· 謝平芳

何享健的集權(quán)與分權(quán)管理思想研究

· 謝平芳

本研究探討了中國(guó)企業(yè)發(fā)展至今，普遍面臨的關(guān)于集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)與分配問(wèn)題。當(dāng)前企業(yè)的分權(quán)實(shí)踐與理論中的理想情況存在較大出入，在集權(quán)與分權(quán)這兩個(gè)極端中找到平衡點(diǎn)是很多企業(yè)管理者面對(duì)的難題。回顧中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，何享健及其創(chuàng)立的美的集團(tuán)的集權(quán)與分權(quán)制度體系是目前最為完整和成熟的典范之一，而已有的研究對(duì)集權(quán)與分權(quán)制度的研究較少，尤其是缺乏對(duì)企業(yè)案例的翔實(shí)和全面的分析?；诖耍狙芯糠治龊蜗斫∽吭蕉墒斓臋?quán)力分配思想，得出以下結(jié)論：一是何享健的集權(quán)與分權(quán)思想可以歸納為中心追隨模式與局部自治模式并存；二是通過(guò)《分權(quán)手冊(cè)》明確規(guī)定各層級(jí)的權(quán)力歸屬，在放權(quán)與監(jiān)管之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)平衡；三是集權(quán)與分權(quán)的制度體系離不開(kāi)一支高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。最后，在此基礎(chǔ)上為中國(guó)企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)制度體系設(shè)計(jì)提供借鑒。

集權(quán)與分權(quán) 職業(yè)經(jīng)理人制度 管理思想 何享健 美的集團(tuán)

一、引言

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)的規(guī)模從中小型轉(zhuǎn)變?yōu)榇笾行湍酥脸扌推髽I(yè)，企業(yè)的組織層級(jí)和管理模式也相應(yīng)地發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配成為了經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中不可忽視的關(guān)鍵。權(quán)力結(jié)構(gòu)、權(quán)力分配與利益分配的關(guān)系密切（陳國(guó)權(quán)、黃振威，2011），企業(yè)選擇采用集權(quán)管理模式、分權(quán)管理模式還是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式將對(duì)其運(yùn)行效率帶來(lái)非常大的影響（李福華、方寶金，2001）。

從理論上說(shuō)，根據(jù)知識(shí)和信息傳遞的成本，小企業(yè)中的層級(jí)和崗位較少，知識(shí)和信息的傳遞成本較低，因此可以采用集權(quán)制度（Jensen & Meckling，1992）；同時(shí)，小企業(yè)的產(chǎn)品種類(lèi)較少、市場(chǎng)環(huán)境較穩(wěn)定，管理者不需要處理大量信息，集權(quán)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果更加有利（張維迎，2000）。反之，知識(shí)和信息傳遞成本較高、企業(yè)產(chǎn)品品類(lèi)眾多、市場(chǎng)環(huán)境波動(dòng)較大、管理過(guò)程較為復(fù)雜的大企業(yè)采用分權(quán)模式則更為有利。然而，實(shí)際上企業(yè)決定實(shí)行何種權(quán)力結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配模式在一定程度上受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀意愿影響，而非完全由企業(yè)規(guī)模等客觀因素決定。因此，我國(guó)企業(yè)所采用的權(quán)力結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配模式復(fù)雜多樣，相應(yīng)地在市場(chǎng)中和行業(yè)內(nèi)的表現(xiàn)也非常不同。

通過(guò)文獻(xiàn)回顧，我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)管理的研究較少，尤其是將理論研究與實(shí)際情況相結(jié)合的案例研究很少。基于此，本文以集權(quán)與分權(quán)管理思想較為成熟的美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健為例，研究和闡釋了其對(duì)美的集團(tuán)權(quán)力結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配的運(yùn)作。選擇何享健及其創(chuàng)立的美的集團(tuán)為案例研究對(duì)象的原因在于，一是美的的集權(quán)與分權(quán)制度體系較為成熟，二是作為中國(guó)大型家電企業(yè)集團(tuán)，美的的運(yùn)營(yíng)效率和企業(yè)績(jī)效都位于行業(yè)前列，具有較高的參考和借鑒價(jià)值。本文主要研究?jī)蓚€(gè)問(wèn)題：一是美的的權(quán)力結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配模式反映了何享健的哪些集權(quán)與分權(quán)思想？二是何享健為美的集權(quán)與分權(quán)機(jī)制設(shè)計(jì)了哪些制度保障？

二、集權(quán)與分權(quán)理論

1.集權(quán)與分權(quán)制度的涵義

集權(quán)是指管理層的決策權(quán)集中在組織中的較高層次，分權(quán)是指管理層的決策權(quán)分散在組織中的較低層次。組織中的集權(quán)和分權(quán)必然會(huì)在決策制定的過(guò)程中體現(xiàn)出來(lái)，不可能脫離決策制定的過(guò)程而孤立地存在。一般來(lái)說(shuō)，絕對(duì)的集權(quán)或分權(quán)都對(duì)組織的健康和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有不利影響。在集權(quán)模式下，某個(gè)個(gè)人或團(tuán)體負(fù)責(zé)制定企業(yè)內(nèi)部的所有戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資規(guī)劃、利潤(rùn)分配、生產(chǎn)銷(xiāo)售活動(dòng)、人力資源管理等決策；在分權(quán)模式下，各個(gè)子單元得到中央授權(quán)，可以在中央的管控之下自行決定上述領(lǐng)域中的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售、技術(shù)創(chuàng)新、成本核算、人員管理等重大決策（李睿，2000）。

2.集權(quán)與分權(quán)制度的類(lèi)型

集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系不是絕對(duì)的，在對(duì)組織的管理中，通常既有集權(quán)管理又有分權(quán)管理，采用集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的模式，一般不會(huì)出現(xiàn)絕對(duì)的集權(quán)與絕對(duì)的分權(quán)。關(guān)鍵是如何把握好集權(quán)與分權(quán)管理的程度，即如何安排好權(quán)力結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配的模式。權(quán)力過(guò)于集中時(shí)，會(huì)導(dǎo)致獨(dú)裁、專(zhuān)制、武斷、領(lǐng)導(dǎo)者意志的產(chǎn)生；權(quán)力過(guò)于分散時(shí)，則又會(huì)導(dǎo)致團(tuán)體目標(biāo)不一致、組織一盤(pán)散沙、人心不穩(wěn)、管理混亂等問(wèn)題（朱傳杰，2000）。

按照權(quán)力的集中程度由高到低排序，可以將集權(quán)與分權(quán)模式歸為中心追隨模式、最優(yōu)接受模式、漸進(jìn)接受模式和局部自治模式（陶厚永等，2008）。在中心追隨模式下，權(quán)力高度集中與統(tǒng)一。某個(gè)個(gè)體或團(tuán)體處于權(quán)力結(jié)構(gòu)的中心位置，可以做出支配他人的決策，權(quán)力向中心位置集聚，受支配的個(gè)人和團(tuán)體必須輔助和圍繞中心完成工作。在最優(yōu)接受模式下，權(quán)力也向中心位置集聚，但是處于中心位置的個(gè)人或團(tuán)體是可以改變的。組織的權(quán)力中心不是天生的或固有的，而是組織中的各團(tuán)隊(duì)相互競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，因此，權(quán)力集聚的方向是動(dòng)態(tài)改變的。在漸進(jìn)接受模式下，雖然某個(gè)個(gè)體或團(tuán)體依然處于權(quán)力結(jié)構(gòu)的中心位置，但對(duì)其他個(gè)人和團(tuán)體不再擁有絕對(duì)支配權(quán)，只擁有相對(duì)支配權(quán)，組織中的集權(quán)程度進(jìn)一步下降，其他個(gè)人和團(tuán)體有選擇地執(zhí)行中央的命令。在局部自治模式下，組織的集權(quán)程度最低。此時(shí)，組織中已經(jīng)沒(méi)有處于中心位置的個(gè)人或團(tuán)體，各個(gè)團(tuán)隊(duì)形成各個(gè)小中心，實(shí)行局部自治模式。

三、何享健的集權(quán)與分權(quán)思想

美的集團(tuán)的權(quán)力體系被業(yè)界認(rèn)為是中國(guó)企業(yè)最成功的典范之一，何享健則被認(rèn)為是中國(guó)最敢授權(quán)、最會(huì)分配權(quán)力的企業(yè)家之一。何享健最為核心、最具影響力的思想是其權(quán)力分配機(jī)制，體現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的完整配合，最大化地激發(fā)了集團(tuán)各方面的活力。

（一）集權(quán)與分權(quán)思想的來(lái)源

美的最早是何享健帶領(lǐng)農(nóng)村的一班子人在廣東順德地區(qū)創(chuàng)建的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，美的的業(yè)務(wù)從生產(chǎn)汽車(chē)零部件、電風(fēng)扇轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃炜照{(diào)，并成為了中國(guó)第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。此時(shí)的美的采用是的集權(quán)管理模式，由何享健決定企業(yè)的重大決策事項(xiàng)。在上市之后的幾年高速發(fā)展期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，主營(yíng)產(chǎn)品品類(lèi)的拓展，這種集權(quán)管理模式越來(lái)越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，最初創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)也遭遇到了瓶頸。因此，美的在1996到1997年的兩年時(shí)間里遭遇到了巨大的困難，銷(xiāo)售收入下降，應(yīng)收賬款回款慢，拖欠員工工資成為家常便飯。而何享健在幾乎所有重大決策上都親自過(guò)問(wèn)，造成了處理不完的工作和極大的管理壓力，但企業(yè)的管理效率依舊得不到提升。他發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在美的的主要管理障礙在于高度集權(quán)的管理模式，權(quán)力分配和權(quán)力結(jié)構(gòu)急需做出轉(zhuǎn)變。

1996年下半年，美的集團(tuán)總部開(kāi)始研究和籌劃?rùn)?quán)力分配和權(quán)力結(jié)構(gòu)改革的問(wèn)題，決定實(shí)施事業(yè)部制度的改革。1997年，美的成立了空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、電飯煲事業(yè)部、小家電事業(yè)部以及房產(chǎn)事業(yè)部等幾大事業(yè)部，完成了事業(yè)部制度的改革。建立之后的事業(yè)部擁有自己的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)各自事業(yè)部的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。然而，經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)下放后，新的管理問(wèn)題出現(xiàn)了。如何保證各事業(yè)部遵循集團(tuán)總部的戰(zhàn)略規(guī)劃呢？如何在對(duì)事業(yè)部進(jìn)行有效管控的同時(shí)，為其營(yíng)造良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境呢？

在事業(yè)部制度下，對(duì)于如何來(lái)分配集團(tuán)總部與各子單位之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，美的集團(tuán)制訂了第一版《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“分權(quán)手冊(cè)”）。經(jīng)過(guò)半年多的試運(yùn)行，在收集各方面的建議后，對(duì)《分權(quán)手冊(cè)》進(jìn)行了詳細(xì)的修訂，并于1998年以正式文件的形式下發(fā)執(zhí)行，從此奠定了美的集團(tuán)權(quán)力結(jié)構(gòu)與權(quán)力分配的基石。隨著美的集團(tuán)的迅速發(fā)展，2005年又建立了包括制冷集團(tuán)、日電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)及房產(chǎn)集團(tuán)在內(nèi)的二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，分權(quán)體系又相應(yīng)地進(jìn)行了修訂、擴(kuò)展和細(xì)化，從而形成了更為完善的權(quán)力分配體系。到了2012年，隨著集團(tuán)與二級(jí)集團(tuán)并存產(chǎn)生了諸多管理問(wèn)題，美的集團(tuán)在整體上市前取消了二級(jí)集團(tuán)的設(shè)置，以使得集權(quán)與分權(quán)體系下的職權(quán)定位更加清晰，管理更加高效。

（二）《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》

如何把握好集權(quán)與分權(quán)的程度，做到有序地放權(quán)，是企業(yè)管理者必須面對(duì)的難題。為了解決這個(gè)難題，從1998年開(kāi)始，何享健創(chuàng)造性地推出了《分權(quán)手冊(cè)》，以書(shū)面形式明確規(guī)定了集團(tuán)、事業(yè)部、子公司和各職能部門(mén)在經(jīng)營(yíng)管理中享有的權(quán)力和承擔(dān)的責(zé)任。美的集團(tuán)《分權(quán)手冊(cè)》分為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織與流程、目標(biāo)管理、文件與制度）、投資管理、財(cái)務(wù)管理（預(yù)算與決策、付款報(bào)銷(xiāo)、資金管理、資產(chǎn)管理、五項(xiàng)費(fèi)用及其他）、品質(zhì)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、人力資源管理（制度與規(guī)范、人力資源規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)管理、人事績(jī)效考評(píng)、人事異動(dòng)管理、薪資管理）、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、審計(jì)監(jiān)察、公關(guān)宣傳、行政后勤、對(duì)外合同以及其它等十四大類(lèi)共200多條對(duì)涉及經(jīng)營(yíng)、管理的各項(xiàng)工作決策權(quán)限等方面的詳細(xì)規(guī)定，將提案、審核、會(huì)簽、審批、備案的權(quán)力分配到集團(tuán)、事業(yè)部、子公司以及各個(gè)職能部門(mén)。

不論集團(tuán)處于何種規(guī)模和發(fā)展水平，其分權(quán)體系總的指導(dǎo)思想始終遵循著何享健于1998年定下的“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”這十六字方針（馮悅，2011）?！斗謾?quán)手冊(cè)》的內(nèi)容可歸納為“一個(gè)結(jié)合，七個(gè)放開(kāi)，三個(gè)強(qiáng)化，四個(gè)管住”?！耙粋€(gè)結(jié)合”，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，權(quán)力、責(zé)任與義務(wù)相互統(tǒng)一；“七個(gè)放開(kāi)”，即各個(gè)子單元得到集團(tuán)授權(quán)，擁有基層機(jī)構(gòu)設(shè)置、基層人事安排（包括干部、普通員工和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員）、計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外預(yù)算開(kāi)支、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)項(xiàng)目投資、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面的決策權(quán)；“三個(gè)強(qiáng)化”，即強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核評(píng)估和強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督；“四個(gè)管控”，即管住戰(zhàn)略目標(biāo)、管住資產(chǎn)、管住政策、管住各事業(yè)部和分公司的高管和財(cái)務(wù)人員。

（三）集權(quán)與分權(quán)的制度體系

何享健曾說(shuō)過(guò)：“管理企業(yè)的最大難題就是放權(quán)。如果不放權(quán)，企業(yè)將面臨規(guī)模限制；如果放權(quán)后收不住，企業(yè)將會(huì)面臨失控。所以必須依靠企業(yè)制度和管理流程去控制，拿捏好權(quán)力集中和分配的度。”美的集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制內(nèi)容包括很多方面，例如企業(yè)戰(zhàn)略制定機(jī)制、治理機(jī)制、創(chuàng)新機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、變革機(jī)制等，這些機(jī)制都為美的的權(quán)力結(jié)構(gòu)和權(quán)力分配模式提供了保障（楊雷，2005）。

1. 集團(tuán)總部集權(quán)

在美的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理以及審計(jì)監(jiān)察等較為關(guān)鍵的職權(quán)領(lǐng)域，集團(tuán)依然擁有絕對(duì)的權(quán)力。在戰(zhàn)略管理上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念與經(jīng)營(yíng)方針、年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和責(zé)任方案、年度整體管理方案等由集團(tuán)統(tǒng)一制定，集團(tuán)、事業(yè)部和子公司層級(jí)上的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃由各自提出，但都需要通過(guò)總裁審批?？梢?jiàn)，美的將戰(zhàn)略規(guī)劃和制定的權(quán)力集中在集團(tuán)總部，在戰(zhàn)略上保持整個(gè)集團(tuán)的高度一致。

財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)總部管理的重點(diǎn)，何享健在美的實(shí)行的是“集權(quán)為主，分權(quán)為輔”的策略，重大經(jīng)營(yíng)決策如年度貸款規(guī)模與融資計(jì)劃、年度資金計(jì)劃、薪資政策與薪資管理體系、年度工資預(yù)算及調(diào)整、業(yè)績(jī)考核方案等方面保持集權(quán)管理，而將一些財(cái)務(wù)層級(jí)較低、金額較小的經(jīng)營(yíng)決策下放到事業(yè)部、職能部門(mén)和子公司。例如，關(guān)于投資項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)審批的規(guī)定為，“計(jì)劃內(nèi)超過(guò)1000萬(wàn)元需總裁審批，超過(guò)2億元需主席審批。計(jì)劃外超過(guò)500萬(wàn)元需總裁審批，超過(guò)3000萬(wàn)元由主席審批”。

在人力資源管理方面，企業(yè)人事管理制度、人力資源需求計(jì)劃和招聘計(jì)劃、大規(guī)模人員培訓(xùn)、干部和專(zhuān)業(yè)人員的人事績(jī)效考評(píng)、人事異動(dòng)管理、企業(yè)高層人員薪資管理全部由集團(tuán)總部掌權(quán)，尤其是高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的管理。在人員層級(jí)較低、涉及費(fèi)用較少的方面，事業(yè)部和子公司才擁有一定范圍內(nèi)的權(quán)力。同時(shí)，企業(yè)的全部審計(jì)監(jiān)察活動(dòng)基本由集團(tuán)負(fù)責(zé)，以保證杜絕事業(yè)部和子公司脫離集團(tuán)總部掌控的不當(dāng)行為。

2. 事業(yè)部和子公司分權(quán)

事業(yè)部和子公司在生產(chǎn)制造、品質(zhì)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理以及技術(shù)開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域擁有高度的自主權(quán)。通過(guò)設(shè)計(jì)獨(dú)特的公司結(jié)構(gòu)，何享健和集團(tuán)總部將近35%的股權(quán)讓渡給職業(yè)經(jīng)理人等高層管理者，以及通過(guò)子公司集群的內(nèi)部配股方式，為職業(yè)經(jīng)理人持股提供一定的空間。在生產(chǎn)方面，生產(chǎn)制造事宜和品質(zhì)管理年度工作計(jì)劃都由事業(yè)部和子公司負(fù)責(zé)，事業(yè)部和子公司可以根據(jù)自身情況做出最優(yōu)決策。

在技術(shù)開(kāi)發(fā)方面，事業(yè)部和子公司在中長(zhǎng)期研發(fā)規(guī)劃、老產(chǎn)品改造、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、管理技術(shù)系統(tǒng)和引進(jìn)技術(shù)上擁有一定的自主權(quán)，這樣事業(yè)部在研發(fā)創(chuàng)新上可以擁有靈活性和主動(dòng)性，能夠促進(jìn)創(chuàng)新水平的提高。在營(yíng)銷(xiāo)管理方面，事業(yè)部和子公司基本上擁有營(yíng)銷(xiāo)管理的大部分權(quán)力，在設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)總體方案、制定年度銷(xiāo)售價(jià)格、推出特殊銷(xiāo)售政策等方面擁有自主性，能夠快速地對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行反應(yīng)（李彬，2013）。

四、何享健的“去家族化”管理模式

何享健的集權(quán)與分權(quán)思想還集中體現(xiàn)在他在企業(yè)內(nèi)部建立起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人制度，將權(quán)力結(jié)構(gòu)中的分權(quán)機(jī)制發(fā)揮到了極致。2009年，他宣布辭去美的集團(tuán)董事局主席的職務(wù)，由職業(yè)經(jīng)理人方洪波接任該職位。經(jīng)過(guò)10年的鋪墊和準(zhǔn)備，他的“去家族化”決定完全不讓人意外。為什么何享健能夠?qū)ⅰ皺?quán)力”坦然讓給由職業(yè)經(jīng)理人組成的董事局團(tuán)隊(duì)和高管團(tuán)隊(duì)？背后的原因正是美的自上而下運(yùn)作良好的分權(quán)機(jī)制。事實(shí)上，這一套完整的集權(quán)與分權(quán)體系一方面激發(fā)了集團(tuán)各層級(jí)職業(yè)經(jīng)理人等高管團(tuán)隊(duì)的活力，另一方面也保障了巨大企業(yè)集團(tuán)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

1.職業(yè)經(jīng)理人制度

何享健卸任美的董事長(zhǎng)后，將繼續(xù)擔(dān)任集團(tuán)大股東——美的投資控股有限公司的董事長(zhǎng)，并派出兒子何劍鋒擔(dān)任集團(tuán)的董事職務(wù)。不過(guò)，美的公告表明，何劍鋒作為美的股東，不參與美的的日常運(yùn)營(yíng)與管理。何享健曾在多個(gè)場(chǎng)合公開(kāi)表示：美的堅(jiān)決不由家族成員接棒管理企業(yè)（暫慧昉，2014）。為了將集團(tuán)交班給職業(yè)經(jīng)理人，他勸退了23位聯(lián)合創(chuàng)始人，其子女也不在集團(tuán)中掌握實(shí)質(zhì)性的權(quán)力。不僅集團(tuán)的實(shí)際高層管理者全部為職業(yè)經(jīng)理人，甚至在中層管理者團(tuán)隊(duì)中也沒(méi)有何氏家族成員，美的的“去家族化”進(jìn)行得較為徹底。

何享健交權(quán)其實(shí)已鋪墊了多年。早在1997年，他就產(chǎn)生了培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的想法，并開(kāi)始從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才作為職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，方洪波便是由何享健在1997年力排眾議提拔到銷(xiāo)售經(jīng)理的崗位上的。在2009年，他便已從美的電器董事長(zhǎng)的職位上退下，交由職業(yè)經(jīng)理人、總裁方洪波擔(dān)任。在他設(shè)計(jì)的分權(quán)體系下，職業(yè)經(jīng)理人擁有高度的自主經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，例如事業(yè)部的總經(jīng)理可以審批幾千萬(wàn)元至上億元的資金使用權(quán)。在美的集團(tuán)，以方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，這在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程中是難得一見(jiàn)的（馮悅，2011）。

與在很多民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)創(chuàng)始人及其家族會(huì)與職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生諸多矛盾，但是美的的情況是個(gè)例外。在外界眼中，何享健和方洪波一直相處融洽，工作配合甚為默契。何享健被認(rèn)為具有心胸寬廣、善于授權(quán)、信任下屬的特點(diǎn)。他認(rèn)為，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)企業(yè)在各個(gè)關(guān)鍵時(shí)期的決策，往往承擔(dān)著極大的壓力，尤其現(xiàn)在美的已經(jīng)成為超大型國(guó)際企業(yè)，如果領(lǐng)導(dǎo)者不具備相應(yīng)的時(shí)間、精力、能力和身體條件，將會(huì)影響企業(yè)各方面的管理水平和績(jī)效表現(xiàn)，不如通過(guò)設(shè)計(jì)集權(quán)與分權(quán)機(jī)制，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)放心地交給職業(yè)經(jīng)理人，由他們帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)在國(guó)際舞臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)。如果他繼續(xù)擔(dān)任董事長(zhǎng)，將對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的能力發(fā)揮產(chǎn)生約束，所以他選擇完全退居幕后，不再出席集團(tuán)的年會(huì)和重大活動(dòng)，不搞“垂簾聽(tīng)政”。何享健認(rèn)為，“這是對(duì)自己負(fù)責(zé)，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，更是對(duì)集團(tuán)負(fù)責(zé)”。

另一方面，方洪波作為職業(yè)經(jīng)理人的聲譽(yù)也很不錯(cuò)，被一致認(rèn)為始終遵守著職業(yè)經(jīng)理人的本分與職責(zé)。方洪波曾說(shuō)“自己是美的的保姆”、“職業(yè)經(jīng)理人是嚴(yán)密的機(jī)器標(biāo)準(zhǔn)件”，表明他對(duì)于自己在美的的身份定位有著非常清醒的認(rèn)識(shí)。方洪波在1992年加入美的，從基層員工逐漸成為了業(yè)務(wù)骨干、美的空調(diào)事業(yè)部?jī)?nèi)銷(xiāo)總經(jīng)理、空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理和總經(jīng)理、美的電器副總裁、副董事長(zhǎng)，完全是集團(tuán)內(nèi)部從基層培養(yǎng)出來(lái)的人才。何享健退居幕后以后，集團(tuán)在方洪波的帶領(lǐng)下，一直處于行業(yè)的領(lǐng)先地位。2010年，美的集團(tuán)營(yíng)收突破千億元，成為中國(guó)家電領(lǐng)域的千億級(jí)企業(yè)。此后美的集團(tuán)的銷(xiāo)售收入穩(wěn)步增長(zhǎng)，在2015年達(dá)到了1384億元。

2.人才培養(yǎng)制度

何享健度對(duì)人才培養(yǎng)十分重視。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)這些理念“寧愿放棄 100 萬(wàn)的銷(xiāo)售收入，絕不錯(cuò)過(guò)一個(gè)有用之才”、“人才是集團(tuán)的第一資源”、“沒(méi)有人才，就沒(méi)有集團(tuán)的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)”。美的現(xiàn)任總裁方洪波、日用家電集團(tuán) CEO張河川都是由何享健從一線員工的位置提拔上來(lái)的?，F(xiàn)在，美的集團(tuán)絕大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人都是從內(nèi)部的人才隊(duì)伍中選拔和培養(yǎng)出來(lái)的。美的曾經(jīng)歷了任用北嶺人、順德人、廣東人的時(shí)期，現(xiàn)在正在逐步打破任用人才的“血緣、地緣和親緣”限制，對(duì)全中國(guó)乃至全世界的人才都持有歡迎的態(tài)度，使得集團(tuán)的人才結(jié)構(gòu)和職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍可以和國(guó)際接軌。他對(duì)人才抱著“不拘一格”的任用態(tài)度，集團(tuán)的任何崗位，都是能者居之。只要有必要的職業(yè)操守、端正的品行，有能力的人一定會(huì)得到重用和晉升的機(jī)會(huì)。

何享健有意識(shí)地在集團(tuán)中培養(yǎng)干部隊(duì)伍。對(duì)于新員工，從入職報(bào)到開(kāi)始，集團(tuán)就為他們制定了明確的培養(yǎng)計(jì)劃和職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，幫助員工不斷獲得職業(yè)生涯的一步步成功。美的每年選拔員工赴發(fā)達(dá)國(guó)家培訓(xùn)學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)員工深造，獲得第二學(xué)位或更高層次的學(xué)位，并對(duì)員工取得的成就給予獎(jiǎng)勵(lì)。此外，美的還通過(guò)專(zhuān)門(mén)的輪崗制度和儲(chǔ)備干部制度來(lái)積極培養(yǎng)具有全方位才能，尤其是領(lǐng)導(dǎo)能力的高級(jí)管理人才隊(duì)伍。美的對(duì)員工的待遇也非常優(yōu)厚?，F(xiàn)在一線工人的月收入在4100元左右，每年可以拿到6萬(wàn)元薪酬，吃住行全部由企業(yè)承擔(dān)；管理人員的薪酬更是與北上廣看齊，擁有大學(xué)本科學(xué)歷的管理人員可以在入職首月拿到4700元的起薪。

五、結(jié)論與討論

本研究探討了中國(guó)企業(yè)發(fā)展至今，普遍面臨的關(guān)于集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)與分配問(wèn)題。當(dāng)前企業(yè)的分權(quán)實(shí)踐與理論中的理想情況存在較大出入，在集權(quán)與分權(quán)這兩個(gè)極端中找到平衡點(diǎn)是很多企業(yè)管理者面對(duì)的難題?；仡欀袊?guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，何享健及其創(chuàng)立的美的集團(tuán)的集權(quán)與分權(quán)制度體系是目前最為完整和成熟的典范之一，而已有的研究對(duì)集權(quán)與分權(quán)制度的研究較少，尤其是缺乏對(duì)企業(yè)案例的翔實(shí)和全面的分析?；诖耍狙芯客ㄟ^(guò)分析何享健卓越而成熟的權(quán)力分配思想來(lái)為中國(guó)企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)制度體系設(shè)計(jì)提供借鑒。本研究主要形成了以下三點(diǎn)結(jié)論：

一是根據(jù)現(xiàn)有的理論研究，參照美的集團(tuán)的權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和權(quán)力分配方式，何享健的集權(quán)與分權(quán)思想可以歸納為中心追隨模式與局部自治模式并存，在戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理以及審計(jì)監(jiān)察等較為關(guān)鍵的職權(quán)領(lǐng)域推行中心追隨模式，在生產(chǎn)制造、品質(zhì)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理以及技術(shù)開(kāi)發(fā)等領(lǐng)域推行事業(yè)部和子公司局部自治模式。二是在何享健的集權(quán)與分權(quán)體系中，通過(guò)《分權(quán)手冊(cè)》明文規(guī)定了權(quán)力集中和下放的范圍，在企業(yè)不斷發(fā)展的同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)放權(quán)與監(jiān)管的動(dòng)態(tài)平衡對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行不斷調(diào)整。三是何享健的集權(quán)與分權(quán)思想中關(guān)鍵的一環(huán)就是擁有一支素質(zhì)高、能力強(qiáng)、忠心耿耿的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，并且有源源不斷的后備人才隊(duì)伍。職業(yè)經(jīng)理人令何享健放心地執(zhí)行“去家族化”，革除民營(yíng)家族企業(yè)的弊病，在更大范圍內(nèi)引入新鮮的智慧資本和先進(jìn)人才。

本研究的結(jié)論有助于中國(guó)企業(yè)參照和借鑒何享健的思想與美的集權(quán)與分權(quán)制度體系，更好地應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和權(quán)力分配問(wèn)題，做到進(jìn)一步放權(quán)的同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)監(jiān)管，在集權(quán)和分權(quán)之間找到平衡點(diǎn)，使得企業(yè)既能拓展到龐大的規(guī)模和多種多樣的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，又能夠?qū)崿F(xiàn)快速、靈活反應(yīng)和高效、低成本管理。何享健曾說(shuō)過(guò)“企業(yè)機(jī)制的弱化、退化，比一億元的投資失誤更致命”。在美的的諸多運(yùn)營(yíng)和管理機(jī)制中，集權(quán)與分權(quán)機(jī)制處于關(guān)鍵核心的位置，有助于革除大多數(shù)企業(yè)面臨的“大企業(yè)病”和“家族企業(yè)病”等難題，使得企業(yè)真正朝著理想中的“百年老店”邁進(jìn)。

1.陳國(guó)權(quán)、黃振威：《論權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型：從集權(quán)到制約》，載《經(jīng)濟(jì)社會(huì)體制比較》，2011年第3期，第102-107頁(yè)。

2.方家平：《美的集團(tuán)的通路變革》，載《區(qū)域經(jīng)濟(jì)評(píng)論》，2002年第1期，第46-47頁(yè)。

3.馮悅：《美的集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人制》，載《企業(yè)管理》，2011年第9期，第44-45頁(yè)。

4.李彬：《管理層權(quán)利、過(guò)度投資與公司價(jià)值——基于集權(quán)與分權(quán)理論的分析》，載《財(cái)經(jīng)論叢》，2013年第11期，第75-82頁(yè)。

5.李福華、方寶金：《集權(quán)與分權(quán)管理的成本分析》，載《軟科學(xué)》，2001年第2期，第11-13頁(yè)。

6.李睿：《大企業(yè)分權(quán)與集權(quán)的“度”》，載《中外管理》，2000年第5期，第39-41頁(yè)。

7.劉禎：《從美的看企業(yè)平衡成長(zhǎng)》，載《企業(yè)管理》，2013年第8期，第50-52頁(yè)。

8.美的集團(tuán)：《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》。

9.陶厚永、劉洪、呂鴻江：《組織管理的集權(quán)——分權(quán)模式與組織績(jī)效的關(guān)系》，載《中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2008年第4期，第82-91頁(yè)。

10.楊雷：《民營(yíng)企業(yè)管理機(jī)制運(yùn)作實(shí)效研究——對(duì)美的集團(tuán)管理機(jī)制的s調(diào)查案例》，載《南開(kāi)管理評(píng)論》，2005年第5期，第93-98頁(yè)。

12.張維迎：《產(chǎn)權(quán)安排與企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭(zhēng)》，載《經(jīng)濟(jì)研究》，2000年第6期，第41-50頁(yè)。

13.朱傳杰：《論管理的集權(quán)與分權(quán)》，載《經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索》，2000年第3期，第57-59頁(yè)。

14.Jensen M. C.，Meckling W. H. Knowledge，Control and Organizational Structure. Werin L.，Hijkander H. Contract Economics. Cambridge，MA： Basil Blackwell Publishing，1992.

■ 責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

A Study of He Xiangjian's Management Ideas of Centralization and Decentralization

Xie Pingfang
（Guangxi Technological College of Machinery and Electricity）

We’ve looked into the centralization and decentralization issues so far faced by most Chinese private firms. Discrepancy exists between authority practice and theoretical inference. How to find a balance point between centralization and decentralization has been difficult for most firms. Looking back on Chinese private firms’ development， He Xiangjian’ centralization and decentralization ideas and his practice in Midea is one of the most complete and mature examples. However，studies on centralization and decentralization systems especially comprehensive and detailed research on firm cases are not so much. Based on this， we analyze He’s authority structure and distribution ideas and come up with the following conclusions： first， He’s centralization and decentralization ideas can be summed up as the combination of following-center pattern and part autonomy pattern； second， by enacting Decentralization Manual， authority of various levels has been recognized and dynamic balance been achieved between decentralization and regulation； third， the key of centralization and decentralization system is a high-quality team of professional managers. Finally， we provide some insights for addressing Chinses firms’centralization and decentralization dilemmas.

Centralization and Decentralization； Professional Managers System；Management Ideas； He Xiangjian； Midea