馬俊生

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營　257064)

?

論新生代知識型員工的激勵與管理

馬俊生

(中石化勝利油田分公司勝利采油廠，山東 東營257064)

[摘要]近年來國有企業(yè)新入職的新生代職工多為90后知識型員工，這些新生代知識型員工在為企業(yè)注入新鮮血液、增強人力資本優(yōu)勢的同時，也給企業(yè)管理帶來了新挑戰(zhàn)。對新生代知識型員工的激勵原則：公平性原則；目標(biāo)一致性原則；正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則；精神激勵原則。要重視對新生代知識型員工的精神激勵，這種激勵要注重及時性和針對性，強調(diào)形式上、精神上的激勵與肯定，在肯定他們工作能力與貢獻(xiàn)時應(yīng)進(jìn)行真摯的情感溝通，滿足知識型員工被關(guān)注的需求，實現(xiàn)“用事業(yè)留人，用感情留人”的目的。

[關(guān)鍵詞]新生代知識型員工；企業(yè)管理；激勵方式

新經(jīng)濟(jì)時代，市場條件、資源配置以及競爭規(guī)則都發(fā)生了不同于以往的變化，企業(yè)競爭也由傳統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢、資本優(yōu)勢競爭，轉(zhuǎn)向了以人力資本優(yōu)勢競爭為主的核心競爭力的競爭。企業(yè)的競爭，說到底就是人才的競爭。近年來國有企業(yè)新入職的新生代職工多為90后知識型員工，這些新生代知識型員工在為企業(yè)注入新鮮血液、增強人力資本優(yōu)勢的同時，也給企業(yè)管理帶來了新挑戰(zhàn)。新生代員工的成長環(huán)境、家庭背景、受教育經(jīng)歷，都有異于企業(yè)的老員工，尤其是有異于石化行業(yè)特大型國有企業(yè)的老員工。不僅如此，新生代員工所面對的管理者也發(fā)生了變化，這些管理者有的是80后，有的甚至是與自己年齡相仿的90后。因此，如何對新生代知識型員工進(jìn)行管理與激勵，是當(dāng)下企業(yè)人力資本管理亟需回答的新問題。

本文所稱的新生代知識型員工特指90后新入職員工。本文擬對新生代知識型員工的人格、價值觀進(jìn)行剖析，探索影響他們工作行為的深層次原因，通過尋找影響他們行為動機背后的因素，進(jìn)而討論有效的激勵方式和管理方法。

一、新生代知識型員工的人格與價值觀分析

(一)新生代知識型員工五維度人格描述分析

新生代知識型員工的個體行為特征與群體績效之間有著密不可分的關(guān)系。因此，探討新生代知識型員工工作績效及其激勵方式也需要從個體層面著手。其中，人格是個體對他人的反應(yīng)方式和交往方式的總和，它通常通過個體表現(xiàn)與可以測量的人格特質(zhì)進(jìn)行描述。本文借鑒大五人格理論，從五個維度對新生代知識型員工的人格進(jìn)行分析。

1.外傾性。外傾性維度描述的是個體對關(guān)系的舒適感程度。*羅賓斯、賈奇：《組織行為學(xué)》，李原等譯，中國人民大學(xué)出版社2008年版，第95頁。它包括熱情、樂群性、獨斷性、忙碌、尋求刺激、積極情緒等六個子維度。新生代知識型員工多為獨生子女，其成長環(huán)境較為優(yōu)越，受西式教育影響較深，善于自我表現(xiàn)與展示。因此，新生代知識型員工更善于社交和自我決斷，人格更傾向于外傾性。例如，新生代知識型員工的PPT制作能力較強，善于借助IT技術(shù)來展示自己的創(chuàng)意與觀點。

2.隨和性。隨和性維度描述的是個體服從別人的傾向性。它包括信賴、利他、順從、謙遜、慈善等五個子維度。新生代知識型員工在日常工作中常表現(xiàn)出較強的自我優(yōu)越感，習(xí)慣于得到無條件的支持，支配他人、自我決斷的欲望較強，不善于換位思考。有明顯的自我中心傾向和自我優(yōu)越感。*范樹成：《美國核心價值觀教育探析》，《外國教育研究》2008年第7期。同時，新生代知識型員工有較強的思想獨立性，樂于自主行動，不愿受他人的約束。生于信息時代，他們中的大多數(shù)人更樂于通過網(wǎng)絡(luò)來獲取知識和資源，學(xué)校教育的“成績導(dǎo)向”強化了他們的競爭意識而非合作意識，在提高工作效率的同時也會對領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威造成挑戰(zhàn)。這些都給新生代知識型員工的隨和性帶來了負(fù)面影響。

3.責(zé)任心。責(zé)任心維度是對個體信譽的測量。它包括勝任力、條理性、盡責(zé)、追求成就、自律、深思熟慮等六個子維度。新生代知識型員工相較于其他員工不僅有更高的學(xué)歷教育背景，也不乏較強的實踐動手能力，這源于其豐富多彩的校園生活。他們在接受教育中被寄予厚望，在理想方面深受“中華民族復(fù)興”歷史責(zé)任感的影響，普遍具有較強的“成就動機”，同時受到就業(yè)形勢的影響，他們努力尋求更多實踐鍛煉的機會，鍛煉中也磨礪了他們的勝任力、條理性和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

4.情緒穩(wěn)定性。這一維度描述的是個體承受壓力的能力。它包括焦慮、生氣敵意、沮喪、自我意識、沖動性、脆弱性等六個子維度。新生代知識型員工大多在較為順利的人生道路上成長，常被喻成“溫室的花朵”，這也從側(cè)面說明他們抗挫折能力較差。他們在求學(xué)期間，擁有父輩創(chuàng)造的較好的生活條件，但與父輩的精神交流卻似顯不足，習(xí)慣將自己的內(nèi)心偽裝起來，他們偏好將自己的所見、所聞、所感、所思通過網(wǎng)絡(luò)媒介表達(dá)，如微博、朋友圈、QQ空間等形式，在宣泄情緒的同時尋求他人的關(guān)注與認(rèn)可，這表現(xiàn)出他們較強的被關(guān)注需求，也體現(xiàn)了他們內(nèi)心脆弱的一面。有研究顯示，90后員工離職率較高。*鄭艷：《80、90后員工高離職率的原因及對策》，《中華建設(shè)》2014年第1期。這其中，除了青年員工對職業(yè)規(guī)劃的必須探索之外，更多來自于90后的自我意識與沖動性。新生代知識型員工在成長過程中受到來自多方的壓力，如雙語教育、升學(xué)壓力、就業(yè)壓力，甚至“別人家的孩子”等等，這些都對新生代知識型員工的情緒穩(wěn)定性有負(fù)面影響。

5.經(jīng)驗的開放性。這一維度描述的是個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。它包括想象力、審美、感受豐富、嘗新、思辨、價值觀等六個子維度。新生代知識型員工成長于經(jīng)濟(jì)全球化背景之下，其視野更開闊，思維更多元化，也更具包容性。在他們的成長背景中，多元文化是主基調(diào)，一方面受到中國傳統(tǒng)文化“仁、義、禮、智、信”的影響，另一方面也受到西方價值觀的影響，如個體的尊嚴(yán)與價值、勇敢、公平與正義。*萬美容等：《“90后”大學(xué)生思想行為特點及其影響因素——一項基于“90后”大學(xué)生視角的質(zhì)性研究》，《思想教育研究》2013年第10期。不僅如此，新生代知識型員工大多好奇心強，容易接受新事物，思想開放，創(chuàng)新能力較強，不喜歡一成不變的生活。

(二)新生代知識型員工的價值觀分析

新生代知識型員工的成長受到經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化、雙職工父母、互聯(lián)網(wǎng)時代的影響。在價值觀方面，他們表現(xiàn)的更富有知識、富于想象、思想開放，推崇靈活性、對生活的選擇權(quán)、工作滿意感的實現(xiàn)；同時，他們追求人生成功，重視報酬的多少、社會地位高低以及自我價值的實現(xiàn)。

1.主體意識更強，更看重個人的能力發(fā)展，相信自己能夠?qū)崿F(xiàn)自己的人生目標(biāo)。他們更無法容忍辦公室政治行為，也不喜歡組織氛圍中的不公平，這些都可能成為他們離職的導(dǎo)火索。與此同時，新生代知識型員工相對其他年齡的員工集體意識更弱些，具體表現(xiàn)在與關(guān)心組織的發(fā)展相比，他們更關(guān)心個人的成長，渴望更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會來發(fā)展和完善自我，注重個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

2.受市場經(jīng)濟(jì)的影響，價值取向帶有一定的功利色彩。在工作場所的具體表現(xiàn)就是有益于集體、團(tuán)隊的組織公民行為的比較少，優(yōu)渥的報酬很有可能成為他們衡量職業(yè)績效的一個重要指標(biāo)。

3.缺乏面對挫折的勇氣。新生代知識型員工大多是獨生子女，在他們的成長過程中，家庭往往給予了過度的關(guān)注。然而，這種過度的關(guān)注，或淪為過分保護(hù)或過分干預(yù)，使得他們的成長過程人為的順利，導(dǎo)致他們獨立生活能力差、抗挫折能力弱。反映在工作中，就是貪圖安逸，缺乏與困難抗?fàn)幍挠職夂陀煊鷬^的精神。

4.向往工作并快樂的生活。新生代知識型員工往往在職業(yè)選擇期遵循“經(jīng)濟(jì)人”原則進(jìn)行理性抉擇，在利益之間反復(fù)對比取舍。踏入工作崗位后，期待擁有良好的組織氛圍，期盼輕松、活潑、快樂的猶如生活狀態(tài)般的工作成為常態(tài)，并憧憬著這一理想情景。應(yīng)當(dāng)說，良好的教育背景令新生代知識型員工更加懂得工作與人生終極目標(biāo)實現(xiàn)之間的關(guān)系，所以他們對“快樂的工作”有著更高的要求，工作滿意度是否良好就可能成為他們選擇離職的深層動機。為了追求生活舒適與個人成長的平衡，新生代知識型員工或許不會如前幾代老職工那樣義無反顧地為組織做出更多的個人犧牲。

二、對新生代知識型員工的激勵

(一)對新生代知識型員工的激勵原則

激勵是人力資源管理中的重要內(nèi)容，管理者應(yīng)通過物質(zhì)、精神手段激發(fā)員工實現(xiàn)組織目標(biāo)、達(dá)成組織目的。動機產(chǎn)生需要，當(dāng)需要被滿足時，才能實現(xiàn)激勵。根據(jù)新生代知識型員工的人格特質(zhì)和價值觀，相應(yīng)的激勵原則如下：

1.公平性原則。公平理論又稱社會比較理論，由美國心理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯在20世紀(jì)60年代提出。公平理論指出，員工會把自己的投入(努力、經(jīng)歷、教育、能力等)和產(chǎn)出(薪水水平、提升、認(rèn)可等)，與其他人的投入-產(chǎn)出進(jìn)行比較。如果他們感到自己的比率與比較對象的比率等同，則為公平狀態(tài)；當(dāng)他們感到這種比率不等同時，就會體驗到公平緊張感，這種消極的緊張狀態(tài)會激發(fā)人們采取行動糾正這種不公平的動機。公平理論認(rèn)為，組織公平包括分配公平、程序公平、互動公平三個維度。新生代知識型員工有著較強的主體意識，向往著快樂的工作，同時情緒穩(wěn)定性相對較差，這都加強了他們對組織公平性的感知，若組織無法做到公平激勵，而是過分采取平均主義，那么他們會更多的考慮離職，另謀高就。在這方面，需要管理者以敏銳的眼光發(fā)現(xiàn)組織中的不公平現(xiàn)象，適時做好引導(dǎo)，確保員工的工作積極性。*胡華忠：《論人力資源激勵的七大通用原則》，《當(dāng)代財經(jīng)》2002年第4期。

2.目標(biāo)一致性原則。迄今為止，有關(guān)員工激勵方面最被廣泛接受的一種解釋是維克多·弗魯姆的期望理論。期望理論認(rèn)為，個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對個體的吸引力。期望理論指出，員工會在以下情況中受到激勵從而在工作中付出更多努力：當(dāng)員工相信努力會帶來良好的績效評價；良好的績效評價會帶來組織獎勵，并且這些獎勵可以滿足員工的個人目標(biāo)時。新生代知識型員工在人格方面外傾性、經(jīng)驗開放性都較強，他們更注重個人的能力發(fā)展，對組織的忠誠度相對較低。此時，管理者應(yīng)當(dāng)把組織目標(biāo)內(nèi)化為個人目標(biāo)，并且內(nèi)化方式要因人而異，這就需要管理者在組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間尋找合適的交集，作為激勵員工的突破口，引導(dǎo)員工將組織的發(fā)展與成就與個人的發(fā)展與成就聯(lián)系起來。

3.正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的原則?！百p罰分明”原則自古有之，其本質(zhì)是通過外在激勵的形式來強化員工的行為，從而作用于組織的發(fā)展。哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納提出的強化理論，也稱行為修正理論或行為矯正理論。該理論包括正強化、負(fù)強化、自然消除等三種行為修正方式。獎勵是正強化的一種，使用正強化手段的目的是使員工更多的產(chǎn)生某種行為。根據(jù)新生代知識型員工的特質(zhì)，正強化需要及時、公開、直觀，因為新生代知識型員工期待組織更多的個人關(guān)注，公開而直觀的鼓勵會令他們受到超出獎勵本身的鼓舞。與之相對的負(fù)強化方式則包括批評、懲罰等，為了維護(hù)新生代知識型員工的自尊心，行使該方式宜單獨進(jìn)行，或者通過忽視手段，使其自然消除。正激勵、負(fù)激勵相結(jié)合的原則更有助于形成組織中公平的人際氛圍。

4.精神激勵原則。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。由于新生代知識型員工多為獨生子女，有著較好的家庭經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，期望著快樂的工作，以及知識型員工報酬相對較高的客觀條件，使得物質(zhì)因素對他們的激勵作用相對弱化，取而代之的是他們更在乎精神激勵。

5.可持續(xù)性原則。組織作為一個生命系統(tǒng)的有機體，需要持續(xù)的新陳代謝、吐故納新。對于新生代知識型員工激勵更是如此，循環(huán)往復(fù)，持續(xù)激勵，才能收到良好的效果。相反，如果僅僅在開始時對他們進(jìn)行激勵而不注意激勵的持續(xù)性，那么后期很容易造成組織凝聚力渙散、發(fā)展后勁不足。長此以往，新生代知識型員工對組織的信任感會降低，并且工作積極性會受到打擊。

(二)新生代知識型員工的激勵因素

通過對新生代知識型員工人格特質(zhì)和價值觀的描述，我們不難發(fā)現(xiàn)他們對需求的渴望。他們需要上級對其個人特質(zhì)的關(guān)注、需要更多發(fā)展完善自我的培訓(xùn)機會、需要滿足其自身更多的成就需求。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求有五個層次，即生理需求、安全需求、尊重需求、社交需求和自我實現(xiàn)需求。新生代知識型員工的需求亦不出其右，只是他們對每一層次的需求強烈程度發(fā)生了變化。對于知識型員工，無論在個體還是團(tuán)隊層面，精神激勵的作用都大于物質(zhì)激勵。*Gergana Markova,Cameron Ford, "Is money the panacea Rewards for knowledge workers", in the International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 60(May 2011), pp.813-823.對新生代知識型員工起主導(dǎo)作用的激勵因素依次為：個人成長與發(fā)展、薪酬福利、工作挑戰(zhàn)性、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)等。*石冠峰、韓宏穩(wěn)：《新生代知識型員工激勵因素分析及對策》，《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》2014年第11期。筆者認(rèn)為，激勵的目的是產(chǎn)生滿意，從而提高個體的工作績效，面對新生代知識型員工，我們應(yīng)當(dāng)對影響他們工作本身或工作內(nèi)容方面的激勵因素與來自工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的激勵因素進(jìn)行重新審視。

心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格曾提出著名的雙因素理論。該理論假設(shè)工作績效與工作滿意度正相關(guān)，并在此基礎(chǔ)上，將“滿意-不滿意”劃分為“滿意-沒有滿意”、“不滿意-沒有不滿意”兩個維度，從而將員工擁有時沒有不滿意也不會產(chǎn)生滿意的因素，定義為保健因素；將員工擁有后產(chǎn)生滿意的因素定義為激勵因素。在這里，薪酬相對于新生代知識型員工的激勵性可能已經(jīng)不再是激勵因素中的首選，取而代之的是職業(yè)發(fā)展激勵和精神激勵。所以，新生代知識型員工在組織中的努力工作不僅是為組織工作，更多的也是為自己工作。為此，組織應(yīng)當(dāng)更多的從他們的職業(yè)發(fā)展、人生規(guī)劃方面予以激勵，定期對他們進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)，完善他們的人生規(guī)劃，促進(jìn)他們的自身發(fā)展。同時，要重視對新生代知識型員工的精神激勵，這種激勵要注重及時性和針對性，強調(diào)形式上、精神上的激勵與肯定，在肯定他們工作能力與貢獻(xiàn)時應(yīng)進(jìn)行真摯的情感溝通，滿足知識型員工被關(guān)注的需求，實現(xiàn)“用事業(yè)留人，用感情留人”的目的。

三、對新生代知識型員工的管理

(一)情境領(lǐng)導(dǎo)

新生代知識型員工作為新生代員工的代表，他們的就職時間往往較短，也被稱為“職場新鮮人”。這從一個側(cè)面反映了他們在踏入工作崗位后，會經(jīng)歷一個比較長的學(xué)習(xí)期，而在這個過程中的動態(tài)變化，相對于領(lǐng)導(dǎo)者就是“下屬的成熟度水平”。行為學(xué)家保羅·赫塞和肯·布蘭查德提出了著名的領(lǐng)導(dǎo)情境理論，該理論是一個重視下屬的權(quán)變理論。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的成功來自選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的成熟度水平是一個權(quán)變變量。為此，他們確認(rèn)了最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為是依賴于下屬的能力和動機。這一理論明確指出，當(dāng)下屬對于完成某一任務(wù)既無能力又不情愿時，領(lǐng)導(dǎo)就需要給他們明確而且具體的指示；如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高責(zé)任行為，以彌補下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為使下屬在心理上“領(lǐng)會”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運用支持性和參與性的風(fēng)格；如果下屬既有能力又有意愿，則領(lǐng)導(dǎo)不需要做太多的事情。

(二)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)

新生代知識型員工往往需要面對更多的工作團(tuán)隊情景，隨著工作團(tuán)隊數(shù)量的增多，帶領(lǐng)團(tuán)隊工作的領(lǐng)導(dǎo)者角色也就顯得越來越重要了。大多數(shù)管理者面對的挑戰(zhàn)是學(xué)會如何成為有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。在此期間，管理者需要學(xué)習(xí)一些新的理論和技能，例如耐心地分享信息，信任他人并放棄自己的職權(quán)，明白對員工進(jìn)行干預(yù)的時間。有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者需要精通的是一門艱難的平衡之道：他們要了解什么時候應(yīng)該讓團(tuán)隊自己做事，什么時候參與進(jìn)來和團(tuán)隊一起工作。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點在于兩個方面：一是對團(tuán)隊外部事務(wù)的管理；一是對團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)程的推動。這兩個方面可以進(jìn)一步分解為四種具體角色。第一，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是對外聯(lián)絡(luò)官。這些外在機構(gòu)包括上級管理層、組織中的其他工作團(tuán)隊以及客戶和供應(yīng)商。領(lǐng)導(dǎo)者對外代表著工作團(tuán)隊，他們保護(hù)必要的資源，澄清其他人對團(tuán)隊的期望，從外界收集信息，并與團(tuán)隊成員分享這些信息。第二，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是困難處理專家。當(dāng)團(tuán)隊遇到困難并尋求幫助時，領(lǐng)導(dǎo)者會出現(xiàn)并幫助他們解決問題。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者處理的難題很少針對技術(shù)或操作層面，因為團(tuán)隊成員一般都比領(lǐng)導(dǎo)者更了解如何做好具體任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者最有可能通過提出深入透徹的問題、幫助員工討論問題并從外部獲得所需資源的方式來發(fā)揮自己的作用。第三，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是沖突管理者。當(dāng)出現(xiàn)不一致意見時，他們幫助解決沖突；他們幫助沖突者明確問題所在。第四，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者是教練。他們明確對成員的期望和角色，向他們提供教育與支持，為成員的成功喝彩。他們盡一切努力幫助團(tuán)隊成員保持高業(yè)績水平。

(三)變革型領(lǐng)導(dǎo)

變革性領(lǐng)導(dǎo)力概念是由政治社會學(xué)家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯于1978年在其著作《領(lǐng)導(dǎo)力》中提出的。變革性領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者在組織經(jīng)歷變革過程中，推動組織完成既定目標(biāo)和對應(yīng)挑戰(zhàn)，激勵追隨者實現(xiàn)自我轉(zhuǎn)變，從而引導(dǎo)組織變革以應(yīng)對各種挑戰(zhàn)和把握機遇的能力。已有實證研究發(fā)現(xiàn)，

(四)其他領(lǐng)導(dǎo)方式

首先，對新生代知識型員工的管理與領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)重視人際關(guān)系而不能一味地滿足于做事務(wù)性領(lǐng)導(dǎo)，新生代知識型員工需要更多的個人關(guān)注，以及注重人際關(guān)系。為此，在工作之余與他們進(jìn)行人際關(guān)系的溝通交流必不可少。其次，建立一些非正式組織，讓新生代知識型員工在非正式組織中更多地滿足他們的成就需求和關(guān)注需求。再次，領(lǐng)導(dǎo)者或管理者應(yīng)當(dāng)為新生代知識型員工構(gòu)建更加輕松愉快的工作平臺，營造平等和諧的組織氛圍。

(責(zé)任編輯：欒曉平)

[中圖分類號]C936

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1003-4145[2016]02-0184-04

作者簡介：馬俊生，男，中石化勝利油田勝利采油廠黨委副書記、工會主席，高級工程師。

收稿日期：2015-12-05