競爭者忘記競爭的目的，而一味地追求相對績效的提升，卻最終使自己的絕對績效降低，使外部競爭者不用耗費(fèi)力氣就在競爭中贏得了勝利。

因此，競爭者需要對競爭的目的有一個(gè)全新的理解，組織和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要制定一個(gè)目標(biāo)，一個(gè)絕對目標(biāo)，通過目標(biāo)完成情況來評(píng)估績效，避免相對績效增加競爭者相互之間的斗爭。對于學(xué)生，可以將競爭的結(jié)果改成是分?jǐn)?shù)的高低而不是排名的前后，這會(huì)使學(xué)生發(fā)現(xiàn)拉低別的同學(xué)，自己不努力是無法達(dá)成目標(biāo)的，因此會(huì)放棄惡性競爭，使得原有的死循環(huán)瓦解崩潰。而對于同一部門的員工，他們需要意識(shí)到外部競爭的威脅，將外部競爭者作為主要的競爭對手，而不是窩里斗，使部門績效越來越差。

因此，解決組織內(nèi)部惡性競爭的主要方式就是在績效評(píng)估中減弱相對績效，建立絕對績效。

【責(zé)任編輯：蔣林欣】

作者簡介：馮謀晏，中國人民大學(xué)。

收稿日期：2015-06-04

【中圖分類號(hào)】F20

【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1008-8784(2016)01-136-5