曹俊明

(黃岡職業(yè)技術(shù)學院 教務(wù)處，湖北 黃岡 438002)

我國高職院校教學管理體制與運行機制的問題和對策

曹俊明

(黃岡職業(yè)技術(shù)學院 教務(wù)處，湖北 黃岡 438002)

我國高職院校教學管理存在體制不健全、運行機制不優(yōu)化等問題。要解決教學管理體制不健全的問題，必須堅定不移地實行黨委領(lǐng)導、校長負責、教授治學、依法治校、民主管理的教學管理體制，妥善處理學術(shù)管理與行政管理的關(guān)系，進一步完善教學工作委員會制度，明確界定教務(wù)處的權(quán)責界限，突出教學實施機構(gòu)的主體地位。要解決教學管理運行機制不優(yōu)化的問題，必須開放決策，增強決斷，優(yōu)化決策機制；強化服務(wù)，運用激勵，優(yōu)化推進機制；完善標準，強力糾偏，優(yōu)化調(diào)控機制；增強力量，改進手段，優(yōu)化監(jiān)督反饋機制；注重實質(zhì)，強化約束，優(yōu)化評價機制。

高職院校；教學管理；管理體制；運行機制；問題和對策

近年來高職院校教育規(guī)模逐步穩(wěn)定，質(zhì)量內(nèi)涵建設(shè)明顯加強，服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟和社會發(fā)展的能力不斷提升，已經(jīng)成為我國高等教育不可或缺的重要組織部分和獨特類型。高職院校在其發(fā)展中得到了地方政府的大力支持，其教學管理也逐步形成了鮮明的校本特色。但高職院校由于沿襲的是普通高校及中職學校的教學管理模式，不可避免地存在教學管理體制不健全，教學管理運行機制不夠優(yōu)化的問題，妨礙了高職院校的進一步成長和發(fā)展。因此，我們有必要剖析我國高職院校教學管理體制與運行機制存在的問題，研究制訂解決問題的對策，創(chuàng)新教學管理體制機制，實現(xiàn)高職院校又好又快發(fā)展。

一、我國高職院校教學管理體制與運行機制存在的突出問題

(一)教學管理體制不健全

1. 黨委領(lǐng)導、校長負責、教授治學、依法治校、民主管理的教學管理體制實行有偏差。由于歷史形成的原因，高職院校的教學管理體制在實行的過程中容易形成以下不好的趨向：一是沿襲中專時代的校長負責制，由校長決定教學工作的大小事務(wù)，黨委對高校的領(lǐng)導權(quán)相對弱化；二是過于強調(diào)黨委，尤其是黨委書記的地位和任用，黨委書記領(lǐng)導一切，校長的積極性沒有充分發(fā)揮；三是教授治學、民主管理意識不濃厚；四是教學管理規(guī)章制度缺失，依法治校落實不到位。

2.教學管理存在學術(shù)管理與行政管理的博弈。高職院校教學管理由行政管理和學術(shù)管理兩部分組成，二者之間存在利害博弈。學術(shù)管理的對象是高職院校的學術(shù)事務(wù)與活動，主體是教師，是擁有淵博知識的學術(shù)人員，即包括校長、教授、副教授及所有從事教學和研究的人員。學術(shù)管理是高職院校教學管理的核心，真正能夠體現(xiàn)高職院校教學管理的特點，反映高職院校教學管理的本質(zhì)。高職院校教學行政管理，是指對高職院校內(nèi)部教學行政事務(wù)的管理，即管理主體依據(jù)學校章程和某種民主程序及上級賦予的職權(quán)，運用有效的管理方法對學校教學工作的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。由于歷史形成的原因，我國高職院校教授治學、專家治校缺乏應有的機制，學術(shù)管理很容易被行政管理沖淡甚至取代。

3教學工作委員會制度本身存在局限性[1]。一是校長、分管教學的副校長的權(quán)責難以界定。在教學工作委員會中，一般來說校長是主任委員、分管教學工作的副校長是副主任委員，校長負責教學工作的領(lǐng)導，分管副校長主持經(jīng)常性工作。但是往往存在校長插手具體性的教學工作的問題，在一定程度上影響了分管教學的副校長的工作積極性。二是教學工作委員會制度在決策方面存在局限性。教學工作委員會是一個集體決策機構(gòu)，固然可以群策群力，充分發(fā)揮集體智慧的作用，有利于決策的優(yōu)化；但其決策往往不是最佳方案，往往是各方利益妥協(xié)的結(jié)果；再者，一旦決策失誤，難以明確責任。三是教學工作委員會成員的構(gòu)成存在封閉性，只局限于學校內(nèi)部的人員，不符合高職教育開放性、職業(yè)性、實踐性的特點。

4.教學管理機構(gòu)——教務(wù)處權(quán)責劃分不清晰[2]。一是教務(wù)處受教學副校長和教學工作委員會的雙重領(lǐng)導，接受教學副校長的直接領(lǐng)導和教學工作委員會的業(yè)務(wù)指導。而教學工作委員會的主任委員一般是校長，當副校長與教學工作委員會意見不一致時，教務(wù)處往往感到無所適從。二是一些學校教務(wù)處教學管理權(quán)限過于集中，影響二級學院工作積極性的發(fā)揮。高職院校教學管理權(quán)力主要集中在學校教務(wù)處，教務(wù)處成了全校教學工作指揮中心，行使全校教學規(guī)劃和決策、教學組織與指揮、教學控制和評價等多項功能。而各學院在教學管理中只扮演一種輔助的、執(zhí)行的角色，缺少自主權(quán)。因此，教務(wù)處便成了問題與矛盾的焦點，經(jīng)常要直接面對成千上萬的學生、數(shù)以百計的教師，這樣容易造成管理渠道堵塞，運行不暢，工作上顧此失彼，動輒出錯的局面。三是教學管理機構(gòu)與教學保障機構(gòu)力量難以整合。高職院校的圖書館、現(xiàn)代教育技術(shù)中心等教學保障管理機構(gòu)應該由分管教學的副校長分管，但在相當一部分高職院校并沒有這樣歸口管理，往往造成教學管理體制的障礙。

5.教學實施機構(gòu)主體地位不突出，自主性有限。一是教學實施機構(gòu)層次過多，二級學院與下屬的教學系、教學系下屬的專業(yè)(課程)教學團隊均是教學實施機構(gòu)，但它們的職責難以明確劃分，存在彼此搶位、占位的現(xiàn)象；二是處在教學實施機構(gòu)最基層的專業(yè)(課程)教學團隊在具體實施教學管理工作中往往覺得“上面千條線，下面一根針”，政出多門，無所適從；三是專業(yè)(課程)教學團隊只是疲于應付學校、二級學院、教學系等各個層級布置的任務(wù)，大量的時間和精力被掣肘其中不能自拔，難以獨立自主、創(chuàng)造性地開展工作。

(二)教學管理運行機制不優(yōu)化

1.決策機制——相對封閉、多謀少斷。我國高職院校教學管理運行機制中的決策機制往往以教學工作委員會的集體決策為主。如前所述，這樣的決策機制所作出的決策具有以下弊端：一是決策的相對封閉性，不能很好地吸收行業(yè)、企業(yè)和政府的意見；二是在突發(fā)事件來臨時，往往因為眾說紛紜，莫衷一是，議而不決而貽誤時機；四是決策的折衷性，決策的方案往往不是解決問題的最佳方案；五是決策出現(xiàn)問題或錯誤無法追究責任[3]。

2.推進機制——缺乏動力、缺少激勵。一些高職院校往往存在執(zhí)行不力，工作難以推動的問題。究其原因，一是有些部門利字當頭，做什么事情先要講報酬，缺乏奉獻精神；二是有些教學管理工作者對教師和學生頤指氣使，高高在上，嚴重脫離群眾，教學決策得不到師生的大力支持；三是深入細致的思想工作不夠，沒有掌握廣大師生的心理狀況和心理訴求，因而工作積極性難以調(diào)動。

3.調(diào)控機制——標準不全、糾偏乏力。高職院校教學管理往往缺乏有效的、操作性強的調(diào)控標準，主要原因是教學管理制度不健全，有的項目不能進行科學的量化考核；其次，教學管理工作者對受控對象信息掌握不全，與被管理者的溝通存在障礙；其三，教學管理工作者沒有得到主管領(lǐng)導的賦能授權(quán)，糾正偏差的權(quán)力有限。

4.監(jiān)督反饋機制——力量單薄、手段落后。高職院校主要負責教學管理監(jiān)督反饋工作的督導處督導人員往往只是由年近退休的教授充任，對教學管理工作的監(jiān)督反饋難免力有不逮。高職院校往往認為對教學管理工作的監(jiān)督反饋，只是督導處一個部門的事情，全員參與教學質(zhì)量監(jiān)督反饋的氛圍難以形成。一些學校的教務(wù)處及教學單位缺乏教學管理工作質(zhì)量的內(nèi)控機制，認為教學管理工作的監(jiān)督反饋純粹是督導處的事情。當前高職院校缺乏優(yōu)質(zhì)高效的教學管理工作反饋信息管理系統(tǒng)也在客觀上削弱了教學質(zhì)量監(jiān)督反饋功能。

5.評價機制——流于形式、約束不力。高職院校教學質(zhì)量事前評價指的是是否配齊、配強教學管理工作的各種資源；事中評價主要是對各類教學管理活動的評價；事后評價主要是評判教學管理工作的質(zhì)量和效果。當前高職院校的教學管理工作評價往往側(cè)重于事后評價，甚至是為了評價而評價，對今后的教學管理工作難以真正起到懲前毖后的作用。有的高職院校將教學管理評價委托于第三方評價，但又存在評價機構(gòu)的可信度的問題。

二、解決高職院校教學管理體制與運行機制問題的對策

(一)健全教學管理體制

1. 堅定不移地實行黨委領(lǐng)導、校長負責、教授治學、依法治校、民主管理的教學管理體制。高職院校應該迅速摒棄中專時代校長負責制的歷史痕跡和慣性，要確立黨委在高校工作，包括教學管理工作中的核心領(lǐng)導地位，同時要充分發(fā)揮校長在學校教學管理工作中的重要作用，在人才培養(yǎng)目標上要堅持社會主義方向，培養(yǎng)社會主義事業(yè)的建設(shè)者和接班人；在教學管理體制和運行機制的構(gòu)建方面要堅持正確的政治方向，堅持黨的領(lǐng)導絲毫不能動搖。要充分發(fā)揮學術(shù)委員會和教學工作委員會的作用，強化教授治學。要充分發(fā)揮職代會、教代會的任用，讓廣大教職員工充分參與民主管理。要加強大學章程等一系列教學管理制度建設(shè)，真正做到依法治校。

2.妥善處理學術(shù)管理與行政管理的關(guān)系。學術(shù)管理與行政管理是對立統(tǒng)一、相輔相成的關(guān)系，我們必須加強協(xié)調(diào)溝通、妥善處理。一是要營造深厚的學術(shù)氣氛，使所有的學術(shù)管理者和行政管理者都崇尚學術(shù)，以科研的態(tài)度對待管理工作；二是要吸納更多的專家、教授到教學工作委員會等教學管理決策機構(gòu)，真正實行教授治學。

3.進一步完善教學工作委員會制度。一要明確劃分校長和分管教學的副校長在高職院校教學工作委員會中的權(quán)責，校長只負責宏觀決策，甚至可以只是教學工作委員會的名譽上的領(lǐng)導，而由副校長負責經(jīng)常性的工作。二要完善教學工作委員會制度，在發(fā)揮集體智慧作用的同時，增強重大緊急問題的決斷力，校長或副校長要敢于拍板、敢于擔責。三要增強教學工作委員會的開放性，成員不應僅僅限于學校中的領(lǐng)導，高職院校辦學，需要整合行業(yè)、企業(yè)、政府的力量，實行開放式辦學，教學工作委員會中要有行業(yè)、企業(yè)、政府代表的一席之地，充分聽取他們的意見和建議。

4.明確界定教務(wù)處的權(quán)責界限。管理學有一個統(tǒng)一指揮的原則，高職院校要明確教學工作委員會只是一個決策機構(gòu)，教務(wù)處則是執(zhí)行機關(guān)，教務(wù)處的日常工作應該只接受分管教學工作的副校級領(lǐng)導的指揮。教務(wù)處本身也要簡政放權(quán)，抓大放小，應該側(cè)重于教學工作的目標管理、指導和協(xié)調(diào)、考核與評價，將教學工作的日常運行及管理交給二級學院，讓二級學院獨立自主地開展工作。同時教學管理工作是一個系統(tǒng)工程，單獨靠教務(wù)處一個部門的力量畢競有限，要樹立“大教學”的理念，整合教務(wù)處、督導處、科研處、圖書館、現(xiàn)代教育技術(shù)中心等職能部門的職能，充分發(fā)揮這些職能部門的合力和整體功能，共同搞好教學管理工作。

5.突出教學實施機構(gòu)的主體地位。要建立二級學院、教學系、專業(yè)(課程)教學團隊等教學實施機構(gòu)在教學管理中的工作鏈，一級鏈一級，突出專業(yè)(課程)教學團隊在教學管理工作中的主體地位；要將學校的教學工作目標層層分解到二級學院、教學系、專業(yè)(課程)教學團隊，形成目標樹，形成一個有機的整體，推行目標管理。條件允許，則要減少管理層次，建立以專業(yè)(課程)教學團隊為主體的扁平化組織結(jié)構(gòu)體系。

(二)優(yōu)化教學管理運行機制

1.決策機制——開放決策、增強決斷。要揚棄教學工作委員會這一集體決策機制的優(yōu)點和缺點，決策時要多聽取行業(yè)、企業(yè)、政府等校外專家的意見，突發(fā)事件來臨時，則需要校長或分管教學工作的副校長的決斷能力。要正確抉擇決策的方案，不能因為協(xié)調(diào)各方利益而使決策方案平庸乃至錯誤。要增強擔當意識，一旦因為決策失誤而影響工作，主要領(lǐng)導人要勇于擔責。

2.推進機制——強化服務(wù)、運用激勵。高職院校要加大教學管理工作的推進力度，強化教學管理部門的責任意識，倡導無私奉獻的精神；教學管理工作者要密切聯(lián)系群眾，轉(zhuǎn)變管理理念，增強服務(wù)意識，堅持以人為本，服務(wù)廣大師生；高職院校要善于做深入細致的思想工作，積極因應廣大師生的心理訴求，有效運用激勵手段，推動教學管理工作的高效運轉(zhuǎn)。

3.調(diào)控機制——完善標準、強力糾偏。高職院校要建立和完善教學管理制度，將管理目標逐條細化量化，建立教學管理工作調(diào)控的科學標準；要建立和完善教學管理工作的信息系統(tǒng)，與廣大師生保持良好的溝通，即時掌握教學工作動態(tài)；高職院校的各級主管領(lǐng)導應該給所屬的教學管理人員充分的權(quán)力，以實現(xiàn)對教學管理工作可能出現(xiàn)的偏差的強有力的控制。

4.監(jiān)督反饋機制——增強力量、改進手段。高職院校要將督導處建成強有力的教學管理工作的監(jiān)督反饋機構(gòu)，處長應該是資深的教學管理工作者，最好要有教務(wù)處處長的工作經(jīng)歷；工作人員不僅要有教學管理領(lǐng)域的專家、學者、教授等專職人員，還應有各教學單位的負責人出任兼職工作人員。要建立督導處主導，教務(wù)處、各教學單位協(xié)助的教學管理監(jiān)督反饋系統(tǒng)。教務(wù)處、各教學單位要建立教學管理工作的質(zhì)量內(nèi)控機制。此外，要加強教學管理監(jiān)督反饋的信息化建設(shè)，引進或開發(fā)強有力的教學管理工作監(jiān)督反饋信息系統(tǒng)，改進手段，提高工作效率。

5.評價機制——注重實質(zhì)、強化約束。高職院校既要注重教學管理工作的事后評價，又要注重教學管理工作的事前和事中評價。每一階段的評價都要注重評價的作用，要對下一階段的教學管理工作有改進和提高。對評價中出現(xiàn)的問題要責令相關(guān)教學管理部門切實予以解決，要將評價結(jié)果、改進的效果與工作績效考核、資源分配掛鉤。在運用第三方評價時，要對評價機構(gòu)的資質(zhì)把關(guān)，要求是經(jīng)過國家教育部認可的第三方評價機構(gòu)。

[1][2]曹俊明.淺議高職院校教學管理的運行機制與管理機制[J].邢臺職業(yè)技術(shù)學院學報,2014(6).

[3]單鳳儒.管理學基礎(chǔ)[M].北京.高等教育出版社,2004:96.

[責任編輯：胡亞學]

Problems and Countermeasures of Teaching Management System and Operating Mechanism in Higher Vocational Colleges

Cao Junming

(HuanggangPolytechnicCollege，Huanggang438002Hubei)

There are some problems of imperfect system and not optimized operation mechanism in the teaching management of higher vocational colleges. To solve the above problem, we must unswervingly implement the teaching management system of the leadership of the Party committee, principal-responsible, professor-teaching, law school and democratic management; properly handle the relationship between academic management and administrative management; further improve the teaching committee system, clearly define the boundaries of responsibilities of the registry, highlight the teaching institutions subject position. To solve the optimization problems of the teaching management mechanism, we must open the decision, enhance the decision, optimize the decision-making mechanism; strengthen the service, use incentive mechanisms to promote, optimize; improve standards, strong rectification, optimize the regulation mechanism; improve strength, promote means, optimize the supervision feedback mechanism; focus on the essence, strengthen the restriction and optimize evaluation mechanism.

Higher vocational colleges; Teaching management; Management system; Operation mechanism; Problems and countermeasures

2016-11-09

湖北省高等學校教學研究項目“高職院校教學管理體制與運行機制的研究與實踐”(2013421)。

曹俊明，男，湖北羅田人，副處長，教授。研究方向：高職教育管理。

G420

A

1672-1047(2016)06-0053-04

10.3969/j.issn.1672-1047.2016.06.15