◇本刊編輯部*

將班級建設(shè)為團隊
——訪北京第二外國語學(xué)院黨委書記馮培

◇本刊編輯部*

班級是大學(xué)生在高校最基本的單位，也是大學(xué)生自我教育、自我管理、自我服務(wù)的主要載體。近年來，互聯(lián)網(wǎng)給班級管理模式帶來了較大沖擊。如何在新形勢下搞好班級建設(shè)、保持和增強班集體的凝聚力和向心力，高校學(xué)生工作者進行了多方面的探索。近日，《高校輔導(dǎo)員》就此專訪了北京第二外國語學(xué)院黨委書記馮培教授。

《高校輔導(dǎo)員》（以下簡稱“高”）：馮書記您好！班級建設(shè)是高校一直強調(diào)的一項工作。請您談一談在網(wǎng)絡(luò)快速發(fā)展的今天，推動班級建設(shè)的思路是怎樣的？

馮培（以下簡稱“馮”）：好的。對高校而言，班級建設(shè)的成效直接關(guān)系到學(xué)風(fēng)和校風(fēng)的形成；對于大學(xué)生而言，班級是大學(xué)生成長的主場所和“第一社會”。一定意義上甚至可以說，沒有班級就沒有完整的大學(xué)生活。大學(xué)班級是學(xué)生學(xué)習(xí)與活動的第一平臺，也是高校輔導(dǎo)員工作的第一場域。班級建設(shè)既是學(xué)生思想政治教育和學(xué)生管理的重要內(nèi)容，更是體現(xiàn)高校輔導(dǎo)員職業(yè)能力素養(yǎng)與水平的重要指標(biāo)。面對著以移動互聯(lián)網(wǎng)為代表的虛擬交往環(huán)境對現(xiàn)實人際環(huán)境的深刻影響，面臨著以“微博”、“微信”為標(biāo)志的線上新型組織對線下傳統(tǒng)組織的解構(gòu)風(fēng)險，積極協(xié)調(diào)并主動引領(lǐng)大學(xué)班級的發(fā)展，使每一個學(xué)生與其成長的班級共同成長，的確是我們需要特別關(guān)注和探究、并應(yīng)與時俱進地展開實踐的現(xiàn)實課題和嚴(yán)峻任務(wù)。從當(dāng)今環(huán)境變遷、學(xué)生變化、組織變革的角度看，我認(rèn)為，要使傳統(tǒng)的大學(xué)班級組織繼續(xù)保持以往的凝聚力、感召力和影響力，而不是成為一個僅留標(biāo)識的空殼，可以考慮的一個思路是，積極借鑒團隊管理的建設(shè)經(jīng)驗，提升組織愿景，優(yōu)化組織架構(gòu)，激發(fā)成員活力，將班級引領(lǐng)并建構(gòu)成具有戰(zhàn)斗力的團隊。

高：您提出要將團隊型組織建構(gòu)作為大學(xué)班級組織建構(gòu)的基本模式，主要是基于何種考量？

馮：主要有以下幾個方面考慮：

首先，團隊的組織特征有利于學(xué)生身心需求的有效滿足。靈活性是團隊組織的特征。團隊的靈活性，既體現(xiàn)為團隊任務(wù)的適勢變動、團隊邊界的應(yīng)時改動，也包括團隊成員的隨事流動。這一特征恰與當(dāng)下學(xué)生求新求變、富于嘗試新事物的特征相吻合。每個學(xué)生都希望在有限的大學(xué)生活中，能夠在一個富于進取、與時俱進的組織里獲取自身成長的力量，用組織所提供的平臺和資源展示自己的精彩。組織越靈活，對外部變化所帶來的機遇捕捉就越迅速，為學(xué)生帶來的機會就越多，學(xué)生所獲得的激勵就越強，而組織自身的美譽度和影響力也就越大。自主性是團隊組織的特質(zhì)。團隊少層次、網(wǎng)絡(luò)型的特點，使其每個節(jié)點都具有主體的張力。這一特質(zhì)，恰與當(dāng)下學(xué)生渴望自立、崇尚高層次發(fā)展需求的特質(zhì)相一致。進入大學(xué)的每個學(xué)生，都必然要經(jīng)歷從“生理成人”向“心理成人”轉(zhuǎn)化的過程。而與他們過去中學(xué)階段心理傾向上最大的不同，就是思想、人格、行為上渴望自立，渴望在一個充滿挑戰(zhàn)、充滿新意的空間里“活出我自己”。如果組織能為每個學(xué)生的發(fā)展提供自主施展才能的天地，滿足其成人的訴求，不僅會彰顯學(xué)生的精彩，也會增添組織的光彩，同樣有助于激勵個體的發(fā)展。合作性是團隊組織的特點。任務(wù)為導(dǎo)向、利益為紐帶，構(gòu)成了整個團隊基于成員目標(biāo)的一致和彼此功能的互補而相互合作的基礎(chǔ)。這一特點，恰與當(dāng)下

學(xué)生注重平等、偏好直觀感覺的特點相匹配。許多調(diào)查都表明了學(xué)生交往的價值取向：朋友或“死黨”，是他們最具合作性和最信賴的人。如果組織本身的成員構(gòu)成和自身氛圍是學(xué)生自己選擇、而不是外界強加的，相互之間內(nèi)在心理依存度較高，情感體驗和主觀評價較好，則它必將以良好的凝聚力，滿足學(xué)生的親和性需求，有助學(xué)生成才，也同樣有助于組織成功。

其次，團隊內(nèi)在機制有利于組織凝聚功能的有效發(fā)揮。組織凝聚功能的大小，是組織生命力強弱的體現(xiàn)。一個組織在何種時空下生存與多大范圍內(nèi)發(fā)展，關(guān)鍵在于組織在多大程度上能使個體的利益在協(xié)調(diào)下產(chǎn)生凝聚，并通過利益的凝聚與成員的分工，實現(xiàn)組織的合作。一般工作群體與有效工作團隊的差異，也在于各自利益協(xié)調(diào)機制的差異和由此產(chǎn)生的組織凝聚功能的不同。在現(xiàn)實的學(xué)生事務(wù)管理中，我們對大學(xué)班級同樣具有的常規(guī)組織特點，往往是忽略和漠視的。由于班級對個人缺乏主動關(guān)注，也造成個人對班級缺少主動響應(yīng)；我們習(xí)慣于要求個體間的相互合作，但倡導(dǎo)的取向主要基于倫理道德，并未卓有成效地為學(xué)生提供一條彼此連接的現(xiàn)實利益紐帶。面對著轉(zhuǎn)型的環(huán)境和變化的學(xué)生群體，利益協(xié)調(diào)機制的觀念性阻滯、體制性斷裂和程序性缺失，會使組織管理失靈，組織凝聚出現(xiàn)空心，如此的組織也極易淪為一個空殼。組織行為學(xué)認(rèn)為，團隊凝聚力等于團隊成員實際相互選擇的數(shù)目與團隊成員可能相互選擇的數(shù)目之比。比值越大，說明團隊凝聚力越強。顯然，成員之間的相互選擇來自于個體的內(nèi)心自覺。團隊組織內(nèi)在機制的最大不同，突出表現(xiàn)在它以利益的凝聚協(xié)調(diào)，取代了行政指令控制。它所形成的利益共同體，較之行政共同體或興趣共同體，具有更強的利益牽動機制，更易在協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上形成利益凝聚。這種團隊內(nèi)在機制，不僅與成員的內(nèi)在傾向相銜接，也有利于組織凝聚功能的有效發(fā)揮。必須強調(diào)的是：學(xué)生組織，首先在屬性上是學(xué)生“自己的”組織。在學(xué)生組織的存在與發(fā)展中，唯有能夠真正凝聚學(xué)生的組織，才是有資格代表學(xué)生的組織，也才是能夠最終帶領(lǐng)學(xué)生的組織。

再者，團隊價值取向有利于教育價值導(dǎo)向的有效滲透。團隊對傳統(tǒng)組織的替代，并不僅是一種組織形式的變更，更應(yīng)是其價值取向的變革。主要表現(xiàn)在：它要以團隊組織的整體發(fā)展觀、系統(tǒng)思考觀、終身學(xué)習(xí)觀、變革創(chuàng)新觀，代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織的個體競爭觀、機械服從觀、經(jīng)驗制勝觀、規(guī)避風(fēng)險觀?？傊?，團隊組織要在群體的思維方式、人際環(huán)境、心理氛圍、行為動機等方面徹底變革傳統(tǒng)組織的價值取向，以一種全新的風(fēng)貌構(gòu)筑起一個具有嶄新內(nèi)涵的、符合人性的、充滿活力的扁平化組織。顯而易見的是，這一價值導(dǎo)向，與我國高等教育本身長期的育人價值導(dǎo)向相一致，也與“十三五”規(guī)劃中所倡導(dǎo)的“五大發(fā)展理念”非常吻合。更為重要的是，它使得教育價值導(dǎo)向通過團隊價值取向這個管徑，可以對學(xué)生有效地加以滲透。在今天社會急劇變化的新階段，一方面，作為伴隨著“能力本位”的新觀念成長起的這一代學(xué)生，從他們求學(xué)生涯開始，就面臨著一系列以“自我”為中心的家庭環(huán)境和社會環(huán)境。因而，社會責(zé)任感弱化、團結(jié)合作精神缺乏、學(xué)習(xí)動力不強、創(chuàng)新素養(yǎng)不足、渴望成功但又懼怕失敗，幾乎成了這一代學(xué)生的群體符號。而他們對常規(guī)的政治教育，包括其中的集體主義價值觀教育，往往帶有強烈的心理逆反和排斥。另一方面，作為學(xué)生事務(wù)管理者，我們也并未很有效地找到一個切實可行的載體或管徑，使教育所主導(dǎo)的價值觀能夠被學(xué)生“潤物無聲”地理解和接受。因此，在某種程度上，教育的價值導(dǎo)向往往僅停留在政治意義和理論層面，并沒有實現(xiàn)與學(xué)生真正的情感融合、心理融合和思想融合。而借助于團隊組織所創(chuàng)設(shè)的特有組織環(huán)境氛圍，借助于以任務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程的實現(xiàn)過程，學(xué)生就有可能在共同利益紐帶的連接下，在具體的環(huán)境、事件、環(huán)節(jié)中去用身心體驗合作、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、集體主義等等以往被認(rèn)為是抽象灌輸?shù)膬r值概念，從而有可能于潛移默化中，在親歷的個人成長和團隊成長中認(rèn)同教育的價值導(dǎo)向。從更長遠(yuǎn)說，社會組織的團隊化是一種大趨勢，因此，在這一價值觀念的認(rèn)同與自

我修正中，學(xué)生的“社會化”程度也將得到提升。

正是有鑒于上述團隊組織與學(xué)生需求、與組織發(fā)展、與教育價值具有良好的和諧度，所以，它應(yīng)成為重構(gòu)學(xué)生組織的基本模式。

高：那么，您認(rèn)為高校輔導(dǎo)員應(yīng)當(dāng)如何將自己所帶的班級建構(gòu)為團隊？

馮：組織行為學(xué)認(rèn)為，一個團隊能否有效運行并產(chǎn)生績效，取決于三個因素的影響：一是團隊成員的個人特征；二是團隊整體的特征，包括整體的結(jié)構(gòu)和整體的目標(biāo)；三是團隊運行過程的特征。因此，要將學(xué)生班級重塑為具有團隊型結(jié)構(gòu)的學(xué)生組織，可以采取“四步建構(gòu)法”。

第一步，把握角色特點，整合個性特征。團隊績效的潛在水平，很大程度上取決于成員個人給團隊帶來的人力資源。而個人的這種“資源”能否有效地轉(zhuǎn)化為團隊的“能源”，則首先取決于我們對個體人格特征、能力特長的了解度和個性特征與其所在團隊中角色扮演要求的匹配度。因為人格和能力與工作性質(zhì)的匹配，不但能提高個體的滿意度和工作績效，也會因此使團隊表現(xiàn)出較高的績效。因此，我們作為團隊建構(gòu)的發(fā)動者，要想把自己管理責(zé)任區(qū)域內(nèi)的班級真正建構(gòu)為學(xué)生團隊，前提就是腳踏實地地采用科學(xué)的方法，如工作角色量表測試法、小組情景模擬法、自我陳述法等，逐一了解和研究各個學(xué)生班級中每個學(xué)生的特點，并建立相應(yīng)的個體特征檔案，從而為組建團隊做好準(zhǔn)備。可以預(yù)計，盡管學(xué)生身上所反映的時代群體特征在一個群體內(nèi)部會比較相似，但源于不同的地域文化、不同的成長環(huán)境和成長閱歷，每個組織內(nèi)部的每個學(xué)生在個性特征上都是各不相同的。問題并不是這些客觀存在的“不同”，而是我們應(yīng)當(dāng)怎樣去看待和把握這些“不同”。團隊，恰是一個由不同個性特征相輔、不同特長功能互補的人構(gòu)成的組織。因此，研究學(xué)生特點，尊重個體差異，促成良好的個性特征與團隊任務(wù)的匹配，是建構(gòu)團隊的第一步。

第二步，把握結(jié)構(gòu)設(shè)計，突出靈活特征。管理學(xué)研究表明，在一些大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)是與通常的職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)相結(jié)合的。另外，矩陣型結(jié)構(gòu)也是現(xiàn)代組織流行的結(jié)構(gòu)設(shè)計形式。與之相比，另一種更為有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案是項目型結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，團隊成員持續(xù)地變換工作的項目小組，可以在一項任務(wù)完成后，直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗，參與到另一個項目小組中去。由于在此結(jié)構(gòu)下，所有的工作活動都是以項目團隊方式來開展的，項目團隊的組建、解散與再建，都依工作需要而定。而此時的管理者，就成為幫助和服務(wù)于項目團隊、為確保團隊取得功效而提供各種資源、消除各種組織壁壘的促進者、導(dǎo)師和教練。無論是矩陣結(jié)構(gòu)還是項目型結(jié)構(gòu)，都是實現(xiàn)學(xué)生組織團隊模式的有效結(jié)構(gòu)。二者雖有差異，但其共同的本質(zhì)，都是強調(diào)團隊根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的自主選擇和自我管理。關(guān)鍵是我們要根據(jù)不同工作內(nèi)容的特征，靈活性地選擇、采取和運用這兩種結(jié)構(gòu)。因此，我們應(yīng)以促進者和教練的角色，根據(jù)班級內(nèi)部學(xué)生的不同需求，通過項目型結(jié)構(gòu)的設(shè)計，在班級內(nèi)形成由學(xué)生自主選擇的若干小團隊，并以引入的團隊競爭和后續(xù)激勵評價為依托，推動班級組織的健康發(fā)展。同時，也可以將整個班級作為團隊主體，參與院系或?qū)W校設(shè)立的各種項目型結(jié)構(gòu)中去，借以提升整個班級的向心力和凝聚力。換言之，根據(jù)教育主題和內(nèi)容，選擇建立適合的項目型學(xué)生團隊，是建構(gòu)團隊的第二步。

第三步，把握發(fā)展愿景，細(xì)化團隊特征。各種實證研究表明：有效和成功的工作團隊，都有一個被稱之為“愿景”的、為團隊成員共同追求的目標(biāo)。這個愿景，能夠為團隊成員指引發(fā)展方向，提供精神動力，使團隊成員樂意為這個有意義的共同價值目標(biāo)而貢獻自己的力量。因此，推進組織中的學(xué)生個體建立個人愿景，并經(jīng)過彼此交流與分享形成組織愿景，就成為我們建構(gòu)團隊的第三步。

作為團隊建構(gòu)的協(xié)調(diào)者，要把握好愿景的三層含義。一是要把握愿景的人性化。愿景雖然具有對組織和團隊的導(dǎo)向功能，但必須劃清它和以往組織要求的差別：它不是外部強加的指令，而是學(xué)生個體主動選擇的愿望。所以，我們可以通過團體訓(xùn)練、小組交流、個人展示等可記載方式，首先幫助

組織中的學(xué)生歸納細(xì)化個人愿景，并在共同的交流分享中，幫助學(xué)生完成可行性與現(xiàn)實性分析，指導(dǎo)其完成對個人目標(biāo)的清晰確認(rèn)。在此基礎(chǔ)上，可以匯總組織內(nèi)所有成員的個人愿景，在進一步相互啟發(fā)、交流和共同探討的基礎(chǔ)上，由學(xué)生群體自己提出本班級的發(fā)展目標(biāo)。實際上，這一過程既是尊重每個成員話語權(quán)和選擇權(quán)的過程，也是團隊內(nèi)部彼此交流學(xué)習(xí)、價值觀整合的過程。這一把握和細(xì)化的目的，是為了培養(yǎng)認(rèn)同感，塑造“自己的團隊”的形象。二是要把握愿景的階段化。值得注意的是，無論是學(xué)生個人愿景，還是班級愿景，都是階段性遞進并適時調(diào)整的。對于情感變化豐富、思維并不穩(wěn)固的學(xué)生來說，好大喜功、急功近利但又缺少恒心，往往是他們的通病。我們只有幫助他們細(xì)化階段性目標(biāo)，指導(dǎo)他們通過一個個階段性愿景的實現(xiàn)，腳踏實地地為人生目標(biāo)做好扎實積累，才能有效地降低學(xué)生的挫折感，堅定他們在集體中共同成長的信心。而團隊愿景的分階段細(xì)化，則有助于不斷為成員提供可超越的具體目標(biāo)，使成員不斷獲得勝任感、成就感，并因新目標(biāo)的刺激而不斷激發(fā)趕超的動力。這一把握和細(xì)化的目的，是為了培養(yǎng)愉悅感，塑造“喜愛的團隊”的形象。三是把握愿景的差異化。雖然就整個高等教育的總體育人目標(biāo)和學(xué)生班級整體發(fā)展趨勢而言，各種類型學(xué)生班級的內(nèi)核基本一致，但鑒于其不同的專業(yè)類型、成員構(gòu)成、功能差異和任務(wù)導(dǎo)向，每個形成團隊的學(xué)生班級愿景，也應(yīng)有所差異，而絕非千篇一律。恰是因為這種差異，才構(gòu)成了一個個鮮活的“有機生命體”。因此，我們要善于幫助學(xué)生團隊發(fā)現(xiàn)和尋找屬于自己團隊的獨特性特征，細(xì)化和突出團隊獨有的組織愿景，并通過后續(xù)一系列的組織行為來支持并保持這種組織個性。這一把握和細(xì)化的目的，是為了培養(yǎng)自豪感，塑造“成功的團隊”的形象。

第四步，把握標(biāo)桿管理，體現(xiàn)激勵特征。相對于團隊的形成而言，團隊的運行和維系要難度更大。愿景設(shè)計過程比較容易激起學(xué)生的參與熱情并有助于團隊的凝聚，但在愿景共享和擴散的興奮點過后，一旦運行過程的控制和管理出現(xiàn)遲滯，團隊愿景也難以生根而演變?yōu)榭斩吹男?，團隊質(zhì)量也會下降。因此，把握標(biāo)桿管理，體現(xiàn)激勵特征，強化團隊運行的過程監(jiān)控，就成為團隊建構(gòu)的第四步。標(biāo)桿管理是通過提供一種激勵的目標(biāo)，不斷喚醒成員的危機意識，提升成員的責(zé)任情感，煥發(fā)成員的創(chuàng)新精神，從而使團隊按照自己獨特的愿景設(shè)計，以外在競爭目標(biāo)的壓力，形成自己持續(xù)的趕超動力，進而保持自我更新的活力。

為此，在具體實施過程中，我們應(yīng)把握好兩個標(biāo)桿。一個是外部標(biāo)桿。即輔導(dǎo)員要借助于自己的信息優(yōu)勢和資源優(yōu)勢，向?qū)W生團隊不斷提供其他學(xué)生團隊發(fā)展的最新態(tài)勢、趨向和成功的經(jīng)驗，也可以利用環(huán)境的營造和創(chuàng)設(shè)特定的活動場景，增強團隊間的競爭與對抗，并適時地對標(biāo)桿團隊進行必要的激勵和褒獎，從而為其他團隊提供榜樣和趕超動力。一個是內(nèi)部標(biāo)桿。這里的內(nèi)部標(biāo)桿，主要是指學(xué)生團隊中的核心人物。大量實證表明，各類學(xué)生組織能否構(gòu)成團隊組織，很大程度上與組織的核心人物有關(guān)。但限于學(xué)生核心人物的人生閱歷、管理經(jīng)驗、組織能力、思維品質(zhì)等因素，并不與團隊其他成員存在巨大的分野，而其作為核心人物對于團隊的發(fā)展方向、內(nèi)部環(huán)境、人際氛圍、組織聲望，乃至于團隊生存，都具有重要影響和關(guān)鍵作用，因此我們應(yīng)通過考察、培訓(xùn)、選拔等方式，為團隊內(nèi)部樹立一個為所有成員所信賴和推崇的核心人物，也就顯得舉足輕重。特別需要強調(diào)的是，團隊的內(nèi)部標(biāo)桿不是由外部指令欽定的，而是在內(nèi)部成員的相互激勵中產(chǎn)生的。民主公開的選人制度、知人善任的識人方略、信任授權(quán)的用人機制、合理激勵的管人體系，自然毋庸贅言。

在今天這樣一個與學(xué)生“爭奪”手機的時代，班級建設(shè)絕非一蹴而就，任重而道遠(yuǎn)。但只要我們知曉了“目標(biāo)在哪里”，清晰了“我們現(xiàn)在處于什么樣的位置”，明確了達到目標(biāo)需要付出的成本，剩下的就是排除萬難去贏得勝利了。

（責(zé)任編輯：黃立清 馬加名）