鄧德強(qiáng)　溫皓然

【摘 要】 資源環(huán)境和創(chuàng)新是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的兩大支柱和根本，卡普蘭提出的平衡計分卡績效評價體系專門將創(chuàng)新與學(xué)習(xí)作為一個評價維度，卻沒有考慮資源環(huán)境的重要性。文章引入資源和環(huán)境，構(gòu)建了五維平衡計分卡體系，并選取寶鋼股份，綜合運(yùn)用層次分析法、模糊綜合評分法進(jìn)行了案例應(yīng)用。評價結(jié)果顯示，五維平衡計分卡能夠更加全面地對企業(yè)進(jìn)行績效評價，資源和環(huán)境維度在鋼鐵企業(yè)的績效評價中表現(xiàn)出重要的戰(zhàn)略性地位。

【關(guān)鍵詞】 五維平衡計分卡； 資源和環(huán)境； 企業(yè)績效

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0125-05

一、緒論

20世紀(jì)90年代初，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)董事長諾頓對12家績效領(lǐng)先的企業(yè)進(jìn)行了一項名為“未來的組織業(yè)績衡量”的研究，提出平衡計分卡理論?；镜钠胶庥嫹挚蚣馨攧?wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度，這四個維度層層推進(jìn)，富有內(nèi)在邏輯和因果關(guān)系，不僅關(guān)注到財務(wù)業(yè)績，還兼顧內(nèi)部業(yè)績與外部業(yè)績、長期目標(biāo)和短期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)和動因指標(biāo)之間的平衡，構(gòu)建了一個可以將企業(yè)組織的戰(zhàn)略化目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可供操作的業(yè)績評價控制系統(tǒng)[1]。

但是，在平衡計分卡二十多年的發(fā)展中，企業(yè)自身及其面臨的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略更加多元化、顧客體驗和滿意度更加高標(biāo)準(zhǔn)化，以及企業(yè)需要承擔(dān)更多的社會責(zé)任，平衡計分卡最初的四維度內(nèi)涵不得不面臨補(bǔ)充與擴(kuò)展。卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個層面看作是樣板而不是枷鎖。沒有任何數(shù)學(xué)定理可以證明這四個層面既是必要的又是充分的?！盵2]可見，戰(zhàn)略控制工具只是框架，不是標(biāo)準(zhǔn)，不同行業(yè)、不同類型的企業(yè)，在面臨戰(zhàn)略主題的變化時，需要找準(zhǔn)定位，在基本框架之上適當(dāng)?shù)刈鞒龈淖儭?/p>

二、包含資源和環(huán)境的五維平衡計分卡體系

目前，隨著社會經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展生態(tài)理念的建立，綠色、節(jié)能、環(huán)保的經(jīng)營理念在企業(yè)戰(zhàn)略主題中的地位越來越突出，資源和環(huán)境績效逐漸成為企業(yè)進(jìn)一步提升競爭力的有力手段，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。為此，本文引入平衡計分卡的第五個維度——資源和環(huán)境，建立五維平衡計分卡體系。

資源和環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和物質(zhì)條件。企業(yè)是利益相關(guān)者的多元資本共生體。利益相關(guān)者向企業(yè)投入了各種資源，包括貨幣資源、人力資源、關(guān)系性資源、自然資源和環(huán)境資源。許多行業(yè)賴以生存和發(fā)展的關(guān)鍵資源并不是貨幣性資源，而是自然資源和環(huán)境等生態(tài)資源，農(nóng)林牧漁業(yè)、食品業(yè)、旅游業(yè)、大部分制造業(yè)等，都是依賴自然資源和環(huán)境而生存和發(fā)展的行業(yè)。例如，決定貴州茅臺市值和可持續(xù)性的關(guān)鍵因素不是股東向公司投入資金的多少，而是茅臺鎮(zhèn)的資源和環(huán)境。當(dāng)年國務(wù)院總理周恩來指示國務(wù)院副總理方毅帶領(lǐng)一個團(tuán)隊在遵義進(jìn)行茅臺酒的異地生產(chǎn)試驗，從1975年到1985年，共用10年時間，經(jīng)過九個周期、六十三輪次、三千多次分析試驗，最終也并未生產(chǎn)出真正的茅臺酒，究其原因，就是受到了自然資源和環(huán)境的制約。同時，企業(yè)對環(huán)境治理的監(jiān)督，促使企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計，研發(fā)綠色產(chǎn)品，提升市場口碑，獲得利潤來源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。另一方面，企業(yè)對外發(fā)布的環(huán)境責(zé)任報告，可以幫助企業(yè)對外樹立良好的形象，贏得消費(fèi)者信任，為經(jīng)營收入的來源提供保障。此外，從利益相關(guān)者角度出發(fā)，企業(yè)對不同的相關(guān)者需要履行不同的責(zé)任，對股東企業(yè)要努力實現(xiàn)收益目標(biāo)，對消費(fèi)者企業(yè)需提供綠色的產(chǎn)品服務(wù)，對社會企業(yè)要維護(hù)生態(tài)環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展，以上對利益相關(guān)者的責(zé)任要求企業(yè)關(guān)注環(huán)境管理成果，將環(huán)境管理上升到戰(zhàn)略性高度[3]。另外，在激烈的市場競爭中，企業(yè)面對的系統(tǒng)資源是有限的，企業(yè)不僅要外部“開源”，內(nèi)部也要實行資源管理措施，提高資源的綜合利用效率，使技術(shù)創(chuàng)新成為資源效用最大化的基本動力，從而克服短期行為，統(tǒng)籌長遠(yuǎn)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增值。

結(jié)合上述分析，融入資源和環(huán)境，構(gòu)建五維平衡計分卡體系（見圖1）。該框架圍繞組織戰(zhàn)略展開，自下而上形成了具有內(nèi)在邏輯的基礎(chǔ)層、運(yùn)營層、目標(biāo)層。

五維平衡計分卡體系猶如一個人體，其中，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度、資源和環(huán)境猶如人的腿和腳，構(gòu)成平衡計分體系的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略層，只有腳踏實地，才能走出可持續(xù)發(fā)展道路；顧客和內(nèi)部流程猶如人的雙臂，主管各種動作的完成，只有雙臂靈活有力，才能完成機(jī)體目標(biāo)；財務(wù)猶如人的頭部，主管目標(biāo)方向，財務(wù)目標(biāo)明確是企業(yè)經(jīng)營的具體指向；中間的戰(zhàn)略，猶如人的五臟六腑，是機(jī)體賴以生存的根本。沒有了財務(wù)，機(jī)體則不能生存；沒有了戰(zhàn)略，機(jī)體也無法運(yùn)作。

最下層即基礎(chǔ)和戰(zhàn)略層，包括創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、資源和環(huán)境。其中，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度主要關(guān)注企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新的問題，在面臨日新月異的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改進(jìn)和外部環(huán)境變化時，企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才能避免短期行為，促進(jìn)各項決策的長遠(yuǎn)實施與發(fā)展。資源和環(huán)境維度是關(guān)于企業(yè)如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和綠色價值創(chuàng)造的問題，該維度具有鮮明的行業(yè)特性，煤炭業(yè)、有色金屬業(yè)、石油化工業(yè)等重污染行業(yè)需要特別關(guān)注。將這兩個維度放在底層是因為它們在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中所起的基礎(chǔ)性作用和戰(zhàn)略性作用。

中間層是運(yùn)營層，包括客戶維度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，該層面體現(xiàn)了企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)的途徑。企業(yè)在實際經(jīng)營中容易以自己的價值觀作為客戶的價值追求，由此導(dǎo)致市場定位不清?？蛻艟S度可幫助企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)為客戶提供怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶對象是否正確，客戶對產(chǎn)品和服務(wù)是否滿意。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度同時體現(xiàn)了對股東和客戶的價值需求滿足，該維度首先根據(jù)明晰的客戶需求確立一個完整的價值鏈，價值鏈由創(chuàng)新流程、經(jīng)營流程和售后服務(wù)三要素串聯(lián)而成。創(chuàng)新流程的主要任務(wù)是明確已知的和潛在的客戶需求，并據(jù)此研發(fā)相應(yīng)的新產(chǎn)品和服務(wù)；經(jīng)營流程是將已有的產(chǎn)品和服務(wù)有效地提供給當(dāng)前客戶；售后服務(wù)是價值鏈尾端，承載著完善價值鏈的作用，即如何將產(chǎn)品和服務(wù)提供到位，高質(zhì)量地解決客戶需求。

最上面是目標(biāo)層，包含財務(wù)維度。該層面是戰(zhàn)略層和運(yùn)營層執(zhí)行結(jié)果的財務(wù)體現(xiàn)。平衡計分卡其他維度的目標(biāo)都最終指向財務(wù)維度，經(jīng)營活動中的各項因果關(guān)系也都是圍繞財務(wù)目標(biāo)展開。

綜合以上框架分析可知，五維平衡計分卡的目標(biāo)層確定了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；運(yùn)營層是行動方案和生產(chǎn)經(jīng)營行為，是取得卓越績效的途徑；基礎(chǔ)和戰(zhàn)略層是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)和戰(zhàn)略保障。三個層面環(huán)環(huán)相扣，形成因果鏈，把管理中的各種指標(biāo)聚集到企業(yè)愿景下，充分體現(xiàn)了平衡計分卡的戰(zhàn)略主題。

三、案例分析

長期以來我國鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化、成本居高、盈利能力下滑等問題持續(xù)存在，行業(yè)一直處于微利經(jīng)營狀態(tài)，而且我國鋼鐵企業(yè)普遍具有高污染、高能耗的特點(diǎn)。因此本文選擇了具有代表性的國有鋼鐵企業(yè)——寶鋼股份為案例對象，試圖為其建立一套綜合覆蓋以上五個維度的平衡計分卡績效評價體系。

（一）指標(biāo)的篩選與構(gòu)建

對于寶鋼股份平衡計分卡的測量指標(biāo)選擇，本文參考了該公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Index，KPI），綜合運(yùn)用頻度統(tǒng)計法、理論分析法和專家意見法。KPI法是通過分析、歸納，總結(jié)出組織運(yùn)營成功的關(guān)鍵要素，寶鋼的關(guān)鍵績效指標(biāo)包括傷害嚴(yán)重率、新產(chǎn)品銷售率等；頻度統(tǒng)計法是根據(jù)鋼鐵行業(yè)相關(guān)報告、文獻(xiàn)等研究成果，對出現(xiàn)頻率較高的指標(biāo)予以重視和參考，如凈資產(chǎn)收益率和客戶滿意度，凈資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)的綜合獲利能力，客戶滿意度則體現(xiàn)客戶期望值與客戶體驗的匹配程度，他們均在平衡計分卡中得到廣泛運(yùn)用；理論分析法是根據(jù)寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略，在綜合評估企業(yè)績效指標(biāo)的內(nèi)涵、意義和作用的基礎(chǔ)上篩選獲得，比如鑒于鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)實情況，僅考慮營業(yè)總收入并不能有效衡量鋼鐵行業(yè)績效，于是引入銷售毛利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；最后采用專家意見法，綜合寶鋼的管理層、高校學(xué)者以及鋼鐵行業(yè)分析師的意見，進(jìn)一步縮小指標(biāo)選取范圍。其中，運(yùn)用上述方法確定資源和環(huán)境維度指標(biāo)時，資源方面選取了單位產(chǎn)量綜合能耗、單位產(chǎn)量耗新水和水循環(huán)利用率三個指標(biāo)，環(huán)境方面選取了噸鋼二氧化硫排放、噸鋼化學(xué)需氧量（COD）排放和固體廢棄物綜合利用率三個指標(biāo)，從多角度考核寶鋼的環(huán)境責(zé)任履行和資源利用效率情況。經(jīng)過整理得到寶鋼評價指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，具體見表1。

（二）指標(biāo)權(quán)重設(shè)定

文章采用層次分析法（AHP）確定各層級指標(biāo)的權(quán)重。首先通過調(diào)查問卷，邀請專家使用1—9分標(biāo)度法，自上而下地對兩兩比較的指標(biāo)重要性打分。從獲取的10位專家的打分結(jié)果中，剔除最高值和最低值，取與剩余分?jǐn)?shù)平均值最接近的整數(shù)為最終得分。根據(jù)A層指標(biāo)得分情況，列出A1、A2、A3、A4和A5的判斷矩陣，詳見表2。

根據(jù)AHP相關(guān)原理計算得到A層權(quán)重，對判斷矩陣做一致性檢驗，一致性指標(biāo)CR=0.0224<0.1，滿足一致性要求，權(quán)重有效。同理可求B層和C層指標(biāo)的權(quán)重，結(jié)果如表3。

由表3可知，財務(wù)維度的指標(biāo)對企業(yè)績效的影響最大，占到37.33%，比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他指標(biāo)，說明財務(wù)指標(biāo)在國有鋼鐵企業(yè)中占有主導(dǎo)地位。排在第二的是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，占有20.94%，比重也較高，結(jié)合鋼鐵行業(yè)分析，目前我國鋼鐵需求低迷，較低的利潤率促使企業(yè)對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程格外重視。鋼鐵企業(yè)應(yīng)積極加強(qiáng)上下游產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，優(yōu)化鋼鐵生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，努力降低生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用，開發(fā)與生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品。資源和環(huán)境維度的比重為13.82%，在績效評價中占有重要地位，體現(xiàn)寶鋼在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和清潔生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的推動下，重視環(huán)境保護(hù)和資源節(jié)約，自覺履行社會責(zé)任，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，追求經(jīng)濟(jì)效益和環(huán)境效益互利共贏?？傮w看，寶鋼的績效評價體系中凈資產(chǎn)收益率、存貨周轉(zhuǎn)率、新產(chǎn)品銷售率、綜合成材率都是比較重要的指標(biāo)，這要求企業(yè)積極拓展產(chǎn)品銷路，降低營運(yùn)資本，提高科技創(chuàng)新能力，不斷挖掘盈利能力，優(yōu)化價值驅(qū)動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

（三）寶鋼股份五維績效評價

本文選取模糊綜合評分法作為寶鋼的績效評估方法。該方法將指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、一般、較差和差5個級別，每個級別之間沒有明確的界限，帶有模糊性。由于寶鋼股份的績效評價涉及大量的非財務(wù)指標(biāo)，某些指標(biāo)定量，某些指標(biāo)僅僅定性，且指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置也存在諸多主觀因素，所以定量和定性方法相結(jié)合的模糊評價法相對適合本研究。

首先，需要設(shè)定指標(biāo)評價的評語集，本文確定=（優(yōu)秀，良好，一般，較差，差），并采用10分制為每個指標(biāo)的各級評價賦分。依舊采用專家打分方式，得分情況見表4。

然后運(yùn)用模糊評價法進(jìn)行評價，得到寶鋼公司綜合績效評語集（優(yōu)秀，良好，一般，較差，差）的隸屬度為：29.25%、26.36%、21.02%、13.08%、10.24%（計算過程略）。按照最大隸屬度原則，寶鋼應(yīng)處于“優(yōu)秀”與“良好”之間。從具體維度看，寶鋼財務(wù)維度的指標(biāo)得分還有很大的提升空間，這與國內(nèi)鋼鐵行業(yè)整體環(huán)境有關(guān)，但企業(yè)自身應(yīng)當(dāng)加快科技創(chuàng)新和升級改造，改善經(jīng)營業(yè)績，提升長期價值創(chuàng)造的能力。

（四）寶鋼股份和武漢鋼鐵績效對比

本文選取武漢鋼鐵與寶鋼股份比較，由于兩家企業(yè)內(nèi)部管理流程不同，所以只比較兩家企業(yè)財務(wù)維度和資源與環(huán)境維度（詳見表5）。從財務(wù)維度看，寶鋼股份的營業(yè)收入增長率、銷售毛利率和凈資產(chǎn)收益率都高于武漢鋼鐵，雖然營業(yè)收入增長率為負(fù)，但這是鋼鐵行業(yè)整體不景氣、銷售收入萎縮的共性所致。寶鋼股份的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率分別為82.32%和583.51%，單獨(dú)評估都處于較高水平，但是比較而言與武漢鋼鐵有一定差距。這種差距涵蓋了鋼鐵上市公司在工藝流程和營業(yè)規(guī)模上的差異，但也說明寶鋼股份在加強(qiáng)存貨管理和提升資產(chǎn)效率方面有很大的改進(jìn)空間?？傮w來看，寶鋼股份的財務(wù)績效略好于武漢鋼鐵。從資源與環(huán)境維度看，資源方面，寶鋼的單位產(chǎn)量綜合能耗和單位產(chǎn)量消耗新水均高于武鋼，只有水循環(huán)利用率表現(xiàn)稍好，寶鋼在資源利用上顯然存在不足。環(huán)境方面，寶鋼股份與武漢鋼鐵都建立了企業(yè)環(huán)境保護(hù)制度，且寶鋼股份是我國鋼鐵行業(yè)通過ISO14001環(huán)境管理體系認(rèn)證的第一家企業(yè)，其披露的各項污染物排放數(shù)據(jù)是鋼鐵企業(yè)中最為充分的。就寶鋼和武鋼均已披露的數(shù)據(jù)看，寶鋼的二氧化硫和化學(xué)需氧量（COD）排放都遠(yuǎn)低于武漢鋼鐵，但是固體廢物綜合利用率不如武鋼，環(huán)境績效總體上優(yōu)于武鋼。綜合上述分析，寶鋼股份的財務(wù)績效略優(yōu)于武漢鋼鐵，環(huán)境績效保持較大優(yōu)勢，資源利用效率則有待依靠技術(shù)進(jìn)步和資源管理加以改善。

四、總結(jié)

本文通過擴(kuò)展的平衡計分卡為寶鋼股份進(jìn)行了業(yè)績評價體系構(gòu)建和評價，評價結(jié)果顯示，財務(wù)維度的績效指標(biāo)在國有鋼鐵企業(yè)中占主導(dǎo)性地位，資源和環(huán)境維度在鋼鐵企業(yè)中也有著重要的戰(zhàn)略地位。本研究需要注意的是，由于國內(nèi)該方面的研究還處于發(fā)展階段，運(yùn)用成功的案例較少，本文的指標(biāo)選擇和權(quán)重設(shè)定缺乏實踐指導(dǎo)和經(jīng)驗借鑒，科學(xué)性、合理性還有待進(jìn)一步考證。

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