· 徐明

Xu Ming

（School of Social Work ，China Youth University For Political Sciences）

新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式優(yōu)化與應(yīng)用研究

· 徐明

國企改革對國民經(jīng)濟(jì)起著至關(guān)重要的作用，國企的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r很大程度上取決于集團(tuán)母子公司之間有效的集團(tuán)化管控。本文從新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控所面臨的新變化入手展開分析，進(jìn)而總結(jié)出與此相適應(yīng)的傳統(tǒng)管控模式、基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的管控模式、大集成管控模式等三種集團(tuán)化管控模式；在此基礎(chǔ)上以某大型國有企業(yè)集團(tuán)為例，通過合理選擇管控模式、確定總部的功能定位、完善以崗位職責(zé)為核心的制度流程體系、建立大集成管控體系四個方面對集團(tuán)管控體系進(jìn)行路徑優(yōu)化和實(shí)踐應(yīng)用。

國企改革 集團(tuán)化管控 模式選擇 優(yōu)化 應(yīng)用

國有企業(yè)經(jīng)過近40年的改革發(fā)展，如今正步入改革的深水區(qū)，把國有企業(yè)打造成為獨(dú)立的市場主體，充分激發(fā)和釋放企業(yè)活力，是新時期國有企業(yè)面臨的重要課題，而國有企業(yè)集團(tuán)化管控模式的路徑優(yōu)化和創(chuàng)新，恰恰是提升國有企業(yè)活力的著力點(diǎn)和抓手。

一、新時期國有企業(yè)集團(tuán)化管控面臨的新變化

（一）動態(tài)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化

我國經(jīng)濟(jì)目前正在從高速增長調(diào)檔轉(zhuǎn)入中高速增長，國民經(jīng)濟(jì)的下行壓力使國有企業(yè)集團(tuán)管控的外部環(huán)境更加復(fù)雜，同時中央對于反腐敗的堅(jiān)定決心也使企業(yè)集團(tuán)管控的內(nèi)部環(huán)境發(fā)生巨大的變化。一方面面對日益復(fù)雜的外部環(huán)境，企業(yè)需要了解市場需求，通過強(qiáng)有力的管控，不斷整合資源，順應(yīng)國家供給側(cè)改革的新要求，持續(xù)尋找未來機(jī)遇，科學(xué)確定戰(zhàn)略目標(biāo)，以創(chuàng)新來驅(qū)動管控模式和體系的變革，通過對制度和管理的創(chuàng)新，使集團(tuán)化管控能夠不斷適應(yīng)外部市場和環(huán)境。另一方面，中央對國有企業(yè)集團(tuán)的管控也體現(xiàn)在強(qiáng)化巡視制度監(jiān)督，對于“一把手”和領(lǐng)導(dǎo)班子加強(qiáng)紀(jì)檢監(jiān)察力度，從過去的國資委的業(yè)績考核到業(yè)績考核和巡視制度監(jiān)督多措并舉，預(yù)防和震懾國有企業(yè)黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的腐敗和職務(wù)犯罪，使集團(tuán)化管控全方位、無死角，極大地創(chuàng)新完善了集團(tuán)化管控的理論體系。內(nèi)外環(huán)境的變化使得集團(tuán)化管控從理論到實(shí)踐都經(jīng)歷著前所未有的變革，這就需要企業(yè)動態(tài)適應(yīng)這些新變化，不斷改革發(fā)展完善集團(tuán)化管控體系。

（二）互聯(lián)網(wǎng)化引致的信息集控

互聯(lián)網(wǎng)打破了人類的地域界限，使人們可以足不出戶就實(shí)現(xiàn)除了物理感知以外的幾乎所有社交活動。而大數(shù)據(jù)則可以為人類更好的感知他人，開啟了人類科學(xué)認(rèn)識自身行為尤其是群體性行為規(guī)律的大門?；ヂ?lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)打破了企業(yè)內(nèi)外部信息交互、企業(yè)內(nèi)部橫向與縱向信息管理的邊界。集團(tuán)化管控強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，包括人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)、信息、資源等的互動協(xié)調(diào)以及集團(tuán)與分子公司的分層管理，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)則強(qiáng)調(diào)信息共享、信息價值以及協(xié)作共贏（李婭，2014）。由此，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)為集團(tuán)化管控提供了最佳的信息管理解決方案，使集團(tuán)企業(yè)信息管理橫向向中間商、客戶直至最終用戶延伸，縱向可以自上而下的對分子公司的信息進(jìn)行管理。一方面，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢在于其全面的數(shù)據(jù)收集和分析，這一技術(shù)恰恰可以很好的監(jiān)控企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)變化，并通過數(shù)學(xué)模型加以分析和預(yù)測，通過直接到用戶層級的數(shù)據(jù)模型和分析，精確定位和引導(dǎo)市場需求，減少系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，為集團(tuán)化企業(yè)的系統(tǒng)決策提供支撐。另一方面，通過互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)母公司內(nèi)部，母公司與分子公司之間的信息集控與共享，管控主體自上而下，管控客體自下而上的信息整合與共享，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)決策層、經(jīng)營層和操作層不同層級的信息集控，從而使集團(tuán)企業(yè)可以綜合協(xié)調(diào)分子公司，實(shí)現(xiàn)人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)、信息、資源等的有效配置與控制。

（三）管控工具的適應(yīng)匹配

集團(tuán)化管控需要使用不同的管理和控制工具，常用的管控工具如戰(zhàn)略管控中的波特競爭力模型、宏觀環(huán)境分析模型（PEST）、態(tài)勢分析法（SWOT）、目標(biāo)管理法（MBO）和關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）等，運(yùn)營管控中的資源管理系統(tǒng)（ERP）、波士頓矩陣（BCG Matrix）等，財(cái)務(wù)管控中的戰(zhàn)略地圖（Strategic Map）、預(yù)算管理系統(tǒng)、平衡計(jì)分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等。一方面，每一種管理控制工具都有其適用性和使用條件，在實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的過程中，需要對這些管理控制工具進(jìn)行組合搭配，并不斷消除工具與工具在組合時的適應(yīng)匹配風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到最佳的組合效果（袁傳信、吳芳芳，2013）。另一方面，在為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)的同時，需要考慮內(nèi)外環(huán)境變化因素，因應(yīng)戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整，對管控工具及其組合進(jìn)行調(diào)整和升級（劉斌，2012）。比如對于績效管理工具來說，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)中的績效文化未形成、人員素質(zhì)較低時，多采用目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法等，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過發(fā)展逐漸了解績效管理的內(nèi)涵，并逐漸形成和認(rèn)同績效文化，則應(yīng)適時將管控工具升級到綜合使用戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡等。

二、國有企業(yè)集團(tuán)化管控的模式選擇

集團(tuán)化管控模式是集團(tuán)總公司為達(dá)成公司既定戰(zhàn)略目標(biāo)而對下屬分子公司采取的管理控制方法和手段，包括一系列系統(tǒng)化的指標(biāo)、預(yù)算、計(jì)劃、制度、流程、表單等，不同的企業(yè)采取的集團(tuán)化管控模式也不同。

（一）傳統(tǒng)集團(tuán)化管控模式

1.財(cái)務(wù)管控模式

財(cái)務(wù)管控模式是企業(yè)采用計(jì)劃、資金、指標(biāo)等手段對集團(tuán)各下屬單位財(cái)務(wù)資源、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行情況、資源配置等進(jìn)行管控（王斌，2011）。財(cái)務(wù)管控的主要特點(diǎn)是其通過較詳細(xì)的分項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，諸如資金成本、人工成本、市場占有率、客戶滿意度等對下屬分子公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理與考核（李彬、潘愛玲，2014）。集團(tuán)母公司對下屬單位的財(cái)務(wù)資源和狀況，采用計(jì)劃、資金和指標(biāo)進(jìn)行過程控制和考核，一般不干涉下屬單位的具體經(jīng)營模式和運(yùn)營過程，只評價各下屬單位經(jīng)營業(yè)績的財(cái)務(wù)表現(xiàn)（盛青，2012）。所以這種管控模式是相對較為分權(quán)的管控模式，運(yùn)用這種模式的典型國企有招商局集團(tuán)、中國兵裝集團(tuán)等。

2.戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控包括確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、反饋評價。在這種模式下，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對公司內(nèi)外環(huán)境的分析，并審時度勢制定符合本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)劃計(jì)劃，各下屬分子公司則對集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃計(jì)劃進(jìn)行逐層分解，并制定本單位和本層級的目標(biāo)和計(jì)劃，以及與之相配套的經(jīng)營方案、預(yù)算計(jì)劃，集團(tuán)公司的各職能部門對下屬單位負(fù)責(zé)指導(dǎo)和管理，但下屬分子公司有著相對獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)，從而保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)利益和社會效益的最大化（劉現(xiàn)偉，2011）。所以戰(zhàn)略管控是在母公司集權(quán)下，各下屬分子公司相對分權(quán)的管控模式。運(yùn)用這種管控模式的典型國企有國家電網(wǎng)、中國石油天然氣集團(tuán)、中國中鋼集團(tuán)公司、中國石油化工集團(tuán)等，目前大多數(shù)中央企業(yè)都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

3.運(yùn)營管控模式

運(yùn)營管控模式是較為傳統(tǒng)的管控模式，實(shí)行該模式的企業(yè)通常有著較為龐大的集團(tuán)總部，由專業(yè)人士組成的職能部門負(fù)責(zé)對下屬分子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行“一竿子到底”的管理，涉及下屬分子公司經(jīng)營管理的多個方面：分子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)資源調(diào)配、生產(chǎn)計(jì)劃、原材料采購、人力資源開發(fā)與管理等。各下屬分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子也是由集團(tuán)公司任命委派，負(fù)責(zé)執(zhí)行和完成集團(tuán)公司的相關(guān)指令和要求，一些壟斷性的和大規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)的國企多采用此種模式。相比前兩種管控模式，運(yùn)營管控是最集權(quán)的一種管控模式（于志超，2014）。運(yùn)用這種模式的典型公司有中國農(nóng)業(yè)銀行、北京農(nóng)商銀行等。

（二）基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)的集團(tuán)管控模式

作為新時期國企集團(tuán)化管控模式變革的外部刺激因素，互聯(lián)網(wǎng)+正顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從供應(yīng)鏈到終極客戶的理念?；ヂ?lián)網(wǎng)+和大數(shù)據(jù)技術(shù)正在改變傳統(tǒng)的決策模式和管理體系，從而促使集團(tuán)公司經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新。基于互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)的集團(tuán)管控主要聚焦在兩個方面：決策層主要完成大數(shù)據(jù)管控的頂層設(shè)計(jì)，開展復(fù)雜數(shù)據(jù)處理和模型分析，建立符合自身運(yùn)營特點(diǎn)的商業(yè)模式。而運(yùn)營執(zhí)行層則開展數(shù)據(jù)收集和整理，并根據(jù)決策層指令完成商業(yè)運(yùn)作。

1.決策層的集團(tuán)化管控：集團(tuán)公司的戰(zhàn)略制定越來越趨向于數(shù)據(jù)收集分析、科學(xué)預(yù)測、精準(zhǔn)定位、動態(tài)調(diào)整。對于戰(zhàn)略的制定和確定已經(jīng)從傳統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)制定升級為動態(tài)響應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系（馮米等，2012）。首先，集團(tuán)公司決策層通過下屬分子公司收集的大量數(shù)據(jù)，完成縱、橫信息數(shù)據(jù)的協(xié)調(diào)與分享，通過管控工具對集團(tuán)外部環(huán)境進(jìn)行準(zhǔn)確分析，科學(xué)預(yù)測，引導(dǎo)集團(tuán)公司對于業(yè)務(wù)和市場的精準(zhǔn)定位，并最終確定集團(tuán)管控的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，通過以大數(shù)據(jù)分析為核心的管控制度和流程體系的建立，可以動態(tài)管控戰(zhàn)略目標(biāo)以及與之相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場資源、客戶資源等一系列的管控客體。集團(tuán)公司據(jù)此建立系統(tǒng)的決策層-運(yùn)營執(zhí)行層，母公司-分子公司的信息數(shù)據(jù)體系，包括信息數(shù)據(jù)收集、分析、考核、過程監(jiān)測、決策的一整套流程，通過這一制度流程體系，使各層級的管理者運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維和創(chuàng)新思維來制定管理決策，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，引導(dǎo)員工完成變革（王力軍，2008）。最后，互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)使集團(tuán)企業(yè)的組織架構(gòu)更為動態(tài)靈活。由于大數(shù)據(jù)能夠提供豐富生動、科學(xué)精確的可視化分析模型進(jìn)而導(dǎo)出結(jié)果，集團(tuán)化企業(yè)根據(jù)大數(shù)據(jù)的收集與共享這一原則目標(biāo)，調(diào)整各部門、以及母子公司職能，決策層可以快速、準(zhǔn)確的得到需要的科學(xué)的信息數(shù)據(jù)以及據(jù)此建立模型導(dǎo)出的結(jié)果，來促進(jìn)決策層對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和決策的科學(xué)制定（錢婷、武常岐，2012）。通過利用如平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值、資源管理系統(tǒng)等集團(tuán)化管控工具對集團(tuán)下屬單位、分子公司的商業(yè)運(yùn)營行為進(jìn)行過程監(jiān)控與分析，調(diào)整和整合各下屬單位、分子公司的職能和運(yùn)營目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控。

2.運(yùn)營執(zhí)行層的集團(tuán)化管控：集團(tuán)管控在運(yùn)營執(zhí)行層面需要開展數(shù)據(jù)收集和整理，并根據(jù)決策層指令完成商業(yè)運(yùn)作。通過組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整，運(yùn)營執(zhí)行層可以快速收集集團(tuán)需要數(shù)據(jù)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，在信息數(shù)據(jù)的驅(qū)動下綜合運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘與抓取，數(shù)據(jù)前后端開發(fā)、移動開發(fā)、測試與運(yùn)維、用戶研究、交互設(shè)計(jì)等技術(shù)支撐其具體的商業(yè)運(yùn)作。

（三）大集成管控模式

多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)為應(yīng)對復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，采用多種經(jīng)營策略，這在一定程度上解決了投資的風(fēng)險(xiǎn)，但也使國企集團(tuán)要面對不同的業(yè)務(wù)板塊所對應(yīng)的不同的競爭市場（湯谷良、戴天婧，2014），這就導(dǎo)致不同的業(yè)務(wù)板塊存在盈利模式、產(chǎn)品生命周期、技術(shù)手段、客戶需求等的差異化（韻江等，2006）。由此，集團(tuán)化管控必須綜合考慮不同業(yè)務(wù)板塊所對應(yīng)的競爭市場的特點(diǎn)，綜合運(yùn)用各種管控工具，調(diào)動集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子決策層、分子公司管理者、基層班組長乃至員工的積極性與創(chuàng)造力，構(gòu)建融“領(lǐng)導(dǎo)干部、人力資源、業(yè)績評價、企業(yè)文化”管控四位一體的大集成管控體系。

1.領(lǐng)導(dǎo)干部管控模式

這種管控模式是國企所特有的，并在黨的十八大以后，被重點(diǎn)加強(qiáng)的管控模式。主要包括財(cái)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)和巡視制度監(jiān)督三個方面。領(lǐng)導(dǎo)干部管控模式通常是自上而下的管控，其特點(diǎn)是管控主體系不同層級的出資人或出資人代表，而客體則是擁有經(jīng)營管理權(quán)的各層級領(lǐng)導(dǎo)班子成員。（1）由于企業(yè)的經(jīng)營管理最終都能反映在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，所以財(cái)務(wù)監(jiān)督涉及集團(tuán)公司運(yùn)營的方方面面。財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)管控模式原理一致，在領(lǐng)導(dǎo)干部管控模式中，主要是由出資人采用綜合的財(cái)務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)等方面進(jìn)行的綜合評價和考核，促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子成員能夠合法合規(guī)的開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。（2）內(nèi)部審計(jì)則是通過較為科學(xué)的手段和方法，站在相對獨(dú)立的立場上，對于集團(tuán)公司的經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)行為進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評價和咨詢管理，糾正經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)行為中的錯漏之處，增進(jìn)企業(yè)價值的管理活動。（3）巡視制度監(jiān)督。巡視制度最早出現(xiàn)于2003年，到2013年，根據(jù)黨的十八大“更好的發(fā)揮巡視制度監(jiān)督作用”要求，中央開始了新一輪的國有企業(yè)的巡視工作。國有企業(yè)既是經(jīng)營主體，也是代表國家行使資產(chǎn)管理的責(zé)任主體，其領(lǐng)導(dǎo)班子的全體乃至大部分成員都是共產(chǎn)黨員，對中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員來說，其中很多人更是黨的高級領(lǐng)導(dǎo)干部，因此巡視監(jiān)督是對國企領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是黨員領(lǐng)導(dǎo)干部在企業(yè)運(yùn)營過程中發(fā)生腐敗行為和錯誤決策的紀(jì)律管控（高東勝，2014）。通過群眾談話、民主生活會、調(diào)查測評等方式發(fā)現(xiàn)問題，并在巡視工作后對企業(yè)進(jìn)行反饋，對發(fā)現(xiàn)的問題不姑息、不遷就，對查證屬實(shí)的貪腐行為和職務(wù)犯罪先以黨的紀(jì)律進(jìn)行處罰，再移交司法機(jī)關(guān)，使巡視工作對于國企黨員領(lǐng)導(dǎo)干部的腐敗問題形成高壓態(tài)勢，形成震懾，從而達(dá)成管控的目的。

2.人力資源管控模式

人力資源管控模式是對國企集團(tuán)人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘甄選、職業(yè)生涯、培訓(xùn)開發(fā)、績效薪酬、員工關(guān)系等進(jìn)行的管理控制。主要分為以下三種：（1）全管型模式。是指集團(tuán)企業(yè)的母公司作為管控主體，對集團(tuán)內(nèi)部的所有人力資源開展的全面管理，集團(tuán)內(nèi)部的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、人才開發(fā)與培養(yǎng)、人才甄選與決策、績效管理與薪酬保險(xiǎn)、股權(quán)激勵與員工持股等制度與流程體系由集團(tuán)母公司統(tǒng)一制定，下屬單位、分子公司具體實(shí)施，集團(tuán)母公司通過相關(guān)的制度流程對下屬單位、分子公司實(shí)行管理控制。這種管控模式是分權(quán)程度較低、集權(quán)程度較高的管控（李林江，2015）。（2）指導(dǎo)型模式。是指集團(tuán)母公司作為集團(tuán)人力資源的管控主體，對下屬單位、分子公司的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、人才開發(fā)與培養(yǎng)、人才甄選與決策、績效管理與薪酬保險(xiǎn)、股權(quán)激勵與員工持股等制度與流程體系的建設(shè)提出指導(dǎo)原則和意見，各下屬單位、分子公司據(jù)此結(jié)合自身實(shí)際，設(shè)計(jì)人力資源相關(guān)制度流程，并由集團(tuán)母公司審核備案，這種管控模式屬于集權(quán)與分權(quán)適中的管控。（3）參謀型模式。是指集團(tuán)母公司建立基于大數(shù)據(jù)信息化為核心的人力資源綜合服務(wù)平臺，為各下屬單位、分子公司的人力資源管理提供參謀、咨詢式的顧問服務(wù)，下屬單位、分子公司根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際情況制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、人才開發(fā)與培養(yǎng)、人才甄選與決策、績效管理與薪酬保險(xiǎn)、股權(quán)激勵與員工持股等制度與流程體系。參謀型管控模式屬于分權(quán)程度較高，集權(quán)程度較低的管控。

3.業(yè)績評價管控模式

業(yè)績評價管控是國企集團(tuán)化管控的較常采用的管控模式，該模式是集團(tuán)公司通過制定業(yè)績考核與評價辦法對下屬單位、分子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)等進(jìn)行逐項(xiàng)綜合考評，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行綜合排名（王鳳彬等，2014）。主要包括業(yè)績評價指標(biāo)體系建立、業(yè)績評價計(jì)劃、業(yè)績評價指標(biāo)實(shí)施、業(yè)績成果的確定、業(yè)績評價結(jié)果應(yīng)用等方面。其中業(yè)績評價指標(biāo)體系建立是與國有企業(yè)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連的（陳志軍、劉曉，2010），是業(yè)績評價管控模式的基點(diǎn)和核心。需要通過母公司與分子公司交互討論、公司業(yè)務(wù)分析與分子公司業(yè)務(wù)分解，經(jīng)多方充分論證后得到，并在內(nèi)外環(huán)境變化過程中根據(jù)集團(tuán)公司戰(zhàn)略動態(tài)變化而調(diào)整。從管控的流程角度可以分為成本管控、流程管控和成果管控。成本管控是對原材料、物流、勞動力、固定資本投資等成本指標(biāo)進(jìn)行衡量，流程管控則將財(cái)務(wù)、人力、行政、業(yè)務(wù)等內(nèi)部制度流程作為衡量指標(biāo)，成果管控則是對最終財(cái)務(wù)指標(biāo)通過經(jīng)濟(jì)增加值等工具進(jìn)行衡量，成本管控、流程管控和成果管控互為補(bǔ)充、互相整合，共同構(gòu)成國有集團(tuán)公司的業(yè)績評價管控鏈條。

4.企業(yè)文化管控模式

企業(yè)文化管控模式相對人力資源管控、業(yè)績評價管控而言，較難以把握。企業(yè)文化是國有企業(yè)在長期的工作和實(shí)踐中形成的企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與長期客戶、企業(yè)與社會之間的價值準(zhǔn)則，是維系企業(yè)內(nèi)部員工共同完成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、保持成長狀態(tài)的精神紐帶和中長期承諾。集團(tuán)母公司需要通過強(qiáng)有力的宣貫與引導(dǎo)，尊重集團(tuán)公司尤其是下屬分子公司員工的創(chuàng)造力和積極性，重視和發(fā)展他們的價值實(shí)現(xiàn)，使長期積淀的企業(yè)文化植入分子公司的經(jīng)營管理和日常工作中。企業(yè)文化管控需要從企業(yè)的長期發(fā)展過程中積累的行為事件入手，提煉和挖掘符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工整體發(fā)展需求的企業(yè)精神和核心價值觀，從而形成集團(tuán)企業(yè)的獨(dú)特的價值觀和企業(yè)文化體系，對其進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化和調(diào)整，將與之對應(yīng)的價值觀和精神通過制度、流程、活動、會議等形式內(nèi)化于心，外化于行，最終使集團(tuán)企業(yè)員工形成為著集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、上下同心，共同前進(jìn)的氛圍。

三、國有企業(yè)集團(tuán)化管控的路徑優(yōu)化

1.選擇集團(tuán)管控模式

明確集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對于確定總部的功能定位，選擇合適的集團(tuán)化管控模式，起著至關(guān)重要的決定性作用（Collis et al.，2012）。其實(shí)管控模式本身并沒有優(yōu)劣好壞之分，只要所選擇的集團(tuán)管控模式能夠提高集團(tuán)企業(yè)的整體績效，為集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造價值增值，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)下屬分子公司所使用和接受，就是成功的集團(tuán)管控模式。通過企業(yè)的大數(shù)據(jù)處理分析系統(tǒng)，集團(tuán)企業(yè)可以動態(tài)審視集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境的變化，對于市場的變化和客戶的需求導(dǎo)向可以進(jìn)行準(zhǔn)確定位和基本預(yù)測，進(jìn)而確定集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和未來業(yè)務(wù)布局。在確定了集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略之后，各下屬單位、分子公司的子戰(zhàn)略就可以進(jìn)行清晰定位和準(zhǔn)確布局了（Egelhoff，2010）。選擇何種管控模式正是在明確了整體戰(zhàn)略和子戰(zhàn)略之后，進(jìn)行選擇和組合的。在選擇管控模式時還要關(guān)注各種管控模式和管控工具的協(xié)調(diào)配合和搭配統(tǒng)一，另外，由于外界環(huán)境的不斷變化，適時升級調(diào)整管控模式也應(yīng)成為常態(tài)。

2.明確集團(tuán)總部的功能定位

總部的功能定位是確定集團(tuán)化管控模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵（Fiss et al.，2013）。新時期集團(tuán)化管控通常把集團(tuán)總部定位為整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃中心、大數(shù)據(jù)信息中心、資本運(yùn)營中心、財(cái)務(wù)計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)控制中心、人力資源管理中心等“五大中心”，由此，總部應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的職能主要集中在戰(zhàn)略決策、大數(shù)據(jù)處理、運(yùn)營協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)控制、職能保障五大方面，戰(zhàn)略決策是基于大數(shù)據(jù)為核心的對集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)因應(yīng)，科學(xué)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，合理確定業(yè)務(wù)布局；大數(shù)據(jù)處理是通過下屬單位數(shù)據(jù)收集，建立模型進(jìn)行分析，最終確定集團(tuán)公司的商業(yè)邏輯與商業(yè)模式；運(yùn)營協(xié)調(diào)通過綜合協(xié)調(diào)集團(tuán)公司的內(nèi)外部資源，使實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)濟(jì)價值和社會效益最大化；風(fēng)險(xiǎn)控制則是快速準(zhǔn)確預(yù)判集團(tuán)公司可能、潛在的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管控預(yù)案，及時對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排除和管理；職能保障主要是通過人力、財(cái)務(wù)、信息、行政、黨群、紀(jì)檢、審計(jì)、計(jì)劃等職能部門，在整體戰(zhàn)略的指引下，為各下屬單位、分子公司提供有效有力保障。通過對總部的明確定位，最終確定集團(tuán)公司的具體管控模式、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織內(nèi)各部門職能定位、下屬單位和分子公司的業(yè)務(wù)布局和職責(zé)權(quán)限。

3.完善崗位職責(zé)為核心的制度流程體系

工作流程即一系列的將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與組織工作相關(guān)的活動。而制度體系則是使流程得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的有力保障。有效落實(shí)集團(tuán)化管控的關(guān)鍵就是建立一個以崗位職責(zé)為核心的制度流程支撐體系，崗位職責(zé)是所有工作的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，崗位職責(zé)因?yàn)閬碓从诮M織戰(zhàn)略的分解和長期業(yè)務(wù)形成，因此可以使決策層的戰(zhàn)略意圖通過崗位職責(zé)進(jìn)行金字塔式的傳遞，然后再通過制度流程體系的構(gòu)建，使戰(zhàn)略意圖得以落地。對集團(tuán)公司的各個部門根據(jù)業(yè)務(wù)條線開展科學(xué)的崗位分類和工作分析，通過工作分析確定每個崗位的職能職責(zé)，對其職責(zé)所對應(yīng)的流程進(jìn)行梳理，確定該職責(zé)流程所需要的技術(shù)規(guī)范和質(zhì)量依據(jù)，再將這些規(guī)范和依據(jù)上升到制度層面。通過崗位職責(zé)體系的建立和不斷完善，使集團(tuán)公司對下屬各分子公司的管控能夠縱向到崗位，橫向到部門，企業(yè)可以輕松提取相關(guān)管控指標(biāo)，進(jìn)行有的放矢的管理。

4.建立大集成管控體系

建立大集成管控體系，需要綜合考慮與管控模式相關(guān)的包括集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)布局、預(yù)防領(lǐng)導(dǎo)班子腐敗、人力資源管理、企業(yè)文化建設(shè)、工作流程體系以及大數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)等一系列重要因素，在集團(tuán)公司層面進(jìn)行系統(tǒng)思考、頂層設(shè)計(jì)。領(lǐng)導(dǎo)干部管控是大集成管控體系的基礎(chǔ)，是核心中的核心，領(lǐng)導(dǎo)干部屬于企業(yè)集團(tuán)中的頂端，屬于高級經(jīng)管和專業(yè)技術(shù)人才，更是黨的高級領(lǐng)導(dǎo)干部，管好了就抓住了大集成集團(tuán)管控體系的“牛鼻子”，管不好整個大集成管控體系都有失敗的危險(xiǎn)；人力資源管控則能夠充分發(fā)揮集團(tuán)公司乃至下屬分子公司員工的積極性和創(chuàng)造力，是大集成管控體系的關(guān)鍵；業(yè)績評價管控通過綜合的業(yè)績評價指標(biāo)體系完成集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是大集成管控體系的終極任務(wù)；企業(yè)文化管控則通過整個集團(tuán)企業(yè)員工共同遵守的價值準(zhǔn)則來促進(jìn)每位員工的價值體現(xiàn)，是大集成管控體系的紐帶和橋梁。

四、國有企業(yè)集團(tuán)化管控的實(shí)踐應(yīng)用

案例企業(yè)錦鵬集團(tuán)公司位于北京市的麗澤金融商務(wù)區(qū)（FBD），屬于北京豐臺區(qū)的大型國有企業(yè)集團(tuán)，注冊資本金4237.74萬元，員工1080人，下設(shè)18個分公司、8個子公司和1個參股公司。原有業(yè)務(wù)范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)、銷售；金融辦公物業(yè)管理；置業(yè)租賃；小額金融貸款；環(huán)衛(wèi)與園林景觀；物資供應(yīng)與倉儲；高端酒店管理；會議會展服務(wù)；金融信息咨詢；文化創(chuàng)意。隨著北京市麗澤金融商務(wù)區(qū)的開發(fā)，對集團(tuán)公司的整體業(yè)務(wù)規(guī)劃和人員素質(zhì)提升帶來了巨大的挑戰(zhàn)，集團(tuán)公司必須進(jìn)行適時的集團(tuán)化管控變革。

1.發(fā)展戰(zhàn)略的重新調(diào)整

原有業(yè)務(wù)板塊的形成有其歷史原因，業(yè)務(wù)板塊相互之間無必要關(guān)聯(lián)性，支撐度較差，業(yè)務(wù)布局混亂，戰(zhàn)略不清晰。原有戰(zhàn)略及其產(chǎn)業(yè)布局已無法順應(yīng)時代要求，基于此，錦鵬集團(tuán)高層決定對企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)化管控的變革。根據(jù)北京市麗澤金融商務(wù)區(qū)未來10年的區(qū)域整體規(guī)劃，結(jié)合自身發(fā)展優(yōu)劣勢，錦鵬集團(tuán)重新對集團(tuán)公司業(yè)態(tài)進(jìn)行布局，將房地產(chǎn)開發(fā)整合為地產(chǎn)板塊，突出金融元素，建立以金融地產(chǎn)為核心的開發(fā)銷售板塊；將金融辦公物業(yè)管理與置業(yè)租賃整合為金融地產(chǎn)置業(yè)與物業(yè)板塊，著力打造自持有物業(yè)及運(yùn)營板塊；將小額金融貸款與金融信息咨詢整合為投資與信息咨詢板塊；將高端酒店管理與會議會展服務(wù)整合為酒店與會展服務(wù)板塊；保留環(huán)衛(wèi)與園林板塊；將物資供應(yīng)與倉儲根據(jù)前后端并入地產(chǎn)板塊和金融地產(chǎn)置業(yè)與物業(yè)板塊。最終確定金融地產(chǎn)板塊為核心，金融地產(chǎn)置業(yè)與物業(yè)板塊與投資與信息咨詢板塊作為雙驅(qū)動引擎，酒店與會展服務(wù)板塊作為后續(xù)發(fā)展引擎的新戰(zhàn)略定位?；趹?zhàn)略的重新定位，集團(tuán)公司裁撤、合并整合了3個分公司和2個子公司，將有關(guān)人員以競爭上崗的方式在集團(tuán)各兄弟公司進(jìn)行消化，同時將新的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行宣貫和動員，以使下屬單位班子成員能夠快速適應(yīng)新的戰(zhàn)略調(diào)整（徐明，2015）。

2.集團(tuán)總部功能的重新定位

原來的集團(tuán)公司總部采用傳統(tǒng)的運(yùn)營管控模式，機(jī)關(guān)人員臃腫，辦事效率低下。通過戰(zhàn)略梳理和調(diào)整后，總部功能重新定位，從原來的“大管家”調(diào)整為戰(zhàn)略與投資的發(fā)展中心，總部只對集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及各分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行決策和管理，將各分子公司的經(jīng)營決策權(quán)下放，通過領(lǐng)導(dǎo)班子、資金計(jì)劃和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等手段對分子公司進(jìn)行戰(zhàn)略管控。

3.職能職責(zé)體系的梳理更新

崗位管理的核心是部門職能的定位與劃分，最終體現(xiàn)在每個崗位清晰的職責(zé)表述和規(guī)范依據(jù)。集團(tuán)戰(zhàn)略是部門職能劃分的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，通過部門職能的明確界定，使每個崗位職責(zé)可以在工作分析之后加以確定。崗位工作分析為企業(yè)員工提供了一個工作行為的標(biāo)桿，體現(xiàn)了以“事”為中心的崗位管理，是績效管理、培訓(xùn)體系、選拔聘用以及指導(dǎo)員工的基本文件，也是崗位評價的重要依據(jù)。

首先，梳理各部門職能職責(zé)，編制有效的部門職責(zé)說明書。主要涉及由兩條支撐體系構(gòu)成的基礎(chǔ)管理框架，一個是承接戰(zhàn)略目標(biāo)和模式要素的、層層分解的目標(biāo)體系，另一個是按照戰(zhàn)略管理流程、業(yè)務(wù)實(shí)施流程的要求，對各級部門應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任來劃分部門職責(zé)。在原有部門職責(zé)說明書的基礎(chǔ)上，加入內(nèi)外部客戶、占用時間/工作量分配、部門制度流程、對應(yīng)表單等，完善部門職責(zé)說明書的內(nèi)容，從而達(dá)到科學(xué)測定、合理使用、客觀反饋目的。其次，編制崗位職責(zé)說明書，確定崗位工作職責(zé)與特征。崗位職責(zé)說明書描述了崗位的定義，內(nèi)涵和特征，包括崗位規(guī)格、崗位職責(zé)、崗位的任職資格、崗位所需流程和匯報(bào)關(guān)系等。通過對錦鵬集團(tuán)公司原有崗位職責(zé)說明書的分析，發(fā)現(xiàn)缺乏崗位的工作依據(jù)和具體完成時間，工作內(nèi)容陳舊老化，已不能指導(dǎo)目前崗位具體工作。在此基礎(chǔ)上，通過工作日志寫實(shí)法，動態(tài)測定工作內(nèi)容，細(xì)化任職資格，加入工作依據(jù)、占用時間和工作成果等可量化因素，突出體現(xiàn)工作崗位價值，確定各個崗位的具體工作特征。再次，梳理工作流程，明確工作時間節(jié)點(diǎn)。針對公司行政審批手續(xù)冗長，影響工作效率的問題，從行政部入手，了解錦鵬集團(tuán)公司審批程序，繪制合同類審批、非合同類審批、付款申請、費(fèi)用報(bào)銷四大類工作流程和審批范圍。梳理公司所有部門工作流程，繪制流程示意圖，明確每個工作時限節(jié)點(diǎn)，進(jìn)一步優(yōu)化各部門工作流程。

4.建設(shè)大集成集團(tuán)管控體系

針對自身實(shí)際需要，構(gòu)建適應(yīng)時代發(fā)展和集團(tuán)公司戰(zhàn)略的集團(tuán)管控體系是錦鵬集團(tuán)管控體系的基本訴求和核心目標(biāo)。通過領(lǐng)導(dǎo)干部、人力資源、業(yè)績評價和企業(yè)文化四位一體的管控體系的整合，建立適合錦鵬集團(tuán)的大集成管控體系。

首先，在上級黨委和錦鵬集團(tuán)公司黨委的支持下，建立并完善了領(lǐng)導(dǎo)干部管控體系，對集團(tuán)公司、下屬分子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)的基礎(chǔ)上，成立了定期巡視工作組，重點(diǎn)對領(lǐng)導(dǎo)班子成員的職務(wù)消費(fèi)、報(bào)銷流程、項(xiàng)目建設(shè)、招標(biāo)投標(biāo)等事項(xiàng)進(jìn)行管控。領(lǐng)導(dǎo)干部管控按照自上而下啟動，自下而上討論，再自上而下反饋的過程。由上級巡視工作組對下屬單位、各分子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子和經(jīng)營班子進(jìn)行巡視談話，召開民主生活會、開展群眾談話和民主測評等方式發(fā)現(xiàn)和查找問題，再對問題線索結(jié)合紀(jì)檢監(jiān)察人員進(jìn)行綜合審計(jì)，對于查證屬實(shí)的問題不回避、不遷就，錦鵬集團(tuán)通過領(lǐng)導(dǎo)干部管控發(fā)現(xiàn)和查處下屬單位問題線索50多條，查證屬實(shí)問題事項(xiàng)20多項(xiàng)，并通過逐級反饋，限期整改，使下屬各分子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員認(rèn)真整改問題，財(cái)務(wù)和審計(jì)部門加強(qiáng)和完善對相關(guān)制度和流程的執(zhí)行和審批力度，有效的預(yù)防和遏制了下屬單位和各分子公司管理層的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇。

其次，采用指導(dǎo)型人力資源管控，完善治理結(jié)構(gòu)，合理授權(quán)分權(quán)。對集團(tuán)整體人力資源政策和策略提出指導(dǎo)原則和意見，各下屬單位、分子公司設(shè)計(jì)適合自身實(shí)際的人力資源制度和流程；完善下屬單位、分子公司治理結(jié)構(gòu)，規(guī)范董事會、監(jiān)事會設(shè)置規(guī)則，對下屬單位、分子公司嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”事項(xiàng)的決策、審批、申報(bào)和執(zhí)行等程序。一方面使集團(tuán)母公司的各部門、下屬各分子公司的各級領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一納入集團(tuán)人力資源管控體系，另一方面，通過制度化的授權(quán)分權(quán)體系將經(jīng)營管理等權(quán)限分層分級的授予下屬單位、各分子公司，進(jìn)一步激發(fā)下屬單位、分子公司的積極性和創(chuàng)造力，提高了運(yùn)營效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)價值增值。錦鵬集團(tuán)的金融地產(chǎn)置業(yè)與物業(yè)板塊和投資與信息咨詢在這種管控模式下成為勞動生產(chǎn)率進(jìn)步幅度最大，提升最快的業(yè)務(wù)板塊，尤其是投資與信息咨詢板塊是此次集團(tuán)化管控改革設(shè)立的，僅用了不到半年時間，在年底就實(shí)現(xiàn)盈利。

再次，通過業(yè)績評價管控，由錦鵬集團(tuán)公司制定戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理體系，進(jìn)一步分解到各業(yè)務(wù)板塊，形成各下屬單位、分子公司的業(yè)績評價指標(biāo)體系，具體包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)、投融資指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、客戶市場指標(biāo)等量化指標(biāo)，以及職能支持、運(yùn)營執(zhí)行、制度規(guī)劃等定性指標(biāo)。通過系統(tǒng)化的業(yè)績評價指標(biāo)較準(zhǔn)確的反映了各下屬單位、分子公司的經(jīng)營管理實(shí)際，科學(xué)引導(dǎo)整個職能職責(zé)體系的準(zhǔn)確劃分和界定，進(jìn)一步明確指標(biāo)責(zé)任人和責(zé)任單位，杜絕了過去多頭管理、責(zé)權(quán)不清導(dǎo)致的低效率、推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生?；ヂ?lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)技術(shù)對業(yè)績評價管控提供決策支持，構(gòu)建科學(xué)合理、高效的大數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)可以幫助組織進(jìn)一步提高工作效率、防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高決策的科學(xué)性?；诖?，錦鵬集團(tuán)公司引入了資源信息管理系統(tǒng)（ERP），初步建立了覆蓋全集團(tuán)的數(shù)據(jù)分析和響應(yīng)體系，為集團(tuán)公司的管控提供有效的信息支持。

最后，錦鵬集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)了企業(yè)文化管控。錦鵬集團(tuán)公司有著長期的發(fā)展歷史，在不同的發(fā)展階段，集團(tuán)公司形成了一整套獨(dú)特的，全員響應(yīng)并遵守的價值準(zhǔn)則和行為規(guī)范。通過提煉、宣貫、設(shè)計(jì)和引導(dǎo)等幾個步驟，將錦鵬集團(tuán)的企業(yè)文化的精髓提煉出來，錦鵬集團(tuán)的企業(yè)價值觀的核心內(nèi)涵是孝悌、拼搏、包容、誠信和創(chuàng)新，企業(yè)精神是亮劍精神。企業(yè)文化形成以后，再對錦鵬集團(tuán)的CI、VI、MI、BI、SI等進(jìn)行重新識別和設(shè)計(jì)，同時創(chuàng)辦企業(yè)文化報(bào)，集團(tuán)公司總部定期舉辦“孝悌、拼搏與企業(yè)精神在我心中”的主題系列活動，將傳統(tǒng)文化中的《弟子規(guī)》、《孝經(jīng)》等融入企業(yè)文化的宣貫和培訓(xùn)之中，各分子公司作為分會場，并且建立“優(yōu)秀企業(yè)文化案例在我身邊”的發(fā)現(xiàn)獎勵制度，激發(fā)和引導(dǎo)各級員工愛崗敬業(yè)、企興我榮。通過這些充滿正能量的活動，有力的支撐公司的企業(yè)文化管控。

通過以上四位一體的大集成集團(tuán)管控體系的建設(shè)，錦鵬集團(tuán)的戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)布局、經(jīng)營管理、信息化建設(shè)等有了質(zhì)的飛躍，真正走上了戰(zhàn)略有方、管控有力、干部有心、員工有勁的良性發(fā)展的快車道，產(chǎn)生出了巨大的經(jīng)濟(jì)和社會效益。

1.陳志軍、劉曉：《母子公司協(xié)同效應(yīng)評價的一種模型》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2010年第10期，第51-56頁。

2.馮米、路江涌、林道謐：《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)匹配的影響因素：以我國臺灣地區(qū)企業(yè)集團(tuán)為例》，載《管理世界》，2012年第2期，第73-81頁。

3.高東勝：《國有企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)問題研究》，載《管理工程師》，2014第1期，第12-14頁。

4.李婭：《大數(shù)據(jù)背景下的集團(tuán)管控》，載《企業(yè)管理》，2014年第7期，第111-114頁。

5.劉現(xiàn)偉：《新時期中央企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇與重構(gòu)》，載《中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊》，2011年第12期，第35-37頁。

6.李林江：《國有企業(yè)集團(tuán)管控三維度探析—法人治理、微觀控制和價值管理》，載《市場論壇》，2015年第1期，第27-28頁。

7.劉斌：《三維突破：解構(gòu)中國企業(yè)集團(tuán)成長》，中國人民大學(xué)出版社，2012年版。

8.李彬、潘愛玲：《母子公司協(xié)同效應(yīng)的三維結(jié)構(gòu)解析及其價值相關(guān)性檢驗(yàn)》，載《南開管理評論》，2014年第1期，第76-84頁。

9.錢婷、武常岐：《中國國有企業(yè)集團(tuán)：基于情境化特征的探討》，載《經(jīng)濟(jì)學(xué)動態(tài)》，2012年第4期，第51-61頁。

10.盛青：《走出集團(tuán)管控模式的困境》，載《企業(yè)管理》，2012年第3期，第20-22頁。

11.盛青：《集團(tuán)管控模式應(yīng)用的有效性分析》，載《西部財(cái)會》，2012年第5期，第54-56頁。

12.湯谷良、戴天婧：《多元化經(jīng)營集團(tuán)管控體系創(chuàng)新研究》，載《財(cái)會通訊》，2014年第4期（上），第6-9頁。

13.王斌：《集團(tuán)戰(zhàn)略，事業(yè)部類型與財(cái)務(wù)管控體系》，載《財(cái)務(wù)與會計(jì)（理財(cái)版）》，2011年第7期，第65-68頁。

14.王力軍：《金字塔結(jié)構(gòu)控制，投資者保護(hù)與公司價值—來自中國民營上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)》，載《財(cái)貿(mào)研究》，2008年第4期，第74-82頁。

15.王鳳彬、江鴻、王璁：《央企集團(tuán)管控架構(gòu)的演進(jìn)：戰(zhàn)略決定、制度引致還是路徑依賴？—一項(xiàng)定性比較分析（QCA）嘗試》，載《管理世界》，2014年第12期，第92-114頁。

16.徐明：《戰(zhàn)略人力資源管理》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2015年版。

17.于志超：《商業(yè)銀行綜合經(jīng)營下的人力資源管控模式探析—以中國農(nóng)業(yè)銀行為例》，載《農(nóng)村金融研究》，2014年12期，第39-43頁。

18.袁傳信、吳芳芳：《集團(tuán)化管控存在的問題及對策》，載《企業(yè)研究》，2013年第9期，第74-75頁。

19.韻江、劉立、高杰：《企業(yè)集團(tuán)的價值創(chuàng)造與協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制》，載《財(cái)經(jīng)問題研究》，2006年第4期，第79-86頁。

20. Collis D， Young D， Goold M. The size and composition of corporate headquarters in multinational companies： Empirical evidence. Journal of International Management，2012， 18（6）：260-275.

21. Egelhoff G W. How the parent headquarters adds value to an MNC. Management International Review ， 2010，50（1）： 413-431.

22. Fiss P C， Cambre B，Marx A. Configurational theory and methods in organizational research. UK： Emerald Group Publishing， 2013.

Xu Ming

（School of Social Work ，China Youth University For Political Sciences）

■ 責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

Research on the Optimization and Application of the Management and Control Mode of the State-owned Enterprise Groups in the New Period

The reform of state owned enterprises plays an important role in the national economy， and the development of the state-owned enterprises depends on the effective group management and control. This article from the management and control of the new period of state-owned enterprise group faces the new changes of analyze， then summarize and to adapt to the traditional control mode， large Internet data management mode， integrated control mode three group management and control model based on； on the basis of a large state-owned enterprise group as an example， through reasonable choice of control mode，determine the headquarters of the functional orientation， improve on the post responsibility as the core system of process system， establish integrated management and control system four aspects of group control system for path optimization and practical application.

Reform of State Owned Enterprises； Group Management and Control； Mode Selection； Optimization； Application