許濤

一、引言

隨著“一帶一路”發(fā)展戰(zhàn)略以及區(qū)域經(jīng)濟(jì)協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略的提出，我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)迎來了新一輪的高潮。在工程建設(shè)過程中，憑借良好的項目成果，工程總承包模式得到越來越廣泛的運用。勘察設(shè)計企業(yè)作為EPC模式的主要參與方，憑借自身在設(shè)計領(lǐng)域的獨特優(yōu)勢，積極開展工程總承包業(yè)務(wù)，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型。然而在業(yè)務(wù)開展過程中，不可避免地存在各種風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險就是主要問題之一，不加以積極地應(yīng)對，可能會導(dǎo)致整個項目的失敗。

EPC是指設(shè)計、采購、施工工程總承包。是指在業(yè)主的委托下，總承包商按照合同的約定，承包整個工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工以及試運行等階段，并對項目的質(zhì)量、安全以及造價等全面負(fù)責(zé)。相對于傳統(tǒng)的工程建設(shè)承包模式，工程總承包模式有效改善了各個環(huán)節(jié)相分離的缺點，發(fā)揮了集中管理的優(yōu)勢。首先，有效地整合了設(shè)計、采購以及施工環(huán)節(jié)，便于各階段的有效銜接和過渡，提高項目的運行效率；其次，突出強調(diào)了設(shè)計環(huán)節(jié)在工程總承包中的主導(dǎo)作用，有利于不斷優(yōu)化項目整體方案。最后，明確了工程質(zhì)量責(zé)任主體，明確分工，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

本文結(jié)合總承包項目的經(jīng)營目標(biāo)，從資金、成本費用以及合同管理等角度探討可能存在的財務(wù)風(fēng)險，并從財務(wù)和經(jīng)營角度提出針對性的建議，為企業(yè)進(jìn)行工程總承包業(yè)務(wù)提供借鑒。

二、EPC模式下財務(wù)風(fēng)險分析

（一）資金風(fēng)險

資金管理是財務(wù)管理的重要內(nèi)容，其貫穿工程總承包的每個環(huán)節(jié)。在工程總承包模式下，承包方代替業(yè)主承擔(dān)工程項目的資金風(fēng)險，主要包括資金籌措風(fēng)險、資金管理風(fēng)險以及履約風(fēng)險。

在EPC模式下，工程項目施工周期長、項目金額大，需要承包方墊資的情形常常發(fā)生。作為承包方的勘察設(shè)計企業(yè)，其自有資金有限，單憑自身的資金規(guī)模無法滿足項目的資金需求。在這種背景下，企業(yè)不得不通過其它方式獲取資金支持，不同的資金籌措方式意味著不同的資本成本以及不同的風(fēng)險。

在項目實施過程中，由于現(xiàn)場管理情況復(fù)雜，費用開支名目較多，資金管理的難度增加，管理風(fēng)險增大；備用金的管理不善也會增加資金的管理風(fēng)險，提取備用金在項目實施過程中是較為普遍的現(xiàn)象，如若不及時對備用金進(jìn)行清理，無形之間會占用大量的可用資金，降低資金使用效率，增大資金管理風(fēng)險。此外，在項目實施過程中，業(yè)主不按照合同約定時間支付合同款項的情況時有發(fā)生，為保證項目的順利進(jìn)行，承包方需占用自己的資金來支付稅費等其他相關(guān)費用，增加了資金的管理風(fēng)險。

履約風(fēng)險則主要包括兩個方面的內(nèi)容，一方面是業(yè)主沒有按照合同的相關(guān)約定按時支付合同款項，合同款的拖欠導(dǎo)致資金回收期延長、資金回籠困難，應(yīng)收賬款長期拖欠甚至?xí)绊懙焦镜馁Y金鏈；另一方面則是在工程項目建設(shè)過程中，由于原材料或者設(shè)備等采購價格上漲或者匯率的上漲，導(dǎo)致工程實際造價高出合同造價，導(dǎo)致承包方需要承擔(dān)履約風(fēng)險甚至是合同變更風(fēng)險。

（二）成本費用風(fēng)險

EPC工程總承包項目的成本費用是指在項目實施過程中發(fā)生的設(shè)計、采購、施工以及試運營費用等。成本費用管理貫穿項目實施的全過程。在該模式下，由于合同總額既已確定，項目的盈利與否主要取決于成本費用的高低，如果成本費用超支，由承包方承擔(dān)超支部分，承包方如不能有效地控制成本費用，必將導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

在EPC模式下，項目的設(shè)計環(huán)節(jié)是最為重要的環(huán)節(jié)，項目設(shè)計方案的好壞很大程度上影響了后續(xù)施工環(huán)節(jié)的成本。勘察設(shè)計企業(yè)雖然在設(shè)計領(lǐng)域具有獨特的技術(shù)優(yōu)勢，但是這并不意味著設(shè)計環(huán)節(jié)不會引發(fā)成本費用風(fēng)險。在實際工作中，設(shè)計人員一般會根據(jù)實際調(diào)查情況，結(jié)合合同要求制定可行方案，最后完成項目的設(shè)計，在這個過程中，設(shè)計人員更多地是出于工程的安全性考慮，經(jīng)濟(jì)性次之，此外，設(shè)計人員在設(shè)計過程中還會有意識地考慮下安全保險系數(shù)，不同環(huán)節(jié)的安全保險系數(shù)的累加可能會造成整個工程的成本浪費。在項目實施中，設(shè)計變更的情形時有發(fā)生，造成人力成本的浪費，部分變更甚至在施工階段發(fā)生，這就可能導(dǎo)致之前的工程建設(shè)不符合設(shè)計要求，增加了不必要的成本費用。

在項目采購環(huán)節(jié)，由于項目建設(shè)期間所需物料種類繁多，驗收和移交工作量都十分巨大，在實際工作中，對物料采購的關(guān)注度又可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于工程建設(shè)進(jìn)度的關(guān)注，這樣會導(dǎo)致采購環(huán)節(jié)發(fā)生諸多問題，增加成本費用。首先，采購數(shù)量安排不合理，出現(xiàn)材料短缺或過?，F(xiàn)象，影響施工成本；其次，采購物料到貨不及時，影響工程進(jìn)度，徒增成本；再次，檢查工作不細(xì)致，物料未達(dá)到施工標(biāo)準(zhǔn)，造成成本浪費；最后，物料保管不得當(dāng)，在等待施工期間，發(fā)生損耗或者損壞，影響施工。

項目施工環(huán)節(jié)是成本費用控制的重點環(huán)節(jié)，施工階段周期長，成本占比較大，工程總承包的利潤主要來源于此。然而勘察設(shè)計企業(yè)在施工管理方面并不擅長，費用控制風(fēng)險增大。首先，選擇合適的分包單位很重要，優(yōu)質(zhì)的分包單位能夠有效地加強成本控制，減低現(xiàn)場施工難度，避免不必要的麻煩，如果分包單位選擇不當(dāng)，將對施工階段的費用控制產(chǎn)生非常不好的影響；其次，合理有效的施工安排也會對成本費用產(chǎn)生很大的影響，施工流程、施工順序等的不同會引起工期的不同，耗用的成本費用也有差異，如若安排不當(dāng)，勢必造成成本費用的浪費。再次，在施工階段難免會發(fā)生一些變更，增加工程或材料，如若不能及時有效地向業(yè)主反映，獲得相應(yīng)補償，會對自身造成較大損失。

（三）合同風(fēng)險

在EPC模式下，不僅涉及到承包方和業(yè)主之間的總承包合同，還涉及到承包方和供應(yīng)商、分包商之間的采購合同以及分包合同。合同性質(zhì)復(fù)雜，技術(shù)難度高，涉及專業(yè)多且雜，加之承包方合同談判能力偏低等客觀原因，容易導(dǎo)致風(fēng)險的發(fā)生。因合同原因給承包方帶來財務(wù)風(fēng)險主要存在于以下幾個方面。首先，合同條款約定不清，和業(yè)主的責(zé)任劃分不明確，導(dǎo)致出現(xiàn)由業(yè)主方面造成的損失而無法索賠，使承包方存在索賠風(fēng)險，在項目實施過程中，不可避免地可能出現(xiàn)一些變更，而合同約定并不明確，也會使承包方蒙受損失。其次，在合同結(jié)算條款方面如工程竣工、驗收等環(huán)節(jié)約定不夠清楚，導(dǎo)致承包方可能無法按要求繳付項目，承擔(dān)違約風(fēng)險，造成經(jīng)濟(jì)上的損失；業(yè)主有可能利用合同漏洞，拖延或拒絕付款，導(dǎo)致承包方經(jīng)濟(jì)受損。

三、EPC模式下財務(wù)風(fēng)險管理對策

（一）改善資金管理，提高利用效率

1.精心安排資金計劃。按照項目流程，考慮內(nèi)外部的資金需求，精細(xì)資金安排，提高資金使用效率，將資金管理的相關(guān)責(zé)任分解落實到具體人員，加強對資金管理的控制力和執(zhí)行力。同時，考慮項目實施階段可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素，保留適當(dāng)?shù)膫溆觅Y金。對脫離實際的資金使用計劃，在有效評估的前提下進(jìn)行修改，保證資金管理合理可行。

2.加強應(yīng)收應(yīng)付管理，加快資金周轉(zhuǎn)。對于投標(biāo)保證金、履約保證金等多采用保函形式支付，減少資金占用，并強化對保證金的審批；在項目實施過程中，爭取向業(yè)主獲得更高比例的預(yù)付款，緩解自身資金鏈條壓力，提升風(fēng)險應(yīng)對能力；加強對工程分包款的控制，合理利用銀行信用，安排資金流出。強化應(yīng)收賬款的清理工作，動態(tài)更新應(yīng)收款項的進(jìn)展情況，加快資金回籠速度，改善資金周轉(zhuǎn)。

3.建立內(nèi)部資金結(jié)算中心，改善資金靈活性。集中資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，建立項目資金池，對閑置資金進(jìn)行合理調(diào)配，改善資金鏈的靈活性，降低資金結(jié)算風(fēng)險。建立內(nèi)部資金結(jié)算制度，健全資金使用審批制度，強化對資金使用的監(jiān)控，做到資金支出有據(jù)可依。在集中管理的前提下，實現(xiàn)收支管理兩條線，及時編制月度、季度以及年度資金使用報告，實時反映資金動態(tài)，如有不妥及時改進(jìn)。

（二）完善預(yù)算管理，保障預(yù)期收益

1.推行全面預(yù)算管理，強化預(yù)算控制。全面預(yù)算管理有助于提高項目的經(jīng)營管理效率，實現(xiàn)預(yù)算管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。在EPC模式下，總承包方的成本效益控制是項目管理的核心，成本效益控制是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，因此，除了利潤指標(biāo)，還要關(guān)注資金的使用效率以及成本構(gòu)成等方面的內(nèi)容，對項目實施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)予以規(guī)范和完善，為實現(xiàn)項目事前、事中以及事后控制創(chuàng)造條件。首先，應(yīng)集合工程總承包模式的特點，建立適合項目管理特點的指標(biāo)體系，通過合理的指標(biāo)體系，體現(xiàn)效率與規(guī)模、過程與結(jié)果、成本與效益的結(jié)合。其次，完善工程預(yù)算管理制度，工程預(yù)算管理主要內(nèi)容就是成本費用，管理制度需要明確費用支出預(yù)算編制的原則、方法、審核流程和責(zé)任分擔(dān)，用以指導(dǎo)安排項目的各項成本費用支出。再次，完善預(yù)算執(zhí)行與控制功能。預(yù)算編制是預(yù)算管理的關(guān)鍵，為預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控提供依據(jù)，因此，編制預(yù)算的時候要做到細(xì)化預(yù)算，體現(xiàn)可控性，將預(yù)算目標(biāo)分解到各負(fù)責(zé)人，提高目標(biāo)執(zhí)行效率；在預(yù)算執(zhí)行過程中，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，強化責(zé)任意識，并實時對執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和考察，保證預(yù)算的執(zhí)行力度，加強對意外情況的應(yīng)對能力。

2.優(yōu)化預(yù)算方法，改善預(yù)算合理性。全面預(yù)算的構(gòu)成內(nèi)容較為復(fù)雜，編制預(yù)算需要采用合適的方法。考慮到工程總承包項目的相對獨立性，在編制預(yù)算的時候以“零基預(yù)算法”為基礎(chǔ)，結(jié)合項目具體實際編制項目預(yù)算，根據(jù)項目的實際需要確定可能發(fā)生的費用以及其合理性。在擬定預(yù)算期各項費用的預(yù)算方案時，要分輕重緩急，劃分不同的等級并排列先后順序。根據(jù)預(yù)算費用總額目標(biāo)，按費用支出等級及先后順序，分解落實，確保費用的合理性。

（三）加強成本控制，精細(xì)項目收支

總承包項目的盈利水平很大程度上取決于項目收支，其也是考核項目各項指標(biāo)的基本依據(jù)。因此，需在項目實施過程中增強全員全過程的成本控制意識，項目成員共同參與將成本控制的觀念落實。以設(shè)計為中心，全面成本管理為手段，實施成本核算，進(jìn)行責(zé)任成本管理，降低目標(biāo)成本，提高項目效益。

設(shè)計階段實行限額設(shè)計，有效解決“概算超估算、預(yù)算超概算”的現(xiàn)象，在限額設(shè)計的強制要求下，各環(huán)節(jié)在保證達(dá)到工程要求的前提下，按分配的限額標(biāo)準(zhǔn)開展設(shè)計，保證投資額不超標(biāo)。實行限額設(shè)計重點在于預(yù)算的分解，通過逐步限額標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)項目總額不超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到成本控制目標(biāo)。

實施階段的成本控制效果能夠直接影響到總體的控制效果，實施階段成本的影響因素較多，控制難度也更大。因此，在這種情形下，應(yīng)加強對成本的動態(tài)控制，定期核算比較實際成本和預(yù)算成本之間的差額，分析差距，找出原因并及時做出相應(yīng)改進(jìn)，實現(xiàn)實施階段的成本有效控制。

除了做好各階段的成本控制，也要做好收入支出的核算，發(fā)揮會計的監(jiān)督功能。對收入以及成本的核算要做到合理合法、及時準(zhǔn)確，依據(jù)全面，按照會計準(zhǔn)則的基本原則確認(rèn)計量。在可能存在履約風(fēng)險的項目中，要保持謹(jǐn)慎性原則，確認(rèn)收入和費用，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。在項目竣工時，做好項目的清算工作，敦促項目的清算審計以及尾款支付。

（四）發(fā)揮設(shè)計主導(dǎo)優(yōu)勢，有效整合資源

設(shè)計是整個項目的關(guān)鍵，項目建設(shè)質(zhì)量很大程度上取決于設(shè)計質(zhì)量，項目絕大部分成本費用在設(shè)計階段基本都能確定，只有一小部分成本費用在實施階段會發(fā)生改變。設(shè)計院作為總承包方，能夠充分利用自身設(shè)計優(yōu)勢改善項目的運行和管理。首先，在設(shè)計過程中統(tǒng)籌考慮設(shè)備采購、施工水平以及優(yōu)化方案設(shè)計，將各環(huán)節(jié)有機地結(jié)合在一起，使項目處于可控的狀態(tài)下。其次，充分利用主導(dǎo)地位，統(tǒng)籌安排采購、施工環(huán)節(jié)，有效縮短工期。最后，利用自身設(shè)計方的優(yōu)勢，積極和業(yè)主溝通，了解業(yè)主真正需求，并將信息直接傳遞給供應(yīng)商以及分包方，保證信息充分溝通，合理有效配置資源。

（五）優(yōu)化合同管理，避免合同糾紛

建立以合同管理為中心的項目管理體系，培養(yǎng)專業(yè)人員合同相關(guān)知識，增強合同談判能力以及合同管理能力，優(yōu)化合同條款，特別注意技術(shù)涉及面廣且要求高的合同條款，明確雙方責(zé)任范圍，就技術(shù)規(guī)范簽訂詳細(xì)說明，交予專業(yè)人員審查。建立與完善合同管理內(nèi)控體系，在合同制定完成后，交由專門的合同審查小組，確保合同條款準(zhǔn)確清晰完整，避免條款遺漏或表述不嚴(yán)謹(jǐn)引起爭議，特別注意關(guān)于設(shè)計變更、項目驗收以及違約賠償?shù)染唧w條款。在簽訂總承包合同后，組織項目相關(guān)人員對合同條款進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，明白合同中的權(quán)利與義務(wù)，便于實際工作運用，利于合同的順利履行。強化財務(wù)部門在合同結(jié)算支付環(huán)節(jié)的審核力度，需要注意合同的支付結(jié)算方式、付款條件的設(shè)置等，降低財務(wù)結(jié)算風(fēng)險。對總承包合同進(jìn)行動態(tài)管理，實時追蹤，特別是遇到特殊情況，如合同變更或者索賠情形的發(fā)生，及時有效地運用合同條件和法律法規(guī)，維護(hù)自身合法權(quán)益，減少經(jīng)濟(jì)損失。

四、結(jié)語

以工程總承包模式進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方興未艾，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資也不斷加大。以設(shè)計為核心競爭力的勘察設(shè)計企業(yè)應(yīng)不斷提升自身的硬實力和軟實力。加強設(shè)計主導(dǎo)地位，以設(shè)計帶動采購和施工，提升綜合實力；優(yōu)化工程總承包管理，加強合同管理能力；不斷拓寬優(yōu)化融資渠道，強化資金管理能力；實行全面預(yù)算管理，增強成本費用控制能力。降低財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性，優(yōu)化總承包項目的經(jīng)營管理成果，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化發(fā)展。